【正文】 一汽轎車目前在這一項工作上已經(jīng)展開，并且取得了不錯的效果，奔騰 B50、 B70的很多零部件均是借用原 Mazda 6的零件，降低了產(chǎn)品的開發(fā)成本和供貨的 質(zhì)量風險，同時因為產(chǎn)量的提高，也實現(xiàn)供貨價格的降低。本文想說的就是汽車 底盤部分，是目前國內(nèi)外汽車行業(yè)借用 最多的部分，甚至達到了抄襲的地步， 如比亞迪的 F吉利的帝豪借用豐田的花冠。 （ 1）推動新車型借用平臺建設 近年來，一汽轎車的自主研發(fā)水平及研發(fā)成果一直為業(yè)內(nèi)所詬病，紅旗品 牌的持續(xù)低迷表現(xiàn)也一直困擾著一汽集團。 每一家汽車企業(yè)在開發(fā)一款新車時，大多數(shù)是基于公司現(xiàn) 有的技術平臺上 完成，如一汽轎車的奔騰 B50、 B70產(chǎn)品均是基于 Mazda 6平臺，一汽大眾的寶 來、速騰均是基于原有的捷達平臺開發(fā)的，如果要全新開發(fā)一臺新車，預測將 會耗資數(shù)十億人民幣，這對于資金并不充裕的國內(nèi)汽車企業(yè)來說，顯然是不現(xiàn) 實的。同時這些數(shù)據(jù)的收集、整理也可作為制定新 產(chǎn)品的目標成本的依據(jù)和推動標準成本建設的基礎。因此在進入正式量產(chǎn) 階段的 3個月內(nèi)，公司規(guī)劃將檢查車型的目標成本達成情況，進行成本績效的 評價，確認責任歸屬，以評價各功能小組的績效成果。在進入設計階段后， 仍需要不斷進行成本分析 ，尋找可降低成本的空間，直到進入試生產(chǎn)階段，只 有在實際成本達到目標成本的前提下，才能進入到最后的生產(chǎn)。先分析各 部件是否能滿足產(chǎn)品規(guī)劃書要求的性能，在滿足功能的基礎上，運用價值工程 的方法降低成本。 成本規(guī)劃活動的目標分解到各設計部門的各個零部件之后，產(chǎn)品部的各設 計小組就可以開始對產(chǎn)品的功能進行分析，做出設計方案，設計出產(chǎn)品原型。目標成本與估計成本之間的差 距，也是需要通過設計活動來進行控制的。 （ 2）設計階段實現(xiàn)目標成本 在汽車業(yè)內(nèi)流傳著這樣一句話“產(chǎn)品的成本 80%是設計出來的”。然后將成本規(guī)劃目標進一步細分給負責 開發(fā)的、由各部門人員參與的功能小組，如車身小組、底盤組等。開發(fā)提案包括車型的基本參數(shù)、目標售價及預計銷量等，開發(fā)提案經(jīng)公司 經(jīng)管會及相關產(chǎn)品規(guī)劃委員會核準承認后，即進入目標成本的制定階段。 （ 1）以市場為導向設定目標成本 一般的汽車企業(yè)是每 4年推出一款全新的車型（當然現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)是多 個項目在并行運作的），在新車型上市前 3年，一般就開始進行目標成本規(guī)劃。 目標成本的管理方法最早源自于日本豐田，是一種在進入生產(chǎn)階段前降低 成本與利潤管理的綜合性經(jīng)營管理制度。 這樣的工作思路均屬于后期的成本控制，工作難度大、進展慢，且常常受制于 供應商。在汽車價格下降和原材料價格上漲 而導致整車成本攀升的雙重壓力下， 如何合理地控制零部件采購成本，是當前汽車企業(yè)采購部門面臨的一個重要難 題。 28 隨著國內(nèi)轎車市場的競爭愈發(fā)激烈，而且產(chǎn)品的差異化程度越來越小，各 大整車廠紛紛通過降價來保證市場份額，整車降價的壓力直接增加了主機廠采 購部門的成本壓力。而關于一、二、三類零部件 認可權力的獲得，一方面需要提高自身的能力，另外也需要在新產(chǎn)品導入或國 產(chǎn)化計劃中采取積極的談判策略，提高產(chǎn)品認可的地位。 對于第一類，零部件供應商只要達到了質(zhì)量標準，一汽轎車有權對其進行質(zhì)量 認可；對于第二類零部件，一汽轎車可對供應商進行質(zhì)量標準檢驗并把檢驗結 果的數(shù)據(jù)傳送到日本或相關第三方，由日本 Mazda或第三 方進行批準。