【文章內(nèi)容簡介】 工作，掌握各個環(huán)節(jié)的實施要點。 6S活動的最終目的是提高企業(yè)員工的品質(zhì)，將各種良好的工作習慣轉(zhuǎn)化為員工的固有素養(yǎng)。因此，在 6S活動的推行過程中時刻強調(diào)意識的改革，是非常重要的。 第 8講 6S管理實戰(zhàn)內(nèi)容（五） 【本講重點】 6S管理推行的 11個步驟 全方位有計劃地控制 紅牌作戰(zhàn) 定點攝影 6S管理推行的 11個步驟 理解 6S管理的內(nèi)容與要義，是開展 6S管理的基礎(chǔ)。但是，僅僅知道 6S的內(nèi)容是遠遠不夠的，獲得顯著效果的關(guān)鍵在于加強 6S管理推行的過程控制。一般說來， 6S管理的推行包括以下 11個步驟： 1．成立推行組織 推行 6S管理的第一個步驟是成立推行組織。僅僅給車間主任配備幾本教材、給每個干部員工上幾堂課，并不能做好 6S 管理。 6S管理本身是一種企業(yè)行為，因此， 6S管理的推行一定要以企業(yè)為主體。 如圖 51 所示，從建立組織開始，由企業(yè)廠長親自擔當推行委員會的主任，下面可另設(shè)副主任職務(wù)。在 6S推 行委員會中，推行辦公室是個相當重要的職能部門，它負責對整個 6S推行過程進行控制，負責制定相應的標準、制度、競賽方法和獎懲條件等。 第 14 頁 共 30 頁 圖 51 推行委員會組織圖 【案例】 某公司制造部 6S推行委員會的組織結(jié)構(gòu)分為主任委員、委員、干事和稽查員，如下圖所示（圖中人名皆為虛構(gòu)）。其中，委員的主要職責包括：對稽查之項目作評定、對于 6S 稽查投訴做仲裁、研究討論推行 6S可行方案、處理稽查過程中的異常問題、及時抽查 6S推行情況、擬訂 6S評分表及各項獎懲規(guī)定，并監(jiān)督 6S評比的公平性。 干事的職責包括參與 6S 稽核、保持公平 性、對于評分標準有權(quán)提出異議、提出推行 6S 活動的建議、各項評分必須保持公平性，否則嚴處?；閱T的權(quán)責主要有：對制造部 6S推行工作情況進行稽核，必須保持公平性、積極提出 6S推行工作中的問題及建議、每稽核一項必須經(jīng)班長簽核，對抗拒者提交委員會處理、每月稽核四次，每次稽核間隔至少三天。 2．擬訂推行方針及目標 推行 6S管理的第二個步驟是擬訂推行 6S管理的推行方針與終極目標。一些知名企業(yè)的 6S推行方針例如：“告別昨日 ,挑戰(zhàn)自我 ,塑造華麗新形象”、“規(guī)范現(xiàn)場、現(xiàn)物，提升人的品質(zhì)”、“改變設(shè)備、改變?nèi)恕⒏淖儹h(huán)境 ，最終達成企業(yè)體質(zhì)的根本革新”等。 對于推行目標，每個推行部門可以考慮為自身設(shè)置一些階段性的目標，腳踏實地地實現(xiàn)這些目標，從而達到企業(yè)的整體目標。例如，可以要求“第四個月各部門考評 90分以上”、“一分鐘之內(nèi)找到所需要的文件”。 3．擬訂推行計劃和日程 推行 6S管理的第三個步驟是擬訂實施計劃與相應的日程，并將計劃公布出來，讓所有的人都知道實施細節(jié)。制定表 51 所示的日程與計劃表，讓相關(guān)部門的負責人以及全公司的員工都知道應該在什么時間內(nèi)完成什么工作，如 :什么時間進入樣板區(qū)的選定、什么時間進行樣板區(qū)域 6S 推行、什么時間進行樣板區(qū)域階段性交流會。 第 15 頁 共 30 頁 表 51 6S管理推行的日程與計劃 項 次 項 目 推行 6S管理大日程 1月 2月 3月 4月 5月 6月 ??月 1 推行組織成立 2 前期準備 3 宣傳教育展開 4 樣板區(qū)域選定 5 樣板區(qū)域 6S推行 6 樣板區(qū)域階段性交流會 4．