【正文】 。而現(xiàn)場管 理水平的高低，制約著 ISO、 TPM、 TQC、 JIT、 ERP 活動(dòng)及工具能否順利有效地推行。 6S管理是現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)。目視管理水平的高低，很大程度上反映了企業(yè)現(xiàn)場管理水平的高低。 【本講小結(jié)】 目視管理是 6S現(xiàn)場管理的重要內(nèi)容之一，也是一種有效的管理方式，能應(yīng)用于物品管理、作業(yè)管理、設(shè)備管理、品質(zhì)管理和安全管理等領(lǐng)域。應(yīng)當(dāng)如何正確理解 6S 管理與ISO 9000、 TQC、 TPM和 ERP之間的區(qū)別和聯(lián)系。 6S 必須定位為企業(yè)文化的重要組成部分，才能享受到 6S管理帶來的巨大 喜悅。這樣，通過 ERP系統(tǒng)查詢時(shí)，就能將物品的位置精準(zhǔn)地確定下來。實(shí)際上，一個(gè)成功實(shí)施 ERP 的企業(yè)，一定是現(xiàn)場制度實(shí)施非常好的企業(yè)。專家到這家企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)了一圈，發(fā)現(xiàn)龐大的庫房里面竟然連通道線等區(qū)劃線都沒有，更不要提區(qū)分物品狀態(tài)的標(biāo)識(shí)了 。 【案例】 有家企業(yè)實(shí)施 ERP一段時(shí)間后 ,效果并不明顯。而國內(nèi)許多企業(yè)連 6S管理的分區(qū)、標(biāo)識(shí)都沒有進(jìn)行， ERP的效果自然大打折扣。相反，大量數(shù)據(jù)輸入費(fèi)時(shí)費(fèi)力，往往快速運(yùn)算提高效率的好處被錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)帶來的麻煩所抵消。原因很簡單：許多企業(yè)希望能夠直接跨越 6S、跨越精益生產(chǎn)，指望通過一套軟件來提高企業(yè)管理水平。另外， ERP強(qiáng)調(diào)對(duì)流程的改造，但沒有明確的流程改造方法。 需要明確的是 ERP是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是最終的目的。 6S管理與 ERP 什么是 ERP 所謂 ERP(Enterprise Resource Plan )，是指用信息技術(shù)對(duì)流程的改造，提高組織內(nèi)部對(duì)各種資源的配置水平，達(dá)到最佳配置狀態(tài)。該公司通過推行 6S管理和 JIT管理 ,倡導(dǎo)員工的敬業(yè)精神 ,企業(yè)的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神都有所提高。 工廠的銷售部門不斷與 客戶進(jìn)行聯(lián)絡(luò)，盡量與客戶確定訂單。 同時(shí)，工廠的采購依照 JIT生產(chǎn)的精神，對(duì)每一種原料設(shè)定最低庫存和最高庫存，并運(yùn)用 6S的目視管理對(duì)庫存進(jìn)行管理：當(dāng)庫存低于最低庫存時(shí)（紅色標(biāo)記），馬上補(bǔ)充原料；當(dāng)庫存高于最高庫存時(shí)（黃色標(biāo)記），立刻停止進(jìn)貨。為此，這家工廠通過設(shè)置周轉(zhuǎn)箱，下一道工序需要多少中間產(chǎn)品就生產(chǎn)多少。 在推行 6S管理之前，這家工廠的生產(chǎn)現(xiàn)場中堆積了很多中 間產(chǎn)品，占用了大量的生產(chǎn)空間。這家公司采用從德國進(jìn)口的很先進(jìn)的反應(yīng)釜方式進(jìn)行生產(chǎn)，由于它不是流水線生產(chǎn)，訂單不準(zhǔn)確。確切地說，沒有 6S管理，精益生產(chǎn)根本無法推行。