【文章內(nèi)容簡介】 工作也是在一定的計劃內(nèi)的，這些都是企業(yè)在運作前需要設(shè)計規(guī)劃好的內(nèi)容。因此管理的第一項也是最重要的任務(wù)便是把這些工作的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容計劃安排好。 單從工作的角度看，如果一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)達到了 最合理最科學(xué)，而企業(yè)中每個人的工作也是最恰當最精準，那么這個企業(yè)就能做到已最少的投入換回最多的回報，現(xiàn)實中這是不可能的，因為永遠找不到一個最完美的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)實的要求在不斷改變，如果要“最完美”，那就必須不停的改變，這對于管理者來說也是極不現(xiàn)實的，因此管理學(xué)家只是致力于更大地提高工作效率，而非求一個“最完美”。 其次，如果說對于工作方式的設(shè)計和調(diào)整是屬于比較固定和硬性的話，那么對于人的工作則是充滿彈性和不固定因素的。因為人和工作方式是不同的，人的心理和生理上的各種因素會影響人工作的效率。如果想提高工 作效率，對人的關(guān)注是絕對不能忽視的，霍桑效應(yīng)就說明了這一點。如果不這樣，光靠改善組織結(jié)構(gòu)，越來越機構(gòu)冗腫，這樣會使其辦事效率大大降低。如果長久忽視對人的關(guān)注，則會產(chǎn)生更消極的影響。對于人，管理者要做到的是，使人的工作效率達到最大，這需要人對工作有很大的積極性，并且一切工作因素都是利于人發(fā)揮出他們的最大工作效率。工作環(huán)境、人際關(guān)系、獎勵機制、競爭秩序等方面都是非常重要的。在這一方面，梅奧的人際關(guān)系學(xué)說開創(chuàng)了這一領(lǐng)域。 他通過著名的霍桑實驗，提出了與科學(xué)管理不同的新概念，包括工人生理、心理的需求、非正式 組織。梅奧的理論使人們開始關(guān)注工作中的“人”。一個和諧愉快的工作環(huán)境、一群和睦競爭的工人、一股積極向上的工作風(fēng)氣，能產(chǎn)生的工作效率將會很大地超過一般情況下的工作環(huán)境。這一方面顯然不同與工作方面，充滿著很大的彈性和變化，也對管理者有更高的要求。不同類型的管理者或許會營造截然不同的工作環(huán)境，即使是優(yōu)秀的管理者也是一樣。 好的工作環(huán)境沒有特定的標準，只要能更好地促進人們工作就算是。管理者需要有很強的人際交往和溝通能力，才能把對人的工作做好，這一點也是相當?shù)牟蝗菀??？偟膩碚f，對于人這一方面，雖然不及對于工作 那一方面重要，但是它產(chǎn)生的效果可能更顯著，同時也會給一個企業(yè)帶來一些不能靠改善工作帶來的效果。 我認為企業(yè)中的管理，大致可分為對于物和對于人的管理，而管理所包括的計劃、組織、控制、激勵、領(lǐng)導(dǎo)五方面工作，都可以包含在這兩方面的具體任務(wù)之中。管理是一種藝術(shù)，它需要管理者有各方面的能力，同時其具體操作方法又不局限和拘束，需要有很好的創(chuàng)造力。學(xué)習(xí)管理學(xué)，我想不光是要學(xué)習(xí)管理學(xué)本身的學(xué)科內(nèi)容，也要從其他方面全面的提高自己，更要在實踐中去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，管理學(xué)是一門很需要自己思考、研究和發(fā)現(xiàn)的學(xué)科，并且所學(xué) 的知識都必須要經(jīng)得起實踐的考驗，在實踐中創(chuàng)新管理模式。 