【文章內(nèi)容簡介】 情況 ,重新 評(píng)價(jià)其提供的服務(wù)是否滿足履行合同的 17 / 51 要求 ,并確保其后續(xù)的施工能力。對(duì)分包商的 重新評(píng)價(jià) ,可以加強(qiáng)對(duì)分包商履約過程的控制和監(jiān)督 ,通過及時(shí)剔除不合格的分包商 ,確保項(xiàng)目順利實(shí)施。在 ISO9000 族質(zhì)量管理體系有效運(yùn)行控制下的專業(yè)分包管理既能 起到規(guī)范有效管理的目的 ,又能與企業(yè)原有管理體系相融合 ,值得在建設(shè)領(lǐng)域廣泛 推行。 第二節(jié) EPC 工程總承包項(xiàng)目下分包商的選擇 在建設(shè)工程項(xiàng)目管理實(shí)踐中有一句流傳甚廣的俗諺“成也分包 ,敗也分包 ” 。它形 象而深刻 地說明了分包商的質(zhì)量在工程實(shí)施中是最關(guān)鍵的影響因素之一。合格的專業(yè)分包商應(yīng)該具有良好的安全、質(zhì)量紀(jì)錄、經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)工人隊(duì)伍、良好的裝備設(shè)施 ,能夠在不出現(xiàn)財(cái)務(wù)問題的前提下按業(yè)主要求的標(biāo)準(zhǔn)完成所承擔(dān)的工程。如果僅僅依靠報(bào)價(jià)選擇分包商 ,往往會(huì)產(chǎn)生低素質(zhì)的分包商逐出高素質(zhì)承包商而中標(biāo)的現(xiàn)象。低素 質(zhì)的分包商帶來的不僅僅是項(xiàng)目質(zhì)量控制難度增加 ,而且往往成為工期延長、增加工 程成本和管理精力的主要因素。因此 ,在工程總承包項(xiàng)目 中分包商的選擇是一項(xiàng)絲毫不能馬虎的工作。 一、 分包 商 采購管理模式 根據(jù)確定分包商的決策權(quán)在企業(yè)總部還是在項(xiàng)目經(jīng)理部可以將分包商采購的管理模式分為三種方式 :公司集權(quán)式采購模式、項(xiàng)目經(jīng)理部采購模式和公司與項(xiàng)目經(jīng)理部 結(jié)合的混合模式。 (1)公司集權(quán)式采購模式。由公司總部管理部門根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理部的需要 18 / 51 選擇合適的 分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程 ,分包合同簽定后交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理。采用這種方式 是考慮到公司掌握著較項(xiàng)目部更為廣泛的資源和信息渠道 ,公司的采購管理有豐富的 經(jīng)驗(yàn)積累 ,更為規(guī)范和程序化 ,又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢。公司集 中管理采購 ,能夠在更大的市場中找到性價(jià)比最佳的分包價(jià)格 ,有利于公司對(duì)項(xiàng)目 成本的宏觀控制。這種模式的不足是 ,項(xiàng) 目團(tuán)隊(duì)在對(duì)分包商的管理中 ,存在對(duì)分包 商的了解不全面或管理溝通的磨合期長 ,形成 “ 難管 ” 局面 ,通過建立良好的管理 組織架構(gòu)和溝通渠道 ,這個(gè)問題應(yīng)該是可以避免的。但是 ,如果在部門利益高于企 業(yè)整體利益的文化氛圍下 ,這種方式往往引發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)總部管理職能部門的抵 觸情緒。一旦出現(xiàn)分包商管理失控的情況 ,追究責(zé)任時(shí)容易出現(xiàn)相互推諉扯皮的 現(xiàn)象。 (2)項(xiàng)目經(jīng)理部采購模式是指公司派到建設(shè)項(xiàng)目現(xiàn)場的管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要 ,自 行尋找和選擇分包商 ,由公司授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理部與分包商簽定分包合同。