【正文】 。核心供應(yīng)商伙伴關(guān)系建立了一汽轎車與供應(yīng)商 相互信任的關(guān)系，同時充分利用供應(yīng)商的能力，有時買方甚至可以對供應(yīng)商的 零部件不進行檢查就直接使用，因此容易形成對供應(yīng)商的過分依賴，甚至造成 企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的喪失，而且在這種模式下供應(yīng)商也會一定程度地缺乏競爭 壓力，從而有可能缺乏不斷創(chuàng)新的動力。因此要 在核心供應(yīng)商確定后，定期跟蹤其對供應(yīng)成本的貢獻表現(xiàn)。另外，充分的知識、技術(shù)共享既促進了雙方的溝通，增強了信任，還 對雙方都有極大的經(jīng)濟價值。核心供應(yīng)商伙伴關(guān)系的建立，對供 應(yīng)商而言，供應(yīng)商在新項目的選擇上享有優(yōu)先權(quán)，供應(yīng)關(guān)系更加穩(wěn)定、長久， 供應(yīng)總額也比較大，從而帶來了規(guī)模經(jīng)濟，還可促使供應(yīng)商能夠集中精力在生 產(chǎn)、研發(fā)上。供應(yīng)商績效評估是供應(yīng) 商貨期表現(xiàn)的 重要依據(jù)，進行核心供應(yīng)商建設(shè)也是對績效表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商的一種有效的激 勵政策。選擇核心供應(yīng)商應(yīng)優(yōu)先 考慮該零部件屬于重要零部件，產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造等在市場不易獲得，其次 該供應(yīng)商應(yīng)與一汽轎車合作多年，在一汽轎車的同類供應(yīng)商中供貨占較大份額 （或用年供貨金額進行橫向?qū)Ρ龋? 經(jīng)過多年的發(fā)展事實也表明，在今天技術(shù)密集、市場競爭日趨激烈的汽車 行業(yè)，一汽轎車的發(fā)展也迫切需要這種伙伴式的供應(yīng)商來支持一汽轎車的發(fā)展。當時，由于多 年對內(nèi)部生產(chǎn)力的改善使企業(yè)降低內(nèi)部成本的潛力已經(jīng)枯竭，于是企業(yè)將注意 力轉(zhuǎn)向外部的成本降低途徑，企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系開始發(fā)生戰(zhàn)略性的變化，雙 方互相視對方為合作伙伴，在互信的基礎(chǔ)上遇到問題互相溝通，一起分析原因， 共同分擔成本，共享利潤，共同保證和提高質(zhì)量，形成一種長期互惠的“雙贏” 關(guān)系。 （ 4）核心供應(yīng)商伙伴關(guān)系建立 眾所周知，一臺汽車是由上萬個零部件組裝而成的，供應(yīng)商所提供的原材 料數(shù)量和質(zhì)量將直接影響產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量，所提供的資源價格將會直接影響 到產(chǎn)品成本、價格和利潤，因此供應(yīng)商對企業(yè)的 長遠發(fā)展起著決定性作用。 ③建立有效的激勵政策 進行有效的績效評價后，對于一直績效評價較高的供應(yīng)商，在各方面均支 持一汽車的發(fā)展，對于這樣的供應(yīng)商，在激勵 方面因不僅僅局限于年終的表彰 上，建議適當?shù)貙⒉糠止?yīng)商發(fā)展為長期的合作伙伴，在新的產(chǎn)品及新項目上 進行優(yōu)先考慮，或在付款政策的支持上略有傾斜。 ②加強與供應(yīng)商績效表現(xiàn)方面的溝通 目前一汽轎車對供應(yīng)商的評價僅僅止內(nèi)部流程，相關(guān)業(yè)務(wù)人員評價完，交 由主管領(lǐng)導審核簽字完，到每年的年末作為評選優(yōu)秀供應(yīng)商、特殊貢獻供應(yīng)商等的依據(jù)，然后進行存檔，具體到供應(yīng)商問詢?yōu)槭裁幢槐頁P或批評，這一年的 合 作還有哪些具體的方面需要改進，則無法得知。如在質(zhì)量能力的指標上，不再局限于 PPM值的表現(xiàn)，同時需要參照第三 方對其進行的年度評價，以此來衡量企業(yè)的運作是否規(guī)范；在成本表現(xiàn)指標方 面，還應(yīng)細化到主動節(jié)約成本能力的表現(xiàn)；對于交貨的表現(xiàn)，除了對日常交貨 的準時化程度進行評價，還應(yīng)增加到貨數(shù)量、庫存控制、累計斷貨時間及由此 而帶來的財務(wù)損失統(tǒng)計，將這些表現(xiàn)體現(xiàn)在評 價指標中；在客戶報怨方面，這 一部分目前是最被忽視的，因此建議組織各部門與供應(yīng)商業(yè)務(wù)接口的相關(guān)人員， 定期做好記錄，從質(zhì)量服務(wù)、售后服務(wù)、服務(wù)響應(yīng)時間、服務(wù)人員素質(zhì)等多方 面綜合評價。 ①量化供應(yīng)商評價系統(tǒng) 在現(xiàn)有供應(yīng)商年度評定表格的基礎(chǔ)上，如果有可能則按月或按季度進行評 定，至年終進行匯總，同時對比分析變化趨勢。 （ 3）建立有效的供應(yīng)商激勵體制 一汽轎車體系內(nèi)現(xiàn)有供應(yīng)商共有近 500家，如此龐大數(shù)量的供應(yīng)商，在生 產(chǎn)規(guī)模、供應(yīng)的零部件種類、數(shù)量及供應(yīng)商技術(shù)水平、管理水平、人員素質(zhì)等 方面均有較大的差異。 一汽轎車在供應(yīng)商培育與支援方面，應(yīng)重點做好以下幾個方面： ①扶持供應(yīng)商提升設(shè)計和制造過程的質(zhì)量保證能力：主動與供應(yīng)商溝通， 讓供應(yīng)商精確掌握我們的要求；對供應(yīng)商的 APQP（先期產(chǎn)品品質(zhì)規(guī)劃和管理計 劃）和 PPAP（生產(chǎn)零部件批準程序）過程進行監(jiān)督和指導，給予供 應(yīng)商需要的 技術(shù)支持；與供應(yīng)商共同改進零部件的質(zhì)量問題；與供應(yīng)商共同完善其采購過 程、制造過程的質(zhì)量控制手段和方法；幫助供應(yīng)商完善物流過程中的標識管理 和不合格品（特別是讓步接收件和返工件）控制等。 因此，為了確保一汽轎車與供應(yīng)商的共同發(fā)展，對供應(yīng)商培育和支援工作， 優(yōu)化供應(yīng)商水平，也必然成為供應(yīng)商管理的一項重 要工作內(nèi)容。 （ 2）提高供應(yīng)商培育和支援效率 汽車零部件企業(yè)的 發(fā)展都是伴隨著汽車工業(yè)的發(fā)展而發(fā)展的，只有一汽轎 車的發(fā)展才能使供應(yīng)商得到發(fā)展，同樣，供應(yīng)商的發(fā)展也會促使一汽轎車的發(fā) 展。 ④建立信息安全機制，一汽轎車應(yīng)根據(jù)各供應(yīng)商與一汽轎車合作的密切程 度及重要性設(shè)置不同的供應(yīng)商權(quán)限，這樣既和各供應(yīng)商加強了信息互動和交流， 又控制了共享信息傳播的渠道，避免重要信息的泄露對一汽轎車的經(jīng)營帶來風 險。 ③定期舉辦（每季度或每半年）一次商業(yè)合作評論會議，這樣的活動是與 供應(yīng)商（或關(guān)鍵供應(yīng)商）之間分享機密的戰(zhàn)略信息的主要渠道，這樣的活動必 須在嚴格的保密協(xié)議下進行。 