在零件國產(chǎn)化過程中要協(xié)調(diào)好和外資的關系，共同適應中 國市場文化及技術條件，從而為加快國產(chǎn)化認可創(chuàng)造條件。而一汽轎車的 Mazda產(chǎn)品卻往往顯得對市場反應速度較慢， 這才有了在中國汽車市場出現(xiàn)井噴增長時， Mazda品牌并沒有相適應的市場增長 表現(xiàn)，相反市場份額卻在逐步下降。 這樣的情況，一是產(chǎn)品認可費用高，二是產(chǎn)品開發(fā)和國產(chǎn)化的周期較長， 往往達到 6到 18個月，大大影響了投產(chǎn)時間進度。 （ 3）加強協(xié)調(diào)優(yōu)化國產(chǎn)化及認可過程 一汽轎車在自主品牌奔騰上市之前，在產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)量認可上較多地依靠 外方合作伙伴日本馬自達。 在生產(chǎn)準備期間，小組的工作方式使采購部能夠推測出產(chǎn)品開發(fā)項目中的 每個階段的工作內(nèi)容及所需要的時間，公司各部門及供應商之間能夠直接交流， 這樣做的目的就是讓小組成員及時了解每個階段所發(fā)生的重大事件，并能夠發(fā) 現(xiàn)當該項目落后于整個車型項目主計劃進 度時，能及時采取有效措施，防止“臨 時采購”、“工程監(jiān)察”等等意外情況的出現(xiàn)。 （ 2）優(yōu)化采購生產(chǎn)準備過程 外協(xié)產(chǎn)品的生產(chǎn)準備過程從“產(chǎn)品技術會談”開始，到“零件投產(chǎn)通知” 結束，整個生產(chǎn)準備過程涉及生產(chǎn)部、質(zhì)保部、產(chǎn)品部、采購部、財務部、供 應商等多部門、多人員，在現(xiàn)有流程中， 采購部一直都很被動，總是在其它部 門完成任務之后或出現(xiàn)異常之后，采購部才會采取相應的行動，雖然采購部擁 有著關于供應商能力的信息和知識等，但很多時候仍處于“救火隊員”的角色。因此， 對于這類零部件的采購，重點應致力于管理成本最小化。一汽轎車應 26 該針對不同的零部件，制定出與之相適應的高效的采購流程。 本文將重點從流程改進層面進行優(yōu)化設計： （ 1）優(yōu)化采購項目審核流程 根據(jù)現(xiàn)有采購流程，產(chǎn)品部、質(zhì)保部、采購部在聯(lián)合考察、評價供應商并 詢價結束后，需要做產(chǎn)品開發(fā)能力、體系建設能力、成本控制能力三個方面的 評價，先后向項目主查、采購委員會預備會（部長級）、采購委員會（經(jīng)管會） 匯報，經(jīng)采購委員會審核后，才能正式確定項目啟動，進入生產(chǎn)準備階段。流程改進強調(diào)漸進式改變，在現(xiàn)有流程基礎上進行改 進，建立新的流程。流程優(yōu)化包括兩個層面上的涵義，一 是流程重組，另一個是流程改進。因 此，對集團內(nèi)供應商扶持、實施優(yōu)先采購制度，需要對市場環(huán)境、其它資源配 置情況、供應商合作意愿等多方面綜合考慮，同時需要一汽轎車管理層進行多 方協(xié)調(diào)后而形成一種特殊的采購制度，并用以指導外協(xié)零部件的采購工作。 最后，一汽轎車系一汽集團直接控股，而一汽集團下屬有多家合資或獨資 零部件企業(yè)。其自身在一些 關鍵零部件的采購上往往處于被動地位，如發(fā)動機、變速箱、 ESP等，這些技術 大多為一些世界知名企業(yè)所控制。 首先，關于標準件、沖壓件、注塑件等簡單工藝零部件的采購，建議進行 集中采購制度，盡可能利用現(xiàn)有資源進行詢價、招標，不主張發(fā)展多家供應商， 不利于形成規(guī)模優(yōu)勢，且隨著這類非核心零件類供應商數(shù)量的增加，會增加一 汽轎車的 管理成本。所以，在我們的外協(xié)零部件的采購中，在 注重零部件采購的工作中， 也應注重購買技術與產(chǎn)品并重，應該細分市場，針 對不同的項目采取不同的采購模式與方法，真正形成技術、貨物、服務和工程 并重的科學采購體制。