但是，實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)過程依靠的仍然是現(xiàn)場的全面改善，而現(xiàn)場的全面改善則是從 6S管理開始的。 精益生產(chǎn)有自己獨(dú)特的意識(shí)、方法與技巧。 6S管理與 JIT的關(guān)系 在精益生產(chǎn)體系構(gòu)造中，可以看出精益生產(chǎn)的兩個(gè)基礎(chǔ)分別是意識(shí)變革和 6S管理，兩者缺一不可。 2． JIT生產(chǎn)方式的含義 JIT 生產(chǎn)方式的基本思想可以用現(xiàn)在已廣為流傳的一種理念來概括，即“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，這也就是 JUST IN TIME 一詞本 來所要表達(dá)的含義。 JIT 生產(chǎn)方式作為一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗進(jìn)行生產(chǎn)的方式，是在實(shí)踐中摸索、創(chuàng)造出來的。 6S管理與 JIT 什么是 JIT 1． JIT生產(chǎn)方式的誕生 JIT(Just In Time)生產(chǎn)方式，又稱精益生產(chǎn)，是在豐田汽車公司逐步擴(kuò)大其生產(chǎn)規(guī)模、確立規(guī)模生產(chǎn)體制的過程中誕生和發(fā)展起來的。 6S管理中的細(xì)化、定點(diǎn)、定容、定量是推行 TPM的前提條件。也就是說，企業(yè)要想推行 TPM就必須首先有效地推行 6S管理。 6S管理與 TPM的關(guān)系 真正意義的 TPM 起源于日本豐田公司下屬的電裝公司。 廣義 TPM 是以建立健全追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率化極限的企業(yè)體質(zhì)為目標(biāo)，從生產(chǎn)系統(tǒng)的整體出發(fā)，構(gòu)筑能避免所有損耗（災(zāi)害、不良、故障等）發(fā)生的機(jī)制。它的狹義定義是：包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、生 產(chǎn)現(xiàn)場工人以及辦公室人員在內(nèi)的全體人員參第 29 頁 共 30 頁 與的生產(chǎn)維修與保養(yǎng)體制。因此， 6S管理的有效實(shí)施，能夠?yàn)門QC的推行帶來巨大的幫助和支持。 6S管理可以說是“全面、全過程、全員”的基礎(chǔ)工程。所謂的“三全”（全面、全過程、全員）是 TQC 的核心。 6S管理與 TQC的關(guān)系 全面質(zhì)量管理與其說是一種管理體系，不如說是一種管理文化。 全面質(zhì)量管理從過去的就事論事、分散管理轉(zhuǎn)變?yōu)?以系統(tǒng)觀念為指導(dǎo)的全面的綜合治理，它不僅僅強(qiáng)調(diào)各方面工作各自的重要性，而且更加強(qiáng)調(diào)各方面工作共同發(fā)揮作用時(shí)的協(xié)同效應(yīng)。全面質(zhì)量管理并不等同于質(zhì)量管理，它是質(zhì)量管理的更高境界。因此，必須將 6S管理作為現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)。很多企業(yè)雖然實(shí)施了 ISO 9000，但現(xiàn)場的員工并沒有按照 ISO 9000 的要求去做。例如， ISO 9000 規(guī)定要把良品和不良品區(qū)別開來，但卻沒有提供如何區(qū)分的方法，而 6S管理的目視管理可以運(yùn)用不同的顏色來區(qū)分不同的狀態(tài)。 第 28 頁 共 30 頁 圖 81 6S管理與 ISO對(duì)質(zhì)量的影響 6S管理與 ISO 9000 是相輔相成的，但在企業(yè)實(shí)際管理活動(dòng)中，究竟是先推行 6S管理，還是先推行 ISO 9000呢？