【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 那么我們?cè)撊绾闻囵B(yǎng)孩子的自信心呢？ 首先，尊重孩子，多聽聽孩子說(shuō)話，鼓勵(lì)他說(shuō)話，尊重他的意見 ；不當(dāng)眾指責(zé)、批評(píng)孩子，這一點(diǎn)我們以前做得很不好。 其次，信任孩子，不要小看，相信他，不要以為他什么都不懂，當(dāng)他什么都懂，放手讓他去做，多鍛煉鍛煉。比如說(shuō)這次老師讓他們編讀書小報(bào)，對(duì)于一個(gè)一年級(jí)的孩子來(lái)說(shuō)確實(shí)是有點(diǎn)難度的，但我覺(jué)得不能因?yàn)殡y而父母替他包辦，讓他自己動(dòng)手，找資料、寫字、畫插 圖，好不好是其次，重要的是讓他知道這個(gè)過(guò)程，不要錯(cuò)過(guò)讓他學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。他見人不會(huì)說(shuō)話，你就不讓他說(shuō)，那他就永遠(yuǎn)也不會(huì)說(shuō)話；他辦事辦不好，你就不讓他辦，你就剝奪了他學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。父母不要把子女的事情全辦了。如果父 母的能力強(qiáng)，把所有的事情都辦了，孩子的能力就差，這叫大樹底下不長(zhǎng)草。 第三，善于站在孩子的立場(chǎng)想問(wèn)題，孩子失敗了要給他安慰，成功了要加以鼓勵(lì)，有過(guò)失要及時(shí)指正并及時(shí)肯定，讓他相信如果繼續(xù)努力他會(huì)做得更好。 第二個(gè)想法：注意培養(yǎng)良好的習(xí)慣很重要。 大家都知道，對(duì)一個(gè)人的成才，智力因素（也說(shuō)成智商）很重要，它包括觀察能力、記憶能力、思維能力、想象能力等，但智商高、腦子好并不一定就能成才。比如我國(guó)宋朝的“神童”方仲永， 5 歲就能寫詩(shī)，鄉(xiāng)人稱之為“奇才”，其父為此帶他周游四方以牟利，忽視了對(duì)他的教育，最后“神童”方仲永和普通人沒(méi)什么兩樣。研究表明，智商對(duì)人的成功影響大概只有 20%，而 80%的因素取決于非智力因素（也即情商）。非智力因素它包括情感、情緒、興趣、意志、性格等。讓孩子有良好的情緒、健康的心態(tài)、較強(qiáng)的意志力、以誠(chéng)待人的交往能力等等，可能比一時(shí)的好成績(jī)、高分?jǐn)?shù)重要得多。培養(yǎng)非智力因素，是一個(gè)復(fù)雜的事，也有很多途徑、辦法，我們覺(jué)得最主要的，或者說(shuō)我們家長(zhǎng)能做到的是培養(yǎng)孩子良好的學(xué)習(xí)、生活習(xí)慣。如何培養(yǎng)呢，關(guān)鍵要注意兩條： 一是從我做起，就是和孩子一起做，要孩子做到的，家長(zhǎng)也要做到。要 他少看電視，自己就不能整天對(duì)著電視機(jī)；讓他情緒好，家長(zhǎng)自己要情緒好；要他做事能堅(jiān)持，自己就要能堅(jiān)持；要他以誠(chéng)待人，自己就不要虛情假意。培養(yǎng)孩子良好的交往能力，是大家都很重視很關(guān)心的，最要緊的，是努力讓孩子心中有他人。尤其現(xiàn)在幾乎都是獨(dú)身子女，以自我為中心。①教育孩子善于站在別人的角度思考問(wèn)題 —— 移情換位。比如，批評(píng)他不開心了，讓他想想自己是家長(zhǎng)會(huì)怎么做，和同學(xué)伙伴有沖突了，想想自己是對(duì)方如何做，這樣會(huì)理解、會(huì)寬容，慢慢就能很好地與人相處了。②教育孩子要與人分享。