一汽轎車建立信息共享的方法有： ①利用現(xiàn)有的“電子采購平臺： ASCM系統(tǒng)”，建立共享數(shù)據(jù)信息庫，定 期上傳、更新一汽轎車生產(chǎn)、銷售、庫存信息，并對這些信息進行分類，形成 不斷發(fā)展的動態(tài)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)庫 傳達給各相關(guān)供應(yīng)商。 一汽轎車應(yīng)該制定與供應(yīng)商實現(xiàn)信息共享的機制，不僅指一汽轎車企業(yè)內(nèi) 部的生產(chǎn)、庫存信息共享，更重要的是和部分特定關(guān)聯(lián)供應(yīng)商之間的共享產(chǎn)品 開發(fā)、計劃、市場波動等信息，基于上述完善信息共享的機制，一汽轎車的供 應(yīng)商便能及時地掌握整個供應(yīng)鏈及市場的情況 ，因此，市場銷售的風險和不確 定性將大大降低，在此基礎(chǔ)上，供應(yīng)商就能夠根據(jù)一汽轎車的供求信息，及時 調(diào)整自身的生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)需求，減少庫存積壓或缺貨的發(fā)生。而如果依 據(jù)產(chǎn)品特點、供應(yīng)商能力與合作意愿等要素進一步辨別，可細分為 5種關(guān)系類 別：戰(zhàn)略合作關(guān)系、戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系、緊密合作關(guān)系、一般合作關(guān)系、 一次性合 作關(guān)系。 加強供應(yīng)商關(guān)系管理，旨在建立和維持長久、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并通過對 雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產(chǎn)品 成本，實現(xiàn)雙贏。 有利于產(chǎn)品開發(fā)、生準、質(zhì)量及成本控制。 經(jīng)過分析，一汽轎車外協(xié)件成本中，其中二級分供方的成本達到近 57%， 這部分成本普遍控制力度不夠，且二級延伸管理成本高。經(jīng)過一汽轎車分析， 并與拉桿供應(yīng)商 進行溝通，因該拉桿供應(yīng)商也是一汽轎車的拉桿供應(yīng)商且是核心供應(yīng)商，最終 協(xié)助拉桿供應(yīng)商與總成供應(yīng)商建立合作關(guān)系。經(jīng)過 一汽轎車采購人員進行二級供應(yīng)商延伸活動，對部分二級供應(yīng)商進行成本審核， 并向其推薦一汽轎車體系內(nèi)一級供應(yīng)商，這樣就實現(xiàn)了資源共享，同時也有助 于一汽轎車對整個供應(yīng)資源有效控制。而且其本身所掌握供應(yīng)商資源比較少，加上采購人員自身業(yè)務(wù)水平有限，自 身規(guī)模不大，在價格談判上沒有優(yōu)勢。 （ 2）一二級供應(yīng)商重合度 近兩年來，因成本和質(zhì)量的原因，一汽轎車對供應(yīng)商的管理逐步延伸到二 級供應(yīng)商，甚至三級供應(yīng)商。 因此實現(xiàn)系統(tǒng)供貨后，各種零部件或原材料均由供應(yīng)商直接送往生產(chǎn)線工位， 一汽轎車計劃員只需要負責向供應(yīng)商提供準確的生產(chǎn)計劃，供應(yīng)商會在現(xiàn)場利 用生產(chǎn)計算機系統(tǒng)對現(xiàn)場物料進行最優(yōu)化的管理，根據(jù)一汽轎車生產(chǎn)計劃來拉 動自身的生產(chǎn)，實現(xiàn)補充式供貨。