答案是必須首先推行 6S 管理，主要原因有以下兩點(diǎn)： 1． 6S管理是 ISO 9000有效推行和日常維持的基礎(chǔ) 6S管理是 ISO 9000 有效推行和日常維持的基礎(chǔ)。二者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的影響如圖 81 所示：僅僅推行 6S 管理有助于提升質(zhì)量水平，但不一定能符合質(zhì)量要求；僅僅推行 ISO 9000 又不一定能夠滿足質(zhì)量水平的要求。而推行 6S管理的最終目的是提升人的品質(zhì)，從而形成良好的工作習(xí)慣和工作氛圍 。 6S 管理理論認(rèn)為，在各項(xiàng)活動(dòng)中，提高員工隊(duì)伍素養(yǎng)這項(xiàng)活動(dòng)是全部活動(dòng)的核心和精髓。企業(yè)只有獲得了 ISO 9000 認(rèn)證，顧客才能相信企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量有保證。 ISO 9000系列標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)了工業(yè)發(fā)達(dá)國家先進(jìn)企業(yè)的質(zhì)量管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)推動(dòng)組織的質(zhì)量管理，實(shí)現(xiàn)組織的質(zhì)量目標(biāo)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意程度等產(chǎn)生了積極的影響，得到了世界各國的普遍關(guān)注和采用。 1986年， ISO發(fā)布了 IS0 8402《質(zhì)量 — 術(shù)語》標(biāo)準(zhǔn)， 1987年發(fā)布了 IS0 9000《質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn) — 選擇和使用指南》、 ISO 9001《質(zhì)量體系 — 設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)安裝和服務(wù)的質(zhì)量保證模式》、 ISO 9002《質(zhì)量體系 — 生產(chǎn)與安裝的質(zhì)量保證模式》、 ISO 9003《質(zhì)量體系— 最終檢驗(yàn)和試驗(yàn)的質(zhì)量保證模式》、 ISO 9004《質(zhì)量管理和質(zhì)量體系要素 — 指南》等 6項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)稱為 ISO 9000系列標(biāo)準(zhǔn)。如圖 714 和 715所示，通過在事故隱患地段的明顯位置張貼安全告示，提醒工人在操作過程中避開危險(xiǎn)。圖 713中用紅色標(biāo)簽標(biāo)記呆料，這樣通過看顏色深淺就可以知道庫房中過期原料的數(shù)量。例如可以在儀表上標(biāo)出數(shù)據(jù)的正常值范圍，幫助發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)異常，如圖 711所示。此外，監(jiān)控人員也很難及時(shí)從儀表數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題。 有很多企業(yè)過于依賴通過中央控制室中的各種儀表來顯示現(xiàn)場狀況。 圖 78 管道介質(zhì)及流向管理 圖 79 閥門管理 圖 710中的馬達(dá)在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中噪音很大，如果不采用目視管理，就必須走到每個(gè)馬達(dá)前伸手感覺一下是否有風(fēng)，這樣才能判斷馬達(dá)是否運(yùn)轉(zhuǎn)正常。