每次有好東西，我們都任由他和伙伴、姐妹、兄弟分 享，從中享受快樂(lè)，獲得信任和友誼。 二是要循序漸進(jìn)地培養(yǎng)習(xí)慣，生活、學(xué)習(xí)有規(guī)律，這是一個(gè)逐步養(yǎng)成的過(guò)程。逐漸讓孩子養(yǎng)成好習(xí)慣，不斷改掉不良習(xí)性，不能操之過(guò)急，也不能放任自流。比如放學(xué)回家，一定要先做作業(yè)，再好看的電視也不能讓他先看；自己整理書包，整理自己東西的習(xí)慣；幫助大人做力所能及的事情的習(xí)慣等等。家長(zhǎng)要明確要求，毫不含糊，定下目標(biāo)加以重復(fù)訓(xùn)練，要有耐心和恒心。不要錯(cuò)過(guò)培養(yǎng)好習(xí)慣的最佳時(shí)機(jī)。 以上僅是我的兩點(diǎn)想法。在老師的悉心教導(dǎo)下，一起努力，相信我們一定能把孩子培養(yǎng)成健康、快樂(lè)、充滿陽(yáng)光 的孩子。謝謝大家！ 第五篇：如何激勵(lì)員工進(jìn)步 如何激勵(lì)那些無(wú)法完成任務(wù)的員工 一些員工會(huì)在開始的時(shí)候干得很不錯(cuò)，卻很難完成任務(wù)。他們似乎永遠(yuǎn)都在努力地讓足球越過(guò)球門線。他們因?yàn)槠渌墓ぷ鞣中?，或者在沒(méi)有完成手上的任務(wù)之前就被安排去完成另一個(gè)項(xiàng)目。 你可以用鞭子讓這些人專心完成工作，但是心理學(xué)的世界里，有更多更為精巧的工具可以幫助你實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。我們馬上就來(lái)看一看吧。（“ Geez，他難道不能不受打攪地完成這個(gè)工作嗎 ?”） 心理學(xué)家 HeidiGrantHalvorson 在最近的一項(xiàng)研究中指出了那些完成工作和無(wú)法完成工作，起碼是永遠(yuǎn)在試圖完成工作的人之間的一個(gè)重要區(qū)別。她表示，這個(gè)區(qū)別就是在追求目標(biāo)的過(guò)程中，人們是用已經(jīng)完成了多少還是還剩下多少工作來(lái)衡量自己的進(jìn)度。 這項(xiàng)研究顯示，那些總是向前看，關(guān)注自己還剩下多少工作未完成 —— “喔，我還有十一場(chǎng)重要的訪談要做，還要寫一個(gè)總結(jié)報(bào)告”—— 這樣的人才是那些真正能夠完成工作的人。他們把剩下的工作作為自己的動(dòng)力。 相反，那些喜歡看自己已經(jīng)完成了多少工作的人 —— “喔，我已經(jīng)完成了五個(gè)里程碑了，到目前為止已經(jīng)完成了 53%的工作” —— 則很容易懈怠，并且喜歡找點(diǎn)其他的事情來(lái)做。下面我們介紹一下應(yīng)該如何讓這樣的選手回到自己的位置上，完成自己的使命。 Halvorson 認(rèn)為關(guān)鍵在于控制贊揚(yáng)。 Halvorson 寫道，“了不起的經(jīng)理們能夠創(chuàng)造出了不起的員工，他們會(huì)提醒員工關(guān)注獎(jiǎng)金，在員工的工作達(dá)到里程碑的時(shí)候，避免給出太過(guò)熱情洋溢地贊揚(yáng)。” 你的員工中也出現(xiàn)了無(wú)法完成工作的情況嗎？你是如何解決這個(gè)問(wèn)題的？ 績(jī)效管理的轉(zhuǎn)向與搖 從不同績(jī)效管理的理念和模式特點(diǎn)中可以發(fā)現(xiàn)，如果以好的企業(yè)管理為歸祉，績(jī)效管理有多重路徑，所謂條條大道通羅馬。