【文章內(nèi)容簡介】 情況 ,重新 評價其提供的服務(wù)是否滿足履行合同的 17 / 51 要求 ,并確保其后續(xù)的施工能力。對分包商的 重新評價 ,可以加強對分包商履約過程的控制和監(jiān)督 ,通過及時剔除不合格的分包商 ,確保項目順利實施。在 ISO9000 族質(zhì)量管理體系有效運行控制下的專業(yè)分包管理既能 起到規(guī)范有效管理的目的 ,又能與企業(yè)原有管理體系相融合 ,值得在建設(shè)領(lǐng)域廣泛 推行。 第二節(jié) EPC 工程總承包項目下分包商的選擇 在建設(shè)工程項目管理實踐中有一句流傳甚廣的俗諺“成也分包 ,敗也分包 ” 。它形 象而深刻 地說明了分包商的質(zhì)量在工程實施中是最關(guān)鍵的影響因素之一。合格的專業(yè)分包商應(yīng)該具有良好的安全、質(zhì)量紀(jì)錄、經(jīng)驗豐富的技術(shù)工人隊伍、良好的裝備設(shè)施 ,能夠在不出現(xiàn)財務(wù)問題的前提下按業(yè)主要求的標(biāo)準(zhǔn)完成所承擔(dān)的工程。如果僅僅依靠報價選擇分包商 ,往往會產(chǎn)生低素質(zhì)的分包商逐出高素質(zhì)承包商而中標(biāo)的現(xiàn)象。低素 質(zhì)的分包商帶來的不僅僅是項目質(zhì)量控制難度增加 ,而且往往成為工期延長、增加工 程成本和管理精力的主要因素。因此 ,在工程總承包項目 中分包商的選擇是一項絲毫不能馬虎的工作。 一、 分包 商 采購管理模式 根據(jù)確定分包商的決策權(quán)在企業(yè)總部還是在項目經(jīng)理部可以將分包商采購的管理模式分為三種方式 :公司集權(quán)式采購模式、項目經(jīng)理部采購模式和公司與項目經(jīng)理部 結(jié)合的混合模式。 (1)公司集權(quán)式采購模式。由公司總部管理部門根據(jù)項目經(jīng)理部的需要 18 / 51 選擇合適的 分包商承攬總包項目的分包工程 ,分包合同簽定后交由項目團隊管理。采用這種方式 是考慮到公司掌握著較項目部更為廣泛的資源和信息渠道 ,公司的采購管理有豐富的 經(jīng)驗積累 ,更為規(guī)范和程序化 ,又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢。公司集 中管理采購 ,能夠在更大的市場中找到性價比最佳的分包價格 ,有利于公司對項目 成本的宏觀控制。這種模式的不足是 ,項 目團隊在對分包商的管理中 ,存在對分包 商的了解不全面或管理溝通的磨合期長 ,形成 “ 難管 ” 局面 ,通過建立良好的管理 組織架構(gòu)和溝通渠道 ,這個問題應(yīng)該是可以避免的。但是 ,如果在部門利益高于企 業(yè)整體利益的文化氛圍下 ,這種方式往往引發(fā)項目經(jīng)理部對總部管理職能部門的抵 觸情緒。一旦出現(xiàn)分包商管理失控的情況 ,追究責(zé)任時容易出現(xiàn)相互推諉扯皮的 現(xiàn)象。 (2)項目經(jīng)理部采購模式是指公司派到建設(shè)項目現(xiàn)場的管理團隊根據(jù)項目需要 ,自 行尋找和選擇分包商 ,由公司授權(quán)項目經(jīng)理部與分包商簽定分包合同。這種方式更貼 近實際 ,管理效 率高 ,項目經(jīng)理部對分包商的管理更加直接、有力。