管理學(xué)讀書筆記 5 我有幸拜讀羅賓斯大師的《管理學(xué)》﹝電子版﹞走進大師的管理學(xué)世界，頓感新鮮，閃光的睿智化作盤盤美食，讓人垂涎欲滴；食之久又感難咽，其博大精深讓人無法尋著恰好的支點來消化這盤盤美味大餐；關(guān)掉 word 文檔，起身步走卻是沉思于中而念念不忘如何解其意。管理學(xué)及組織行為學(xué)大師斯蒂芬 P羅賓斯﹝ StephenP、 Robbins﹞所著的《管理學(xué)》為全世界 300 多所大學(xué)、商學(xué)院廣泛采用，是為我國攻讀 MBA 的學(xué)子們必修課，中國企業(yè)管理 學(xué)習(xí)的經(jīng)典。在其開篇之際，羅賓斯這樣寫道：謹以此書獻給瀕臨滅絕的仍為理想奮斗著的人們。這樣的話語多少有點悲壯，又有著“危言聳聽”的意味。隨著我們跟同羅賓斯一起開始管理尋路之旅，羅賓斯恰如一位長者，用很誠懇卻又意味深長的言語在幫助人們解惑之時，我們就會明白他為什么在開篇之際寫下上面這樣的話了。 頭腦風(fēng)暴從發(fā)問開始 在學(xué)習(xí)《管理學(xué)》時，我們就是要開始一場“頭腦風(fēng)暴”，而這“頭腦風(fēng)暴”就是從發(fā)問開始的。羅賓斯在書中每一章節(jié)都重復(fù)這樣一句話：管理的道德困境。在每章中都有著這樣那樣的實際存在問題，從“ 說假話是不對的嗎”到“為誰節(jié)約成本”等等。羅賓斯從現(xiàn)實發(fā)生的難以解決的問題中直面“道德的困境”，試圖讓讀者自己來思考這樣的問題，而他又從許多研究結(jié)果中給 出一些數(shù)據(jù)，表達一些觀點，一直在堅持管理變革研究的 `科學(xué)性。這與其他管理書中那些經(jīng)驗教條或長篇大論管理道理不作實驗研究的做法完全不同。羅賓斯的出書目的很明顯，他要交給讀者的是一把開啟管理學(xué)的“鑰匙”，他要讀者自己成為這本書的正真主人，從中讀一回體驗一回。 所以我們也就很自然的與作者同心，一起為“管理的道德困境”所出現(xiàn)的問題而不斷地自我發(fā)問， 從羅賓斯的管理學(xué)觀點中理解問題的癥結(jié)所在，結(jié)合其所提的建議在實際工作管理中開展頭腦新思維風(fēng)暴。管理的變革羅賓斯長期致力于管理的變革，為此而做了不懈的努力，并獲得不少成功。他說要將此書獻給“瀕臨滅絕的仍為理想奮斗著的人們”，其實他自己就是這樣的一位卓越先行者。通過學(xué)習(xí)我們可清明：當企業(yè)面臨著重組和大規(guī)模裁員威脅的動態(tài)、不確定的環(huán)境，企業(yè)的組織文化沒有能力支持企業(yè)的前進使命如此困境之際，變革問題就在眼前。 羅賓斯認為：在今天動態(tài)的“急流險灘”環(huán)境中，成功越來越屬于那些能靈活應(yīng)變的企業(yè)。企業(yè)需要人們拋棄事 情一貫的傳統(tǒng)做法，而發(fā)動一場激進的、根本的變革。按一般程序講，企業(yè)變革可從企業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員三方面下手。結(jié)構(gòu)變革立足于改革企業(yè)組織的復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化程度，職務(wù)再設(shè)計及其他結(jié)構(gòu)因素。技術(shù)變革著力于生產(chǎn)過程、所使用方法和設(shè)備的改變等。人員變革則關(guān)注于企業(yè)文化和員工工作態(tài)度、期望、認知、行為等的改變。 從羅賓斯對管理變革的態(tài)度中可見，我們現(xiàn)實情況是非常復(fù)雜的，許多因素在促使著變革，有些變革是不易為企業(yè)決策層控制的，而變革又造成一種壓力。