但從國(guó)內(nèi)企業(yè)的績(jī)效管理現(xiàn)狀來(lái)看，大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效管理是有問(wèn)題的，表現(xiàn)之一是片面化，即以歐美或港臺(tái)模式為導(dǎo)向，對(duì)不乏做得很好但屬于土生土長(zhǎng)的中小企業(yè)，以及傳統(tǒng)的管理思想和文化都缺乏認(rèn)知，更加沒(méi)有很好地實(shí)踐；表現(xiàn)之二是“左傾”，所謂過(guò)猶不及。現(xiàn)在不乏企業(yè)過(guò)于教條地實(shí)施科學(xué)管理、職業(yè)化那一套，由此導(dǎo)致企業(yè)管理冰冷僵化、有制度少人性，合法但不合情理。 如果把職場(chǎng)人比喻 為魚， 60、 70 后可能比 80、 90 后的職場(chǎng)人有著更強(qiáng)的適應(yīng)性或忍耐力，即便泥沙俱下、環(huán)境渾濁也依然能夠頑強(qiáng)地生存，活命的意志力非常頑強(qiáng)，但是后者因?yàn)橄忍斓呐囵B(yǎng)環(huán)境已經(jīng)不同，其生存環(huán)境也許可以忍受工業(yè)化學(xué)廢棄物的排泄，但卻未必能夠瞬間適應(yīng)泥沙俱下的環(huán)境惡化，當(dāng)其死亡頻頻出現(xiàn)，其生命力和生命意志的脆弱面也尤為凸顯。 近期頻頻發(fā)生 80、 90 后職場(chǎng)人跳樓事件，原因自然和這個(gè)人群的特點(diǎn)有關(guān)，但從企業(yè)管理本身找原因的話，發(fā)生這類事件的企業(yè)，其績(jī)效管理的導(dǎo)向多半存在上述兩大績(jī)效管理問(wèn)題。以富士康的績(jī)效管理為例，作 為一家典型的臺(tái)資代工企業(yè)，無(wú)論是如媒體報(bào)道其管理有“軍隊(duì)文化”特色，還是未能很好地將臺(tái)灣本土傳統(tǒng)文化移植過(guò)來(lái)，再或?qū)⒖茖W(xué)管理的那一套使用過(guò)度，抑或除以上三種因素的綜合外還有管理所不能左右的因素，包括企業(yè)規(guī)模過(guò)大管理難以細(xì)致入微、處于產(chǎn)業(yè)鏈下游利潤(rùn)嚴(yán)格受擠壓只能壓榨人工 (如提升勞動(dòng)強(qiáng)度、延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間、克扣績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)以壓縮人工成本 )、流水線生產(chǎn)勞動(dòng)的客觀要求決定等等，都是上述問(wèn)題的典型表現(xiàn)。 對(duì)于富士康這類企業(yè)，要解決管理的問(wèn)題，首先要談的不是解決辦法，而是管理者是否意識(shí)到存在管理問(wèn)題 (據(jù)媒體的報(bào)道，郭臺(tái) 銘先生似乎一直沒(méi)有承認(rèn)是自身的管理出現(xiàn)了問(wèn)題，而只是將員工頻頻跳樓歸結(jié)為員工個(gè)性和情緒管理不當(dāng)，公司失責(zé)在沒(méi)有及時(shí)阻撓 )。這之后才是深度分析具體管理問(wèn)題的所在并對(duì)癥下藥。藥方有的可能是中藥性質(zhì)，有的可能是西藥性質(zhì)，前者重在治本但療效見緩，需要持之以恒的耐力以及“他山之石可以攻玉”的智慧，而并非簡(jiǎn)單地“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”；后者治標(biāo)不治本，但是見效快，能夠很好地阻止病情惡化和病毒擴(kuò)散。 就富士康來(lái)講，其內(nèi)部已經(jīng)接納了不少西醫(yī)的方子，包括建立愛(ài)心援助小組、熱線以及出臺(tái)各類文件、政策，從實(shí)際效果來(lái)看應(yīng)該有所 作用但是療效并不顯著。