為此， 一汽轎車的外協(xié)零部件采購也應吸取經(jīng)驗教訓，不能僅僅停留在采購零部件本 身的實物上，而忽略對先進技術或核心技術的采購控制。 （ 3）零部件采購應注重購買技術與產(chǎn)品并重 外協(xié)產(chǎn)品零部件的采購實際上也是對供應商的技術采購，是指對當時尚未 存在，但可能在新車型 SOP之前研發(fā)出來的零部件或控制系統(tǒng)發(fā)出采購的行為。所以在選擇新的零 部件供應商時，對于具有同步開發(fā)能力的供應商，要根據(jù)零部件的科技含量和 市場競爭程度等因素外，可以高于其它同類不具有同步開發(fā)能力供應商的價格 24 采購。 （ 2）建立核心供應商優(yōu)先采購、同步開發(fā)優(yōu)惠采購 一汽轎車在確定的零部件采購項目審批過程中，應優(yōu)先安排核心供應商的 采購，核心供應商是一汽轎車發(fā)展壯大的基石，它們大多數(shù)與一汽轎車建立了 “唇亡齒寒”的合作關系，因此，在新產(chǎn)品已有備選核心供應商情況下，應優(yōu) 先考慮核心供應商采購。 對于通過評價、審核的供應商，向供應商頒發(fā)證書，收入供應商目錄， 為一汽 轎車后續(xù)零部件選擇供應商提供操作依據(jù)。因此，為了較好的完成自主品牌的戰(zhàn)略 建設，必須要建立明確的采購政策。而對于標準件，日本是全球最大的標準件制造國，其在成本上 也有較大的優(yōu)勢，因此建議此類產(chǎn)品可采取全球采購的方法。 對于 B類零部件，這些均屬于汽車上的重點零部件，直接影響到汽車的性 能與舒適度，如傳動軸、轉向器、空調(diào)、制動器等，因此，建議這類零部件的 供應商選擇上，要重點將開發(fā)能力放在首位，對制造水平、質(zhì) 量保證能力、成 本控制能力進行橫向對比，同時要對中國的零部件市場做深入的調(diào)研，在每類 零部件均做好資源儲備工作。關于發(fā)動機和變速箱， 一汽轎車一直都是采用進口散件的形式然后組裝完成的。 A類為關鍵零部件：四門兩蓋、 發(fā)動機、變速箱等； B類為重要零部件：傳動系統(tǒng)、轉向系統(tǒng)、空調(diào)系統(tǒng)、電器 系統(tǒng)、制動系統(tǒng)； C類 為普通零部件：沖壓件、車輪、內(nèi)飾、標準件等。 經(jīng)過多年的發(fā)展，一汽轎車現(xiàn)有的供應商資源基本以 Mazda供應商為主， 在一汽轎車后續(xù)的自主品牌建設中，因受限于自身研發(fā)能力不足、國內(nèi)汽車零 部件工業(yè)發(fā)展落后等原因，一些關鍵零部件繼續(xù)沿用了原 Mazda供應商。 汽車零部件種類多、要求高，沒有任何一種單一的采購戰(zhàn)略能夠 滿足所有 的采購需求，因此建議一汽轎車將汽車零部件進行分類，識別關鍵的采購需求。不管采用什么方法，供應商 評價與選擇的總體目標，就是降低采購風險并使供應鏈的整體價值最大化。 第 4章一汽轎車零部件采購管理優(yōu)化設計 在采購管理的發(fā)展中，評價與選擇供應商是至關重要的。這些采購人員素質(zhì)參差不齊，不少新 員工（其中部分還是文科專業(yè)），缺乏供應商管理經(jīng)驗，沒有相應的技術背景， 也沒有汽車零部件生產(chǎn)加工工藝的相關知識經(jīng)驗，因此在相關 項目的談判中， 影響了工作效率。后來，隨著一汽轎車自主車 型的面世，新引入了較多的供應商，但是，在供應商管理上并沒有跟上，仍停 留在原有基礎上，新項目還不斷通過招標引入新供應商，供應商數(shù)目不斷增加， 導致原有供應商信心不足，對合作前景擔憂，新供應商又會因品種單一，效益 日趨下降，合作意愿也逐步走弱，這樣 ，新老供應商對一汽轎車的實質(zhì)性的支 19 持也便會越來越少。 一汽轎車自 2020年引入 Mazda合作后，當時幾乎全部是國外零部件，在國 內(nèi)進行組裝，后來隨著國家汽車產(chǎn)業(yè)政策的要求，逐步提高國產(chǎn)化零部件使用 的比例，因此， 國產(chǎn)化工作隨之產(chǎn)生，但國產(chǎn)化工作僅僅停留在逆向、來料加 工等單一的層面上，供應商也大多是外方指定的外資供應商，質(zhì)量、價格等均 由外方控制。 18 一汽轎車采購部一直