在壓力下工作著，不管是管理者還是員工都有痛也有苦，必須正視變革 ，提前主動變革才是出路，這是管理的革命所在，也是吸引我學(xué)習(xí)此書的一個最主要的目的吧。 創(chuàng)新型企業(yè)文化 羅賓斯一直在關(guān)注著企業(yè)文化性質(zhì)最佳的選擇。我們應(yīng)該認同企業(yè)變革的方向是打造創(chuàng)新型企業(yè)，這是時代的變化要求。創(chuàng)新型企業(yè)由企業(yè)的創(chuàng)新型結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新型文化、激發(fā)潛力型人力資源系統(tǒng)三大類主要因素來促成。管理學(xué)者們認為， 500 人以上的企業(yè)可具強企業(yè)文化，也就是說 500人以上企業(yè)如果創(chuàng)新型企業(yè)文化營造成功并具強力的話，那么它將發(fā)揮文化規(guī)模效應(yīng)。現(xiàn)在第一步就是要先定創(chuàng)新型企業(yè)文化性質(zhì)。關(guān)于這一點，羅賓斯提出 創(chuàng)新型企業(yè)的文化應(yīng)具備如下特征： 接受模棱兩可。過于強調(diào)目的性和專一性會限制人的創(chuàng)造性。 容忍不切實際。企業(yè)不能抑制員工對管理問題作不切實際的、甚至是愚蠢的回答。其實乍看起來似乎是不可行的，但往往可能帶來問題的創(chuàng)新性解決。 外部控制少。企業(yè)將規(guī)則、條例、政策這類的控制減少到最低限度。 接受風(fēng)險。企業(yè)鼓勵員工大膽試驗，不用擔心可能失敗的后果。錯誤被看作能提供學(xué)習(xí)的機會。 容忍沖突。企業(yè)鼓勵不同的意見。個人或部門之間的一致和認同并不意味著能實現(xiàn)很高的經(jīng)營績效。 強調(diào)開放系統(tǒng)。企業(yè)時刻監(jiān)控環(huán)境的變化并隨時快速反應(yīng)。這些特征也就是羅賓斯式創(chuàng)新型企業(yè)文化“標準”，要促成這些難度很大。管理的核心就是處理各種人際關(guān)系，這是學(xué)習(xí)羅賓斯《管理學(xué)》要抓住的關(guān)鍵之處。在實際企業(yè)管理中，部門工作團隊最能體現(xiàn)和創(chuàng)造創(chuàng)新型企業(yè)文化，反過來創(chuàng)新型企業(yè)正因為有著上述的特征才可能通過相應(yīng)的部門工作團隊發(fā)揮出其巨大的動力作用。企業(yè)文化的塑造從部門工作團隊著手是一條很好的途徑。這是因為 羅賓斯通過研究得出結(jié)果：結(jié)構(gòu)松的團隊因其社會惰化效應(yīng)，往往產(chǎn)生不了 1+1＞ 2 的團隊效率。 部門工作團隊因其結(jié)構(gòu)緊、責(zé)任明確、管理者權(quán)威大這樣有利于團隊重塑。我們可通過建造一個基本結(jié)構(gòu)：適當?shù)呐嘤?xùn)，一套易于理解并可用以評估員工總體績效的測量系統(tǒng)，以及一個起支持作用的人力資源系統(tǒng)。這樣為部門工作團隊提供強力支持，以求創(chuàng)新部門工作團隊重塑創(chuàng)新型企業(yè)文化。羅賓斯也贊成這樣做，他并指出管理者在部門工作團隊中建立信任的重要性，為此特地給出了構(gòu)建信任的六條忠誠建議： 溝通：向團隊成員和其他下屬解釋有關(guān) 決策和措施等，使他們知曉；能夠及時提供反饋；坦率地承認自己的缺點和不足。 支持下屬：對團隊成員和藹可親，平易近人，鼓勵和支持他們的意見與建議。 尊重下屬：真正授權(quán)給團隊成員，認真傾聽他們的想法。 公正無偏：恪守信用，在績效評估時能做到客觀、公正，應(yīng)予以表揚的盡量表揚。 