但是 ,由于項目 經(jīng)理部自身資源和信息的局限性 ,可能找不到最合適的分包商 ,宏觀上對成本控制不 利 ,因為是一事一議無法獲得批量采購的優(yōu)惠 ,對于企業(yè)長期發(fā)展所需的戰(zhàn)略合作伙 伴的選擇 或 培養(yǎng)方面是不利的。 (3)公司與項目經(jīng)理部相結(jié)合的混合采購模式?；旌夏Ｊ降倪x用需要在企業(yè)整體利 益觀下進(jìn)行 ,根據(jù)工程項目的實際情況 ,以有優(yōu)勢的一方為主導(dǎo)設(shè)計分包商的采購方 式。一般而言 ,對大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項 工程由公司集中控 制。 19 / 51 小型的、筒單的、合同額不大的項目采用自行選擇分包商 ,并向公司報批的方式。筆 者認(rèn)為 ,工程總承包業(yè)務(wù)涉及的專業(yè)面廣、采購的種類多 ,不僅需要多專業(yè)知識的儲 備 ,分包商采購應(yīng)該成為公司集中采購任務(wù)的重要組成內(nèi)容。從價格上來說集中采購 才能獲得批發(fā)的優(yōu)惠 ,從保證供應(yīng)時效性來說戰(zhàn)略合作伙伴地位在工程出現(xiàn)趕工、供 貨變更時尤顯重要。工程總承包商建立合格的分包商名錄 (數(shù)據(jù)庫 )并且不斷進(jìn)行更 新 和維護(hù) ,這是儲備社會資源的一項十分重要的具體措施。集中采購分包商的模式的運 行過程中 ,應(yīng)該注意保護(hù)項目經(jīng)理部對分包商管理 的積極性 ,應(yīng)制定相應(yīng)的激勵和控 制措施 ,及時地對分包商的能力、服務(wù)配合意識作出評判和記錄。 二、 總承包商與分包商的關(guān)系 在美國的工程建設(shè)行業(yè)中 ,總承包商和分包商的職責(zé)通過合同 來明確 ,不存在上 下級關(guān)系 ,分包商具有較高的獨立性 ,在取得權(quán)利的同時也承擔(dān)風(fēng)險。 總承包商承擔(dān)全部或部分工程 ,按照圖紙和合同約定總體協(xié)調(diào)工程建設(shè)全過程。 在工程開工前 ,系統(tǒng)安排工程建設(shè)中的各種作業(yè)。對于設(shè)計、技術(shù)上的差錯和失誤則 由建筑師、咨詢工程師等設(shè)計者承擔(dān)。 分包商在總包合同的基礎(chǔ)上 ,按 照分包合同確定的工作范圍指揮現(xiàn)場的工作 ,直 至完成工程項目任務(wù)。另外 ,由于在業(yè)主 (業(yè)主代表 )和分包之間不存在直接的合同關(guān) 系 ,分包商在工作中產(chǎn)生過失 ,責(zé)任應(yīng)該由總承包商承擔(dān)。分包商可將承擔(dān)的工程再 次分包 ,業(yè)主 (業(yè)主代表 )和總 承包商對此 20 / 51 并沒有限制。但是在實際操作中因為再次分包會導(dǎo)致成本上升且管理上也會出現(xiàn)問題 ,建筑工程一般只采用兩次分包形式。 總承包商通常將承攬的工程按照工程特點劃分成不同的整體分包給不同的專業(yè)分包商。在公共工程中 ,總承包商通常被業(yè)主指定了直接的施工比例 ,對建筑工程要求 達(dá)到 10%～ 30%,土木工程的比例更大。分包商承擔(dān)總承包商承攬的建筑工程中的部 分專業(yè)工程 ,如鋼結(jié)構(gòu)、機電設(shè)備、混凝土等。根據(jù)美國分包協(xié)會 2020 年 4 月對包含 機械設(shè)備、電氣工程等設(shè)備分包商的問卷調(diào)查 ,分包的從業(yè)人數(shù)從 10 人以下到 150 人以上。 