這種方式更貼 近實(shí)際 ,管理效 率高 ,項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)分包商的管理更加直接、有力。但是 ,由于項(xiàng)目 經(jīng)理部自身資源和信息的局限性 ,可能找不到最合適的分包商 ,宏觀上對(duì)成本控制不 利 ,因?yàn)槭且皇乱蛔h無法獲得批量采購的優(yōu)惠 ,對(duì)于企業(yè)長期發(fā)展所需的戰(zhàn)略合作伙 伴的選擇 或 培養(yǎng)方面是不利的。 (3)公司與項(xiàng)目經(jīng)理部相結(jié)合的混合采購模式?；旌夏Ｊ降倪x用需要在企業(yè)整體利 益觀下進(jìn)行 ,根據(jù)工程項(xiàng)目的實(shí)際情況 ,以有優(yōu)勢的一方為主導(dǎo)設(shè)計(jì)分包商的采購方 式。一般而言 ,對(duì)大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng) 工程由公司集中控 制。 19 / 51 小型的、筒單的、合同額不大的項(xiàng)目采用自行選擇分包商 ,并向公司報(bào)批的方式。筆 者認(rèn)為 ,工程總承包業(yè)務(wù)涉及的專業(yè)面廣、采購的種類多 ,不僅需要多專業(yè)知識(shí)的儲(chǔ) 備 ,分包商采購應(yīng)該成為公司集中采購任務(wù)的重要組成內(nèi)容。從價(jià)格上來說集中采購 才能獲得批發(fā)的優(yōu)惠 ,從保證供應(yīng)時(shí)效性來說戰(zhàn)略合作伙伴地位在工程出現(xiàn)趕工、供 貨變更時(shí)尤顯重要。工程總承包商建立合格的分包商名錄 (數(shù)據(jù)庫 )并且不斷進(jìn)行更 新 和維護(hù) ,這是儲(chǔ)備社會(huì)資源的一項(xiàng)十分重要的具體措施。集中采購分包商的模式的運(yùn) 行過程中 ,應(yīng)該注意保護(hù)項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)分包商管理 的積極性 ,應(yīng)制定相應(yīng)的激勵(lì)和控 制措施 ,及時(shí)地對(duì)分包商的能力、服務(wù)配合意識(shí)作出評(píng)判和記錄。 二、 總承包商與分包商的關(guān)系 在美國的工程建設(shè)行業(yè)中 ,總承包商和分包商的職責(zé)通過合同 來明確 ,不存在上 下級(jí)關(guān)系 ,分包商具有較高的獨(dú)立性 ,在取得權(quán)利的同時(shí)也承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。 總承包商承擔(dān)全部或部分工程 ,按照?qǐng)D紙和合同約定總體協(xié)調(diào)工程建設(shè)全過程。 在工程開工前 ,系統(tǒng)安排工程建設(shè)中的各種作業(yè)。對(duì)于設(shè)計(jì)、技術(shù)上的差錯(cuò)和失誤則 由建筑師、咨詢工程師等設(shè)計(jì)者承擔(dān)。 分包商在總包合同的基礎(chǔ)上 ,按 照分包合同確定的工作范圍指揮現(xiàn)場的工作 ,直 至完成工程項(xiàng)目任務(wù)。另外 ,由于在業(yè)主 (業(yè)主代表 )和分包之間不存在直接的合同關(guān) 系 ,分包商在工作中產(chǎn)生過失 ,責(zé)任應(yīng)該由總承包商承擔(dān)。分包商可將承擔(dān)的工程再 次分包 ,業(yè)主 (業(yè)主代表 )和總 承包商對(duì)此 20 / 51 并沒有限制。但是在實(shí)際操作中因?yàn)樵俅畏职鼤?huì)導(dǎo)致成本上升且管理上也會(huì)出現(xiàn)問題 ,建筑工程一般只采用兩次分包形式。 總承包商通常將承攬的工程按照工程特點(diǎn)劃分成不同的整體分包給不同的專業(yè)分包商。在公共工程中 ,總承包商通常被業(yè)主指定了直接的施工比例 ,對(duì)建筑工程要求 達(dá)到 10%～ 30%,土木工程的比例更大。