易于預(yù)測：處理日常事務(wù)應(yīng)有一貫性，明確承諾并能及時兌現(xiàn)。 展示能力：通過展示自己的工作技術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自的欽佩與尊敬。 目標管理 關(guān)于目標管 理（簡稱 MBO），這是我們正在用的管理手段，并且已產(chǎn)生了明顯的績效。管理的目的是追求效率與效果的統(tǒng)一。目標管理也就要求以效少的代價將目標正解地完成。這要真正做好難度也夠大的吧。目標管理要把握兩個關(guān)鍵： 目標的困難程度。如何根據(jù)企業(yè)本身情況制定恰好的目標更好地適應(yīng)員工潛能的發(fā)揮。有一個被忽略的事實：工作目標本身就對員工起激勵作用。羅賓斯的研究表明：人處于完全投入狀態(tài)時并不十分愉悅，這是一個極需全神貫注的階段，具有挑戰(zhàn)性、高要求的目標任務(wù)導(dǎo)向人的努力。當這一階段結(jié)束時，他就會對這種狀態(tài)充滿欣慰之情， 并獲得放大的滿足感，而這種情況偏偏發(fā)生在工作之中，不在于我們的平時生活娛樂中。 高層管理的承諾和參與程度。羅賓斯通過研究發(fā)現(xiàn)：當高層管理對 MBO 高度負責(zé)，并且親身參與 MBO 的實施過程，生產(chǎn)率的平均改進幅度達到 56%；而對應(yīng)高層管理低水平的承諾和參與，生產(chǎn)率的平均改進幅度僅為 6%。目標管理強調(diào)了具體績效目標，對執(zhí)行過程的程度沒有更深入的涉及。羅賓斯也認識到了這一點，所以他又指出： MBO 將目標作為一種激勵因素，讓員工確切了解企業(yè)對他們的期望，使他們參與自身目標的設(shè)定過程，將他們實現(xiàn)目標的進展情況不斷 地反饋給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標的分步情況對他們進行分時獎勵。這些因素增強了 MBO 的激勵作用，在糾正著不重過程的偏向，也為 KPI 的管理提供了源泉。 費用預(yù)算 羅賓斯主張放松對預(yù)算的嚴格控制。他給我們描述了許多存在的管理問題。這些問題集中表現(xiàn)在：預(yù)算的著手點不廣，沒有活力，阻礙部門間的合作以及鼓勵做表面文章的短期行為等。許多重要的活動并不能用預(yù)算來表示，因為其內(nèi)容的質(zhì)量是動態(tài)的沒有辦法來量化的。預(yù)算卻偏偏設(shè)定每一件重要的事情都能夠定量化并轉(zhuǎn)化為一定的金額。許多人可能產(chǎn)生了一些非常有利于企業(yè)發(fā)展的 想法及方案并且要求立即付諸行動，但是因為它們沒有列入預(yù)算，也就沒有任何用處，這樣也就喪失其活力。各管理部門大都有相應(yīng)的費用預(yù)算，各部門的管理者趨向于使自己部門的利益最大化，哪怕整體將為此付出代價。 當企業(yè)試圖培育部門之間的合作和尋求打破結(jié)構(gòu)上的障礙時，預(yù)算趨向于只是增加部門間的沖突。理解到羅賓斯非常現(xiàn)實的觀點，我們也就明白到一味強調(diào)符合預(yù)算要求會壓抑新思想，阻礙冒險精神和靈活性。另一方面，羅賓斯也肯定了費用預(yù)算還是利大于弊的積極作用。所以羅賓斯這“重新估價預(yù)算的重要性，適當放寬對它的約束，并將各部門 的預(yù)算聯(lián)系在一起以鼓勵合作”的建議也就顯得非常重要了。至于采用什么方法來操作，羅賓斯沒有提供答案，畢竟企業(yè)管理情況太復(fù)雜，沒有包治百病的“靈丹妙藥”，解決實際問題還得自己親自嘗試開拓，這是羅賓斯在書中反復(fù)強調(diào)要牢記的第二把管理“鑰匙”。 時間把握 難得有羅賓斯這樣的人對時間如此重視并作如此深入的研究。個人的時間極少，又非常珍貴