說明及教育 要想推行好 6S 管理，首先必須解釋到 位。說明及教育是推行 6S 管理的第四個重要步驟。很多企業(yè)都邀請一些專家或老師去講課，但是，能夠聽課的畢竟是企業(yè)中的少數(shù)人，絕大多數(shù)現(xiàn)場的一線工人沒有機會聽課。 因此，企業(yè)應該通過各種有效途徑向全體人員解釋說明實施 6S管理的必要性以及相應的內(nèi)容。例如，企業(yè)可以利用晨會的時間進行說明，還可以通過宣傳欄、板報等多種形式進行宣傳教育。 5．前期的宣傳造勢 推行 6S管理的第五個步驟是前期的宣傳造勢。 6S管理實際上是為了營造一種追求卓越的文化，營造一個良好的工作氛圍。因此，適當?shù)男麄髟靹莼顒邮潜夭豢缮俚?。很多成功企業(yè)在推 行 6S管理的過程中，最常見的宣傳造勢活動形式是：請幾個樣板區(qū)的車間主任或部門經(jīng)理在全公司的大會上宣誓。 6．導入實施 推行 6S管理的第六個步驟是導入實施。前期作業(yè)準備（責任區(qū)域明確、用具和方法準備）、樣板區(qū)推行、定點攝影、公司徹底的“洗澡”運動、區(qū)域劃分與劃線、紅牌作戰(zhàn)、目視管理以及明確6S管理推行時間等，都是導入實施過程中所需要完成的工作。 導入實施的各項內(nèi)容包括很細致的規(guī)定。以區(qū)域劃分與劃線為例：主通道的寬度、區(qū)劃線的寬度、紅黃綠三種顏色的使用場合、實線與虛線的使用方法，都需要推行辦公室與各個車間進行協(xié)商，最后由推行辦公室制定出統(tǒng)一的規(guī)則。 【案例】 某企業(yè)在推行 6S管理過程中對區(qū)域劃分與劃線的規(guī)定如下：主通道線寬度 8～ 15cm、區(qū)劃線 4～10cm；紅色表示不合格品區(qū)或異常狀況、黃色表示一般區(qū)域、綠色表示合格品區(qū)與正常狀況；實線表示固定物放置區(qū)，虛線表示流動物放置區(qū)。 下列照片展示了該企業(yè)實施 6S管理后機加車間的樣板區(qū)，非常干凈、整齊。通過設(shè)置這樣的樣板區(qū)，全企業(yè)的部門和員工都可以來參觀學習。這樣，每個部門不僅能效仿樣 板區(qū)，還可以通過創(chuàng)新將本部門的管理水平提高到樣板區(qū)的水平之上。 第 16 頁 共 30 頁 7．考評方法確定 在確定評估考核方法的過程中需要注意的是，必須要有一套合適的考評標準，并在不同的系統(tǒng)內(nèi)因地制宜地使用合適的標準：對企業(yè)內(nèi)所有生產(chǎn)現(xiàn)場的 6S考評都依照同一種現(xiàn)場標準進行打分，對辦公區(qū)域則應該按照另一套標準打分。 對某些污染很嚴重、實施難度很大的車間，僅靠一套標準是不合理的。這時候可以考慮采用加權(quán)系數(shù)：根據(jù)各個區(qū)域的差異情況設(shè)定困難度系數(shù)、人數(shù)系數(shù)、面積系數(shù)和修正系數(shù)，將這四個系數(shù)加權(quán)平均后得到各個部門的加權(quán)系數(shù)，各個部門 的加權(quán)系數(shù)乘上考核評分就等于這個部分的最終得分。加權(quán)系數(shù)經(jīng)驗公式如下： 其中， K K K K4分別指困難度系數(shù)、人數(shù)系數(shù)、面積系數(shù)、修正系數(shù)，各個系數(shù)的具體數(shù)值應對企業(yè)生產(chǎn)管理現(xiàn)狀作最初評估后確定。 8．評比考核 要想使評比考核具有可行性與可靠性，制定科學的考核與評分標準就顯得十分重要。