而治本性質(zhì)的中藥方目前似乎還尚未踐行，諸如加速轉(zhuǎn)型、升級(jí)或者廠區(qū)搬遷至內(nèi)陸、東南亞經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)等，因?yàn)檫@些辦法確實(shí)非一日之功就可以實(shí)現(xiàn)。 其實(shí)所有的藥方都遺漏了這樣的思路，便是轉(zhuǎn)換學(xué)習(xí)對(duì)象和模式，并向全面和均衡的管理模式轉(zhuǎn)向，在理念和實(shí)踐上防止繼續(xù)片面和偏激。以富士康的績(jī)效管理轉(zhuǎn)向?yàn)槔?，無(wú)疑需要加大力度和加快速度改變其績(jī)效管理導(dǎo)向，至于具體該如何轉(zhuǎn)、向哪里轉(zhuǎn)，筆者在此援引幾家家電和電池制造企業(yè)的例子來(lái)回答。 績(jī)效轉(zhuǎn)向，功夫在詩(shī)外 某民營(yíng)電池制造企業(yè) A 的績(jī)效管理 也面臨“向左走還是向右走”的問(wèn)題，此前效法的對(duì)象也是英美模式，績(jī)效管理體系從表面看來(lái)非常科學(xué)、完備、復(fù)雜，流程、文檔不計(jì)其數(shù)，但現(xiàn)實(shí)結(jié)果是：績(jī)效管理不過(guò)是認(rèn)認(rèn)真真走形式，因?yàn)榭?jī)效考評(píng)的結(jié)果往往因人情等最終毫無(wú)用處，而且，在管理規(guī)模越來(lái)越大的同時(shí)，人員的流動(dòng)率越來(lái)越高，管理則越來(lái)越?jīng)]有辦法。 為了改變這一現(xiàn)狀并希望從多方著力改變管理等問(wèn)題， A 企業(yè)派出了包括人力資源部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部、工程部等多部門管理者前往某日資家電制造企業(yè) B 和電池企業(yè) C 參觀學(xué)習(xí)，并讓一行人歸來(lái)后撰文報(bào)告此行的學(xué)習(xí)收獲。因?yàn)樽鳛橥械?C 企業(yè)，確實(shí)是用更小的土地面積、更高的空間利用率、更好的自動(dòng)化和流程水準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了更可觀的利潤(rùn)、更低的人員流動(dòng)率。 在眾多的匯報(bào)中，大家歸納出了這樣的共識(shí)，那就是 B、 C 企業(yè)的管理理念落實(shí)在細(xì)節(jié)化的行為之中，并且從廠房設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、機(jī)械設(shè)備等多方面保證高效、安全、低成本，而不是像中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的做法，重質(zhì)量、抓效益、安全生產(chǎn)、以人為本等等宣傳多于實(shí)踐，且成本意識(shí)根本沒(méi)有在企業(yè)建立之初細(xì)化到各個(gè)環(huán)節(jié)，更極少利用相關(guān)環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)性降低損耗，多半是將節(jié)約成本的重任全部壓在使用人工以及具體的生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)，由此 讓企業(yè)的管理尤其是績(jī)效管理難度加大。 舉例來(lái)講， C 企業(yè)根據(jù)節(jié)省物流損耗的需要，按照工藝流程將廠區(qū)設(shè)計(jì)成烏龜型，這一設(shè)計(jì)如果換成國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)審核，多半會(huì)