分包商承擔(dān)總承包商承攬的建筑工程中的部 分專業(yè)工程 ,如鋼結(jié)構(gòu)、機(jī)電設(shè)備、混凝土等。根據(jù)美國分包協(xié)會(huì) 2020 年 4 月對(duì)包含 機(jī)械設(shè)備、電氣工程等設(shè)備分包商的問卷調(diào)查 ,分包的從業(yè)人數(shù)從 10 人以下到 150 人以上。 美國分包合同除了使用 AIA 合同條件 (美國建筑師協(xié)會(huì) ),AGC 合同條件 (美國承 包協(xié)會(huì) )外 ,也采用其他的建設(shè)相關(guān)團(tuán)體或總包企業(yè)自己設(shè)定的合同條件。在實(shí)際應(yīng)用 最多的是總包企業(yè)自己的合同條件 ,或在 AIA 合同條件基礎(chǔ)上根據(jù)自身需要修訂部分 合同條款。 AGC 合同條件在華盛頓地區(qū)、AIA 合同條 件在中小總包、小規(guī)模工程中使 用較多。以民用建筑工程為例 ,在施工現(xiàn)場總承包商對(duì)分包商的管理中 ,總承包商在 現(xiàn)場的職員有項(xiàng)目經(jīng)理、監(jiān)督者、項(xiàng)目工程師、領(lǐng)班 ,其他現(xiàn)場人員隨工程種類不同 而不同。項(xiàng)目經(jīng)理是現(xiàn)場總責(zé)任人 ,擁有與業(yè)務(wù)相關(guān)的全部權(quán)限。主要負(fù)責(zé)和業(yè)主 (業(yè)主代表 )、設(shè)計(jì)人員的協(xié)調(diào)、申請(qǐng)支付、分包合同關(guān)系、現(xiàn)場預(yù)算管理等工作。監(jiān)督者 是日常現(xiàn)場運(yùn)營中心的工程總指揮 ,主要承擔(dān)對(duì)分包商的溝通協(xié)調(diào) ,每天的工作進(jìn)展 情況的核實(shí)。項(xiàng)目工程師主要是確認(rèn)設(shè)計(jì)圖紙 ,核實(shí)施工圖以及在其他技術(shù)方面輔助 項(xiàng)目經(jīng)理工作。領(lǐng)班是在總承包商直接施 工的情況下 ,作為總承包商職員被配置在現(xiàn) 場 ,有領(lǐng)導(dǎo)施工班組的作用。 2. FIDIC 合同條件中總承包商與分包商的關(guān)系 21 / 51 FIDIC 施工分包合同條件中分包商的一般責(zé)任包括 :分包商應(yīng)按照分 包合同的各項(xiàng)規(guī)定 ,以應(yīng)有的精心和努力對(duì)分包工程進(jìn)行設(shè)計(jì) (在分包合同規(guī)定的范圍內(nèi) )、實(shí)施 和完成 ,并修補(bǔ)其中的任何缺陷。分包商應(yīng)為此類分包工程的設(shè)計(jì)、實(shí)施和完成以及 修補(bǔ)其中任何缺陷 ,提供所需的不管是臨時(shí)性還是永久性的全部工程監(jiān)督、勞務(wù)、材 料、工程設(shè)備、總承包商的設(shè)備以及所有其他物品 ,只要提供上述物品的重要性在分 包合同內(nèi)己有明文規(guī) 定或可以從其中合理推論得出。但是總承包商與分包商另有商定以及分包合同另有規(guī)定者除外。分包商在審閱分包合同和 (或 )主合同時(shí) ,或在分包工 程的施工中 ,如果發(fā)現(xiàn)分包工程的設(shè)計(jì)或規(guī)范存在任何錯(cuò)誤、遺漏、失誤或其他缺陷 ,應(yīng)立即通知總承包商 ,分包商不得將整個(gè)分包工程分包出去。沒有總承包商的事先同 意 ,分包商不得將分包工程的任何部分分包出去。任何此類同意均不解除分包合同規(guī) 定的分包商的任何責(zé)任和義務(wù)。分包商應(yīng)將其自己的任何分包商 (包括分包商的代理 人、雇員或工人 )的行為、違約或疏忽完全視為分包商自己及其代理人、雇員或工人的 行為、 違約或疏忽一樣 ,并為之完全負(fù)責(zé)。總承包商應(yīng) 提供主合同 (工 程量表或費(fèi)用價(jià) 格表中所列的總承包商的價(jià)格細(xì)節(jié)除外 ,視情況而定 )供分包商查閱 ,并且 ,當(dāng)分包商 要求時(shí) ,總承包商應(yīng)向分包商提供一份主合同 (上述總承包商的價(jià)格細(xì)節(jié)除外 )的真實(shí) 副本 ,其費(fèi)用由分包商承擔(dān)。