有的企業(yè)制定的考核標準難以量化（如“垃圾桶不能太滿”等），從而使標準失去了可操作性， 6S 管理的推行也因此陷入困境。因此，企業(yè)制定一套具有高度可行性、科學性的 6S管理考評標準是非常必要的。 9．評分結(jié)果公布及 獎懲 6S 管理推行的第九個步驟是公布評分結(jié)果，并進行相應的獎勵和懲罰。每個月進行兩次 6S 考核與評估，并在下一個月 6S管理推行初期將成績公布出來，對表現(xiàn)優(yōu)秀的部門和個人給予適當?shù)莫剟?，對表現(xiàn)差的部門和個人給予一定的懲罰，使他們產(chǎn)生改進的壓力。圖 52 舉例展示了某企業(yè)對6S管理考評結(jié)果的公布過程。 圖 52 6S管理評分結(jié)果示例 10．檢討修正、總結(jié)提高 6S管理推行的第十個步驟是檢討修正進而總結(jié)提高。問題是永遠存在的，每次考核都會遇到問題。因此， 6S 管理是一個永無休止、不斷提高的過程。隨著 6S 管理水平的 提高，可以適當修改和調(diào)整考核的標準，逐步加嚴考核標準。此外，還可以增加一些質(zhì)量控制（ QC）七手法與工業(yè)工程（ IE）工程改善的內(nèi)容，這樣就能使企業(yè)的 6S管理水平達到更高層次。 11．納入定期管理活動中 通過幾個月、甚至一年的 6S管理推行，逐步實施 6S管理的前十個步驟，促使 6S管理逐漸走向正規(guī)之后，此時就要考慮將 6S納入定期管理活動之中。例如，可以導入一些 6S管理加強月（包括紅牌作戰(zhàn)月、目視管理月等）：每三個月進行一次紅牌作戰(zhàn)，每三個月或半年進行一次目視管理月。第 17 頁 共 30 頁 通過這些好的方法，可以使企業(yè)的 6S管理得到鞏固和提 高。 【自檢】 培訓是 6S管理順利推行所必不可少的環(huán)節(jié)，企業(yè)必須動員和鼓勵員工積極參與 6S知識的培訓。但是，在 6S培訓過程中常?？梢园l(fā)現(xiàn)，很多員工對此興趣并不濃厚，主動參與感不強烈。那么，應該采用什么樣的培訓方法來改變員工的觀念，使其積極參與到 6S 活動中去呢？如果你作為 6S活動的推動者，你打算如何做？請簡單敘述之。 全方位有計劃地進行 6S管理過程控制 全方位的過程控制 企業(yè)的 6S管理要獲得預期的效果，首先要具有一個良好的、全方位的過程控制。如圖 53所示，對于公司來說，要成立 6S推行委員會、 6S推行辦公室， 要有計劃性目標，要宣傳并進行骨干培訓，要設(shè)立樣板區(qū)，進行定點攝影、 6S 競賽以及紅牌作戰(zhàn)等；對于部門來說，要成立 6S 推行小組，同時也需要進行部門內(nèi)部的宣傳教育；對每一個人來說，要填寫 6S日常責任表。只有這樣，才能使得6S管理的推行過程得到全方位的控制。 圖 53 全方位的過程控制 有計劃的過程控制 6S 管理的推行還需要一個有計劃的過程控制，從前期造勢到選定樣板區(qū)域，再逐步將 6S 活動日常化，最后形成實施慣性。如圖 54 所示，從明確組織責任、明確方針目標計劃、宣傳造勢、樹立樣板區(qū)直到個人禮貌素養(yǎng)的提升，要通 過不斷的 PDCA循環(huán)，達到全方位、有計劃的過程控制，最終獲得良好的實施效果。 第 18 頁 共 30 頁 圖 54 有計劃的過程控制 6S管理活動的實施，關(guān)鍵在于企業(yè)人員的意識改革與過程控制。企業(yè)領(lǐng)導者和普通員工能夠全面、準確地理解 6S活動的意義，是推行 6S的前提條件。此外，在 6S管理的具體推行過程中，執(zhí)行者還應該注意掌握一些有效推進 6S 管理的工具，有針對性、有策略地開展 6S活動，從而收到事半功倍的效果。本講將介紹推進 6S管理的兩種有效工具：紅牌作戰(zhàn)和定點攝影。 