同時，實現(xiàn)系統(tǒng)供貨后汽車廠只需和一個一級 供應(yīng)商打交道，與二級供應(yīng)商的談判管理和協(xié)調(diào)工作將由一 級供應(yīng)商負責，一 汽轎車可以減少采購、質(zhì)量、研發(fā)、庫存等相應(yīng)的工作量，節(jié)省了人力與物力 成本。實行系統(tǒng)供貨可體現(xiàn)下述優(yōu)點： ①有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量 實行系統(tǒng)供貨后，一汽轎車會要求供應(yīng)商組織相關(guān)人員參與到一汽轎車汽 34 車生產(chǎn)的相關(guān)環(huán)節(jié)中去，這樣由于供應(yīng)商對其所提供的零部件和材料的有關(guān)性 能有更深的了解，同時供應(yīng)商在具體產(chǎn)品方 面豐富的經(jīng)驗，也會協(xié)助主機廠對 零部件和材料進行專業(yè)化的管理，這樣能更有利于產(chǎn)品工藝的優(yōu)化和產(chǎn)品質(zhì)量 的提高，也時也有利于促進一汽轎車與供應(yīng)商之間在質(zhì)量方面的溝通。當然還有一類系統(tǒng)供貨的代表如車輪總成供應(yīng)商，車輪總 成主要由車輪輪轂、輪胎、平衡塊組成，總成供應(yīng)商往往不具備上述的控制實 力，則由一汽轎車負責輪轂、輪胎供 應(yīng)商的開發(fā)，在總成供應(yīng)商處裝配完成后 再系統(tǒng)供貨給一汽轎車。 “系統(tǒng)供貨”流行的時間不長，但發(fā)展迅速，克萊斯勒汽車公司的各大汽 車廠幾乎 100%實行了系統(tǒng)供貨，歐洲的菲亞特汽車公司 60%實行了各級系統(tǒng)供 貨；德國大眾的 mosel工廠和大眾公司在 巴西、阿根廷和斯洛伐克的工廠均由 BASF實行了系統(tǒng)供貨。因此，我將從下面三 個方面論述供應(yīng)商整合管理的思路。 一汽轎車自 1997年成立以來，從最早的年產(chǎn) 1萬臺車到目前年產(chǎn)近 40萬 輛，供應(yīng)商數(shù)量也從起初的幾十家到目前的近 400家，涵蓋民營、國企、合資、獨資等各類公司，支撐著轎車公司的發(fā)展。 因此，組織起優(yōu)秀的、合適的供應(yīng)商體系，是汽車整車企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的基 礎(chǔ)，做好供應(yīng)商管理工作，也是搞好采購所必須具備的基礎(chǔ) 工作。首先，幾乎所有的汽車制造企業(yè)都把自己的命運與供 應(yīng)商聯(lián)系在一起，當我們與供應(yīng)商簽訂采購合同時，都是希望能夠與供應(yīng)商維 持長期的合作關(guān)系。自 2020年提出標準成本建設(shè)以來，一汽轎車采購部已先后完成了沖壓件標準成本 模型建設(shè)、注塑件標準成本模型建設(shè)，同時關(guān)于三元催化貴金屬市場波動模型、 橡膠成本對零件成本模型、蓄電池成本模型均正在建設(shè)中，這些標準成本的建 設(shè)工作有效地為價格決策提供支撐，同時還培訓了采購人員的成本意識與成本 判斷 水平。 對于一汽轎車，目前標準成本的計算方法主要是依據(jù)現(xiàn)有的成本 進行推測。 在會計管理中，標準成本通常是指在正常生產(chǎn)條件下制造產(chǎn)品產(chǎn)有的成本 32 額。 同樣，一汽轎車在自主品牌借用一些功能件成功后，如轉(zhuǎn)向泵、轉(zhuǎn)向機、 壓縮機等，在國內(nèi)均找到了替代資源，并且實驗成功后，在自主品牌車型上實 現(xiàn)了批量，而且價格均實現(xiàn)至少 30%的 降低，但卻很少能在 Mazda品牌上裝車， 導致 Mazda車型成本居高不下。第一則是成本最優(yōu) 的問題，如標準件，一汽轎車在自主品牌推出后，標準件基本上采取借用的方 式，然后在國內(nèi)生產(chǎn)。 （ 2）發(fā)揮借用件降成本作用