美國分包合同除了使用 AIA 合同條件 (美國建筑師協(xié)會 ),AGC 合同條件 (美國承 包協(xié)會 )外 ,也采用其他的建設(shè)相關(guān)團體或總包企業(yè)自己設(shè)定的合同條件。在實際應(yīng)用 最多的是總包企業(yè)自己的合同條件 ,或在 AIA 合同條件基礎(chǔ)上根據(jù)自身需要修訂部分 合同條款。 AGC 合同條件在華盛頓地區(qū)、AIA 合同條 件在中小總包、小規(guī)模工程中使 用較多。以民用建筑工程為例 ,在施工現(xiàn)場總承包商對分包商的管理中 ,總承包商在 現(xiàn)場的職員有項目經(jīng)理、監(jiān)督者、項目工程師、領(lǐng)班 ,其他現(xiàn)場人員隨工程種類不同 而不同。項目經(jīng)理是現(xiàn)場總責(zé)任人 ,擁有與業(yè)務(wù)相關(guān)的全部權(quán)限。主要負(fù)責(zé)和業(yè)主 (業(yè)主代表 )、設(shè)計人員的協(xié)調(diào)、申請支付、分包合同關(guān)系、現(xiàn)場預(yù)算管理等工作。監(jiān)督者 是日?，F(xiàn)場運營中心的工程總指揮 ,主要承擔(dān)對分包商的溝通協(xié)調(diào) ,每天的工作進(jìn)展 情況的核實。項目工程師主要是確認(rèn)設(shè)計圖紙 ,核實施工圖以及在其他技術(shù)方面輔助 項目經(jīng)理工作。領(lǐng)班是在總承包商直接施 工的情況下 ,作為總承包商職員被配置在現(xiàn) 場 ,有領(lǐng)導(dǎo)施工班組的作用。 2. FIDIC 合同條件中總承包商與分包商的關(guān)系 21 / 51 FIDIC 施工分包合同條件中分包商的一般責(zé)任包括 :分包商應(yīng)按照分 包合同的各項規(guī)定 ,以應(yīng)有的精心和努力對分包工程進(jìn)行設(shè)計 (在分包合同規(guī)定的范圍內(nèi) )、實施 和完成 ,并修補其中的任何缺陷。分包商應(yīng)為此類分包工程的設(shè)計、實施和完成以及 修補其中任何缺陷 ,提供所需的不管是臨時性還是永久性的全部工程監(jiān)督、勞務(wù)、材 料、工程設(shè)備、總承包商的設(shè)備以及所有其他物品 ,只要提供上述物品的重要性在分 包合同內(nèi)己有明文規(guī) 定或可以從其中合理推論得出。但是總承包商與分包商另有商定以及分包合同另有規(guī)定者除外。分包商在審閱分包合同和 (或 )主合同時 ,或在分包工 程的施工中 ,如果發(fā)現(xiàn)分包工程的設(shè)計或規(guī)范存在任何錯誤、遺漏、失誤或其他缺陷 ,應(yīng)立即通知總承包商 ,分包商不得將整個分包工程分包出去。沒有總承包商的事先同 意 ,分包商不得將分包工程的任何部分分包出去。任何此類同意均不解除分包合同規(guī) 定的分包商的任何責(zé)任和義務(wù)。分包商應(yīng)將其自己的任何分包商 (包括分包商的代理 人、雇員或工人 )的行為、違約或疏忽完全視為分包商自己及其代理人、雇員或工人的 行為、 違約或疏忽一樣 ,并為之完全負(fù)責(zé)?？偝邪虘?yīng) 提供主合同 (工 程量表或費用價 格表中所列的總承包商的價格細(xì)節(jié)除外 ,視情況而定 )供分包商查閱 ,并且 ,當(dāng)分包商 要求時 ,總承包商應(yīng)向分包商提供一份主合同 (上述總承包商的價格細(xì)節(jié)除外 )的真實 副本 ,其費用由分包商承擔(dān)。