紅牌作戰(zhàn) 紅牌作戰(zhàn)經(jīng)常貫穿應用于 6S管理的整個實施過程中，對 于預先發(fā)現(xiàn)和徹底解決工作現(xiàn)場的問題具有十分重要的意義。因此，企業(yè)的管理者應該掌握紅牌作戰(zhàn)的實施方法，在 6S管理的實施過程中加以靈活運用。 紅牌作戰(zhàn)的概念 1．什么是紅牌 所謂紅牌，是指用紅色的紙做成的 6S問題揭示單。其中，紅色代表警告、危險、不合格或不良。6S問題揭示單記錄的內(nèi)容包括責任部門、對存在問題的描述和相應的對策、要求完成整改的時間、完成的時間以及審核人等，如表 61所示。 在紅牌作戰(zhàn)的整個過程中，往往由執(zhí)行辦公室來牽頭貼紅牌，相關(guān)部門在要求的時間內(nèi)進行整改，最后由執(zhí)行辦公室驗收合格后再將紅牌撤銷 。每次紅牌作戰(zhàn)都要進行詳細地記錄：第幾次紅牌作戰(zhàn)、在哪個部門發(fā)行的紅牌等。 表 61 問題揭示單 責任部門 要求完成時間 問題描述： 對策： 完成時間 審核人 編制人 驗收結(jié)果： 驗收日 審核人 編制人 2．紅牌作戰(zhàn)的目的 在 6S管理中實施紅牌作戰(zhàn)，就是不斷地尋找出所有需要進行改善的事物和過程，并用醒目的紅色標牌來標識問題的所在，然后通過不斷地增加或減少紅牌，從而達到發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的目的。 因此，紅牌作戰(zhàn)側(cè)重于尋找工作場所中所存在的問題，一旦發(fā)現(xiàn)問題，即使 用相應的紅牌進行醒目的標記，防止由于時間的拖延而導致問題被遺漏，并且要時時提醒和督促現(xiàn)場的工作人員去解決問題，直至摘掉紅牌。 【案例】 某民營企業(yè)在推行 6S管理的過程中，四個月內(nèi)在裝配車間、機加工車間、熱處理車間、辦公室等部門發(fā)放了 1815張紅牌（如下表所示），其中 1733個問題得到了解決，解決率高達 %！哲學第 19 頁 共 30 頁 上有一種觀點：量變達到一定程度就會產(chǎn)生質(zhì)變。事實正是如此。這家企業(yè)通過推行 6S管理，推行紅牌作戰(zhàn)戰(zhàn)略，有效地強化了企業(yè)的 “ 體質(zhì) ” ，提高了企業(yè)的適應能力。 車間 問題點登錄 已解決數(shù) 未 解決數(shù) 解決率 裝配車間 510 500 10 98% 機加工車間 425 420 5 99% 熱處理車間 623 560 63 90% 辦公室 18 17 1 95% 1號庫 143 141 2 % 調(diào)試車間 55 54 1 98% 外協(xié)區(qū) 41 41 0 100% 總計 1815 1733 82 % 紅牌作戰(zhàn)的實施 紅牌作戰(zhàn)的實施沒有一定的定勢。每個企業(yè)應該結(jié)合自身的實際特點與企業(yè)文化來推行紅牌作戰(zhàn)，具體確定本企業(yè)紅牌作戰(zhàn)的實施對象和實施方法。 1．紅牌作戰(zhàn)的實施對象 紅牌作戰(zhàn)的實施對象是違反“三定原則”（定物、定位、定量）的問題，具體包括：工作場所中不要的物品、需要改善的事、地、物（設(shè)備、搬運車、踏板、工夾具、刀具、桌、椅、資料、模具、備品、材料、產(chǎn)品、空間等），有油污、不清潔的設(shè)備以及衛(wèi)生死角。 2．紅牌作戰(zhàn)的實施方法 紅牌作戰(zhàn)策略是貫穿于整個 6S活動的，在整理、整頓、清掃、安全、清潔、素養(yǎng)這六大步驟中都能夠得到很大的應用。在 6S的各個階段中，紅牌作戰(zhàn)策略的具體內(nèi)容是有所區(qū)