在任何情況下 ,總承包商應(yīng)向分包商提供一份主合同的 投標(biāo)書附錄和主合同條件第二部分的副本 ,以及適用于主合同但不同于主合同條件第 一部分的任何其他合同條件的細(xì)節(jié) ,應(yīng)認(rèn)為分包商已經(jīng)全面了解主合同的各項(xiàng)規(guī)定 (上 述總承包商價(jià)格細(xì)節(jié)除外 )。 22 / 51 國內(nèi)工程項(xiàng)目施工總承包商與分包商之間的關(guān)系基本上參照 FIDIC 的分包框架 ,但實(shí)踐中根據(jù)國內(nèi)的法律、政策、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境有所調(diào)整。從市場角度看 ,總承包 商有著雙重角色 ,既是買方又是賣方 ,既要對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目建設(shè)全部法律和經(jīng)濟(jì) 責(zé)任 ,為業(yè)主提供服務(wù) ,又要根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)選擇購買分包商服務(wù) ,同時(shí)按照分包合 同規(guī)定對(duì)分包商進(jìn)行監(jiān)督管理并履行對(duì)分包商有關(guān)義務(wù)?？偝邪滩荒芤?yàn)椴糠址职獬约涸谥骱贤蟹职糠值姆珊徒?jīng)濟(jì)責(zé)任 ,仍需對(duì)分包商的工作負(fù)全面 責(zé)任 ,這在國內(nèi)外無論從法律 上還是慣例上都是一致的。分包商在現(xiàn)場則要 接受總承包商的統(tǒng)一管理 ,對(duì)總承包商承擔(dān)分包合同內(nèi)規(guī)定的責(zé)任并履行相關(guān)義務(wù)。 三、 分包商的選擇 建設(shè)工程總承包的 EPC 模式是把項(xiàng)目實(shí)施過程的設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)試驗(yàn)收四 個(gè)階段的工作全部發(fā)包給具有上述功能的一家總承包企業(yè) ,實(shí)施統(tǒng)籌管理 ,這家企業(yè) 作為總承包商可以根據(jù)需要依法選擇合適的分包商 ,但總承包商仍將按照合同約定對(duì) 其總承包范圍內(nèi)的所有工作包括各項(xiàng)分包工作的質(zhì)量、工期、造價(jià)等內(nèi)容向業(yè)主全面負(fù)責(zé) ,就分包而言 ,分包商僅對(duì)其分包的工作向總承包商負(fù)責(zé) ,而不直接面向業(yè)主。 因此 ,EPC 總承包商對(duì)分包商的選擇是一項(xiàng)極為重要的工作。 總包商可以在投標(biāo)前選擇分包商 ,也可 以在中標(biāo)后選擇分包商 ,各有利弊。 (1)標(biāo)前選擇分包商 23 / 51 一般這種情況是 ,總包商在投標(biāo)過程中發(fā)現(xiàn)所投工程中有一些特殊專業(yè)或特殊技 能的分項(xiàng)工程 (如地基加固、鋼結(jié)構(gòu)、外裝飾等 ),總包商自己沒有能力獨(dú)立完成或 者自己單獨(dú)完成的施工成本很高。這祥總包在投標(biāo)時(shí) ,聯(lián)合相關(guān)專業(yè)分包商能夠增 強(qiáng)自己的競標(biāo)實(shí)力 ,也可以通過向分包商廣泛地詢價(jià)而降低報(bào)價(jià) ,從而增加中標(biāo)的 概率。 通過詢價(jià) ,可以對(duì)幾家分包商報(bào)價(jià)進(jìn)行比較 ,從 而在投標(biāo)前確定一家分包商 ,并 與之商定全部分包合同條件和價(jià)格 ,簽訂排他性合作意向書或協(xié)議 ,分包商 還應(yīng)該向總包商提交相應(yīng)部分的投標(biāo)保函 ,一旦主合同沖標(biāo) ,雙方的合作關(guān)系自動(dòng)成立 ,雙方 不再做任何變動(dòng)。總包商應(yīng)該采取措施保證分包協(xié)議的公正性和可操作性。 