在任何情況下 ,總承包商應(yīng)向分包商提供一份主合同的 投標(biāo)書附錄和主合同條件第二部分的副本 ,以及適用于主合同但不同于主合同條件第 一部分的任何其他合同條件的細(xì)節(jié) ,應(yīng)認(rèn)為分包商已經(jīng)全面了解主合同的各項規(guī)定 (上 述總承包商價格細(xì)節(jié)除外 )。 22 / 51 國內(nèi)工程項目施工總承包商與分包商之間的關(guān)系基本上參照 FIDIC 的分包框架 ,但實踐中根據(jù)國內(nèi)的法律、政策、經(jīng)濟、社會環(huán)境有所調(diào)整。從市場角度看 ,總承包 商有著雙重角色 ,既是買方又是賣方 ,既要對業(yè)主負(fù)責(zé)工程項目建設(shè)全部法律和經(jīng)濟 責(zé)任 ,為業(yè)主提供服務(wù) ,又要根據(jù)項目特點選擇購買分包商服務(wù) ,同時按照分包合 同規(guī)定對分包商進(jìn)行監(jiān)督管理并履行對分包商有關(guān)義務(wù)。總承包商不能因為部分分包而免除自己在主合同中分包部分的法律和經(jīng)濟責(zé)任 ,仍需對分包商的工作負(fù)全面 責(zé)任 ,這在國內(nèi)外無論從法律 上還是慣例上都是一致的。分包商在現(xiàn)場則要 接受總承包商的統(tǒng)一管理 ,對總承包商承擔(dān)分包合同內(nèi)規(guī)定的責(zé)任并履行相關(guān)義務(wù)。 三、 分包商的選擇 建設(shè)工程總承包的 EPC 模式是把項目實施過程的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試驗收四 個階段的工作全部發(fā)包給具有上述功能的一家總承包企業(yè) ,實施統(tǒng)籌管理 ,這家企業(yè) 作為總承包商可以根據(jù)需要依法選擇合適的分包商 ,但總承包商仍將按照合同約定對 其總承包范圍內(nèi)的所有工作包括各項分包工作的質(zhì)量、工期、造價等內(nèi)容向業(yè)主全面負(fù)責(zé) ,就分包而言 ,分包商僅對其分包的工作向總承包商負(fù)責(zé) ,而不直接面向業(yè)主。 因此 ,EPC 總承包商對分包商的選擇是一項極為重要的工作。 總包商可以在投標(biāo)前選擇分包商 ,也可 以在中標(biāo)后選擇分包商 ,各有利弊。 (1)標(biāo)前選擇分包商 23 / 51 一般這種情況是 ,總包商在投標(biāo)過程中發(fā)現(xiàn)所投工程中有一些特殊專業(yè)或特殊技 能的分項工程 (如地基加固、鋼結(jié)構(gòu)、外裝飾等 ),總包商自己沒有能力獨立完成或 者自己單獨完成的施工成本很高。這祥總包在投標(biāo)時 ,聯(lián)合相關(guān)專業(yè)分包商能夠增 強自己的競標(biāo)實力 ,也可以通過向分包商廣泛地詢價而降低報價 ,從而增加中標(biāo)的 概率。 通過詢價 ,可以對幾家分包商報價進(jìn)行比較 ,從 而在投標(biāo)前確定一家分包商 ,并 與之商定全部分包合同條件和價格 ,簽訂排他性合作意向書或協(xié)議 ,分包商 還應(yīng)該向總包商提交相應(yīng)部分的投標(biāo)保函 ,一旦主合同沖標(biāo) ,雙方的合作關(guān)系自動成立 ,雙方 不再做任何變動?？