如圖 78，用不同的顏色代表管道中的不同介質(zhì)，并且用箭頭清晰地標(biāo)出介質(zhì)的流向。圖 77中則用不同顏色的三角帽代表批量的不同狀態(tài)，這樣不僅檢驗(yàn)人員了解狀況，其他人也都 十分清楚。這樣，即使是臨時(shí)頂替的人員也不會(huì)搞錯(cuò)。按照人們的慣性思維：綠色代表環(huán)保與健康，因此，不可回收垃圾用綠色箱收集是不恰當(dāng)?shù)摹? 第 24 頁 共 30 頁 圖 72 空白表格管理 圖 73 報(bào)紙管理 在目視管理的物品管理中，顏色的使用應(yīng)該盡可能的遵照常規(guī)。如圖 72，企業(yè)的不同部門都有不同的空白表格，在空白表格的放置區(qū)用不同顏色加以標(biāo)記：紅色代表人力資源部門，粉色代表財(cái)務(wù)部門，綠色代表業(yè)務(wù)部門。下面給出了各個(gè)類別的一些 圖例。一般說來，企業(yè)可將目視管理的重點(diǎn)放在辦公現(xiàn)場的物品、作業(yè)、設(shè)備等管理中。 目視管理的分類和圖例 目視管理是為了使工作現(xiàn)場直觀化，從而保持較高的效率與正常的工作狀態(tài)。但是，如果在一只鞋上貼上顏色，讓他右腳穿有顏色的鞋，孩 子一般都能做得到，也就不會(huì)出現(xiàn)穿反鞋的情況了。 生活中你可能觀察到這樣的現(xiàn)象：三歲的孩子由于智力水平不夠，只知道兩只鞋都是曲線狀的，不能判斷鞋的左右正反。企業(yè)應(yīng)該將工人視為極為普通的人，通過提高 6S管理水平，使得現(xiàn)場管理程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，降低員工出錯(cuò)的概率，營造高效率、低成本的傻瓜現(xiàn)場。所謂傻瓜現(xiàn)場，指的是即使是傻 瓜都能夠完成現(xiàn)場的工作。作為管理人員，應(yīng)該將每一位員工當(dāng)作普通人來對(duì)待。實(shí)際上，頻繁出現(xiàn)問題的根本原因不是工人的素質(zhì)差，而是企業(yè)文化不好、管理人員的管理水平不夠。表 71 列舉了區(qū)域劃線、物品的形跡管理、安全庫存量與最大庫存量揭示、儀表的標(biāo)示等目視管理實(shí)例的實(shí)現(xiàn)辦法以及產(chǎn)生的作用。 目視管理的應(yīng)用實(shí)例 在日常生活中，目視管理的應(yīng)用實(shí)例比比皆是。 圖 71 目視管理的極限可視化 2．目視管理的特點(diǎn) 目視管理與其他管理工作相比，其特點(diǎn)如下：它形象直觀，容易識(shí)別，簡單方便，傳遞信息快，可以提高工作效率；信息公開化，透明度高，便于現(xiàn)場各方面人員的協(xié)調(diào)配合與相互監(jiān)督。目視管理是能看得見的管理，能夠讓員工用眼看出工作的進(jìn)展?fàn)顩r是否正常，并迅速地作出判斷和決策。此外， 6S管理的推進(jìn)工具還有查檢表和目視管理等。 紅牌作戰(zhàn)、定點(diǎn)攝影是最常見的 6S管理推進(jìn)工具。無論是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還是普通員工，都應(yīng)該正確理解 6S管理的意義，從而確保 6S活動(dòng)的推行。因此， 6S管理的關(guān)鍵是掌握其推行步驟，全方位、有計(jì)劃地對(duì)管理過程實(shí)施控制，增強(qiáng)員工對(duì) 6S活動(dòng)的信心，激發(fā)員工參與 6S的熱情。但是，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì) 6S管理的理解不夠，對(duì) 6S管理的推行往往流于形式。 您認(rèn)為這家企業(yè)在 6S 管理推行過程中存在什么問題？該企業(yè)對(duì)定點(diǎn)攝影的運(yùn)用為什么效果不好？如果存在問題，應(yīng)該如何改進(jìn) ？請(qǐng)簡單敘述您的想法。 