事先選擇分包商并詢問分包價(jià)格 ,但是不確定總分包關(guān)系?？偘叹屯粋€(gè)工作 ,同時(shí)請(qǐng)幾家合適的分包商報(bào)價(jià)甚至可以商談好分包條件和分包價(jià)格 ,并要求分包商對(duì) 其報(bào)價(jià)有效期做出承諾 ,但是雙方井不簽定任何文件 ,總包商并不對(duì)分包商做任何承 諾 ,保留中標(biāo)后任意選擇分包商的權(quán)利。在這種情 況下 ,分包價(jià)格具有可調(diào)整性 ,而 調(diào)整的依據(jù)是項(xiàng)目的合同價(jià)格以及分包商的數(shù)量和狀態(tài)。 在某些工程項(xiàng)目的招標(biāo)文件中 ,有時(shí)規(guī)定了業(yè)主可以在指定的分包商名單中選擇 分包商 ,產(chǎn)生這種情況可能有很多原因。例如 ,業(yè)主對(duì)整個(gè)工程按專業(yè)性質(zhì)進(jìn)行 順 序 的系列招標(biāo) ,對(duì)其中專業(yè)性強(qiáng)的分項(xiàng)工程 ,選擇自己認(rèn)為信譽(yù)好、專業(yè)能力強(qiáng)的專業(yè) 公司作為指定分包商。 (2)中標(biāo)后選擇分包商 當(dāng)總包商中標(biāo)后 ,全部價(jià)格和合同條件已經(jīng)明確 ,在這個(gè)前提下可 24 / 51 以十分詳細(xì)地 與分包商逐項(xiàng)商務(wù)談判 ,理論上可以將利潤相對(duì)豐厚的工程項(xiàng)目留給自己施工 ,有意 識(shí)地轉(zhuǎn)移一些利潤偏低風(fēng)險(xiǎn)偏大的項(xiàng)目分包給分包商。但實(shí)際上由于主合同已經(jīng)簽訂 ,開工在即或施工過程中再選擇分包商往往造成分包商乘機(jī)要挾總包商的機(jī)會(huì) ,因?yàn)榇?時(shí)在很短的時(shí)間內(nèi)找到有實(shí)力、有資信且報(bào)價(jià)理想的分包商是十分困難的。 (1)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)資源的互補(bǔ)性 總分包合作的前提必須是專業(yè)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。總包商的管理協(xié)調(diào)和市場開拓能力以及分包商的專業(yè)能力、技術(shù)專利都是雙方彼此吸引的砝碼。只有高精尖的技術(shù)水平才可以提高生產(chǎn)效率并降低成本 ,這祥雙方合作才可能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益 ,分包商的低 報(bào)價(jià)可以降低 總包商的風(fēng)險(xiǎn)壓力保證其獲得足夠的管理費(fèi)和利潤 ,而與競爭實(shí)力強(qiáng)的 總包商合作 ,也是分包商工程來源的穩(wěn)定保證。 (2)分包商以往的業(yè)績 一個(gè)分包企業(yè)在過去年度里的經(jīng)營狀況往往成為總包商考慮是否選擇該分包企業(yè)作為長期合作伙伴的重要因素。在與某分包企業(yè)交易過程中 ,該分包企業(yè)提出的報(bào)價(jià)、 質(zhì)量、工程進(jìn)度和合作態(tài)度決定其在分包市場上的信譽(yù)和聲望?？偘虘?yīng)該認(rèn)真審查分包商承擔(dān)過的類似工程的業(yè)績以及合同履行情況 ,以往業(yè)繢良好的分包商是總包商 的優(yōu)先考慮對(duì)象。 (3)分包公司的運(yùn)營情況 企業(yè)的運(yùn)營情況對(duì)合作伙伴的選擇非常重 要。要求打算長期合作的分包商和總包商在戰(zhàn)略經(jīng)營、組織及企業(yè)文化上應(yīng)保持和諧。要核查分 25 / 51 包商財(cái)務(wù)狀況和施工設(shè)備以及技術(shù)力量等 ,一般通過這些可以看出分包商的施工能力 ,在財(cái)務(wù)上主要要認(rèn)真核 查分包商提供的近幾年的財(cái)務(wù)報(bào)表 ,研究其資金來德和籌資能力、負(fù)債情況和經(jīng)營 能力。 (4)有效的交流和信息共享 選擇高效的合作伙伴依靠所有參與者的積極參與