偘虘?yīng)該采取措施保證分包協(xié)議的公正性和可操作性。 事先選擇分包商并詢問分包價格 ,但是不確定總分包關(guān)系?？偘叹屯粋€工作 ,同時請幾家合適的分包商報價甚至可以商談好分包條件和分包價格 ,并要求分包商對 其報價有效期做出承諾 ,但是雙方井不簽定任何文件 ,總包商并不對分包商做任何承 諾 ,保留中標(biāo)后任意選擇分包商的權(quán)利。在這種情 況下 ,分包價格具有可調(diào)整性 ,而 調(diào)整的依據(jù)是項目的合同價格以及分包商的數(shù)量和狀態(tài)。 在某些工程項目的招標(biāo)文件中 ,有時規(guī)定了業(yè)主可以在指定的分包商名單中選擇 分包商 ,產(chǎn)生這種情況可能有很多原因。例如 ,業(yè)主對整個工程按專業(yè)性質(zhì)進(jìn)行 順 序 的系列招標(biāo) ,對其中專業(yè)性強的分項工程 ,選擇自己認(rèn)為信譽好、專業(yè)能力強的專業(yè) 公司作為指定分包商。 (2)中標(biāo)后選擇分包商 當(dāng)總包商中標(biāo)后 ,全部價格和合同條件已經(jīng)明確 ,在這個前提下可 24 / 51 以十分詳細(xì)地 與分包商逐項商務(wù)談判 ,理論上可以將利潤相對豐厚的工程項目留給自己施工 ,有意 識地轉(zhuǎn)移一些利潤偏低風(fēng)險偏大的項目分包給分包商。但實際上由于主合同已經(jīng)簽訂 ,開工在即或施工過程中再選擇分包商往往造成分包商乘機要挾總包商的機會 ,因為此 時在很短的時間內(nèi)找到有實力、有資信且報價理想的分包商是十分困難的。 (1)技術(shù)、經(jīng)濟資源的互補性 總分包合作的前提必須是專業(yè)互補、風(fēng)險分擔(dān)?？偘痰墓芾韰f(xié)調(diào)和市場開拓能力以及分包商的專業(yè)能力、技術(shù)專利都是雙方彼此吸引的砝碼。只有高精尖的技術(shù)水平才可以提高生產(chǎn)效率并降低成本 ,這祥雙方合作才可能產(chǎn)生經(jīng)濟效益 ,分包商的低 報價可以降低 總包商的風(fēng)險壓力保證其獲得足夠的管理費和利潤 ,而與競爭實力強的 總包商合作 ,也是分包商工程來源的穩(wěn)定保證。 (2)分包商以往的業(yè)績 一個分包企業(yè)在過去年度里的經(jīng)營狀況往往成為總包商考慮是否選擇該分包企業(yè)作為長期合作伙伴的重要因素。在與某分包企業(yè)交易過程中 ,該分包企業(yè)提出的報價、 質(zhì)量、工程進(jìn)度和合作態(tài)度決定其在分包市場上的信譽和聲望?？偘虘?yīng)該認(rèn)真審查分包商承擔(dān)過的類似工程的業(yè)績以及合同履行情況 ,以往業(yè)繢良好的分包商是總包商 的優(yōu)先考慮對象。 (3)分包公司的運營情況 企業(yè)的運營情況對合作伙伴的選擇非常重 要。要求打算長期合作的分包商和總包商在戰(zhàn)略經(jīng)營、組織及企業(yè)文化上應(yīng)保持和諧。要核查分 25 / 51 包商財務(wù)狀況和施工設(shè)備以及技術(shù)力量等 ,一般通過這些可以看出分包商的施工能力 ,在財務(wù)上主要要認(rèn)真核 查分包商提供的近幾年的財務(wù)報表 ,研究其資金來德和籌資能力、負(fù)債情況和經(jīng)營 能力。 (4)有效的交流和信息共享 選擇高效的合作伙伴依靠所有參與者的積極參與