6S 管理專家到現(xiàn)場后發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)確實(shí)使用了“定點(diǎn)攝影”：企業(yè)的車間、職工食堂內(nèi)密密麻麻地貼滿了上百張照片。但是，推行三個(gè)月之后發(fā)現(xiàn)效果并不好。 第 21 頁 共 30 頁 圖 62 整改前后的現(xiàn)場定點(diǎn)攝影對(duì)比 【自檢】 請(qǐng)您閱讀案例并回答問題。 圖 62中列舉了一些定點(diǎn)攝影的圖片集，從照片中可以看出：通過定點(diǎn)攝影并經(jīng)過改善后，現(xiàn)場物品擺放得井然有序，現(xiàn)場的空間增加了近三分之一。改善前的現(xiàn)場照片促使各個(gè)部門為了本部門形象與利益而采取解決措施，而改善后的現(xiàn)場照片能讓各部門的員工獲得成就感與滿足感，從而形成進(jìn)一步改善的動(dòng)力。 如圖 61，在定點(diǎn)攝影的運(yùn)用過程中，每個(gè)車間、每個(gè)部門只需要貼出一些有代表性的照片，并在照片上詳細(xì)標(biāo)明以下信息：車間主任是誰、現(xiàn)場的責(zé)任人是誰、違反了 6S管理的什么規(guī)定。 定點(diǎn)攝影 什么是定點(diǎn)攝影 定點(diǎn)攝影主要是通過對(duì)現(xiàn)場情況的前后對(duì)照和不同部門的橫向比較，給各部門造成無形的壓力，促使各部門做出整改措施。 如果你作為企業(yè)的管理者，你會(huì)如何在該企業(yè)推廣 6S 活動(dòng) ?如何運(yùn)用紅牌來解決生產(chǎn)現(xiàn)場中所遇到的困境。 【自檢】 請(qǐng)您閱讀案例并回答問題。對(duì)此，管轄區(qū)域內(nèi)出現(xiàn)紅牌的部門就應(yīng)該立即商量對(duì)策、采取行動(dòng)，直至將紅牌摘除。 另一方面，紅牌作戰(zhàn)過程中遇到的一部分問題并不能立刻得到解決。這些問題一旦得到解決，就應(yīng)該及時(shí)將工作現(xiàn)場的“紅牌”摘掉。紅牌作戰(zhàn)可以幫助企業(yè)員工養(yǎng)第 20 頁 共 30 頁 成良好的工作習(xí)慣，提高自身的素質(zhì)，在工作中能夠時(shí)時(shí)刻刻注意尋找需要增加“紅牌”的事物和場所，同時(shí)要想盡一切辦法減少“紅牌”的數(shù)量。因此，在清潔過程中就要分析具體的“紅牌”問題，尋找問題產(chǎn)生的根源，進(jìn)而提出根本的解決方法，盡量減少工作場所中的“紅牌” 數(shù)量。在 6S中，通過定期的安全審查，對(duì)存在安全隱患的地方出示紅牌，能最大限度地避免安全事故的發(fā)生。 安全 設(shè)備損害、人身傷害等突發(fā)事件不但會(huì)給工廠正常的生產(chǎn)秩序帶來負(fù)面影響，還會(huì)給企業(yè)掛上沉重的經(jīng)濟(jì)包袱。 清掃 清掃過程就是針對(duì)“紅牌”問題，提出有效、合理的改善措施，從而減少“紅牌”的數(shù)量。 整頓 在整頓的過程中，需要按照“定物、定位、定量”的基本原則，針對(duì)需要改善的事情、地點(diǎn)和物品，分別用“紅牌”標(biāo)示。在 6S的各個(gè)階段中，紅牌作戰(zhàn)策略的具體內(nèi)容是有所區(qū)別的，簡單介紹如下： 整理 在整理的過程中，應(yīng)該能夠清楚地區(qū)分出要與不要的物品，留下最有必要 要的，堅(jiān)決徹底地拋棄不要的物品，并能夠從中尋找出需要改善的事情、地點(diǎn)和物品。 1．紅牌作戰(zhàn)的實(shí)施對(duì)象 紅牌作戰(zhàn)的實(shí)施對(duì)象是違反“三定原則”（定物、定位、定量）的問題，具體包括：工作場所中不要的物品、需要改善的事、地、物（設(shè)備、搬運(yùn)車、踏板、工夾具、刀具、桌、椅、資料、模具、備品、材料、產(chǎn)品、空間等），有油污、不清潔的設(shè)備以及衛(wèi)生死角。 車間 問題點(diǎn)登錄 已解決數(shù) 未 解決數(shù) 解決率 裝配車間