【文章內(nèi)容簡介】 、員工管理四個方面關鍵要素的提煉，形成財務策略目標、客戶策略目標、內(nèi)部運營策略目標以及員工管理策略目標，進一步將關鍵要素轉換為財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務、員工管理四個方面的指標，通過指標之間相互驅動的因果關系 (見表 )，實現(xiàn)績效考核─績效改進以及戰(zhàn)略實施─戰(zhàn)略修正的目標，即一 方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通過員工管理、信息技術的運用與產(chǎn)品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。依據(jù)平衡記分卡建立公司級 KPI體系示例如表 4所示。 4 依據(jù)平衡記分卡建立公司級 KPI體系 指標側重 指標名稱 指標因果關系 財務效益狀況 銷售毛利率，銷售凈利率，資產(chǎn)利潤率，凈資產(chǎn)收益率 資產(chǎn)運營狀況 總資產(chǎn)周轉率，應收賬款周轉率，存貨周轉率 償債能力狀況 流動比率，速動比率 ，現(xiàn)金流動負債比率，資產(chǎn)負債率，已獲利息倍數(shù)，凈資產(chǎn)收益率 發(fā)展能力狀況 銷售收入增長率，凈資產(chǎn)增長率，凈利潤增長率，流動資產(chǎn)率，流動負債率 價格狀況 價格波動比率 服務狀況 客戶滿意度，客戶檔案完整率 品牌狀況 投訴處理及時率，信息反饋及流向，相對市場占有率 質(zhì)量狀況 原輔料采購計劃完成率，原料質(zhì)量一次達標率，正品率，工藝達標率 成本狀況 采購價格綜合指數(shù)，原輔料耗損率，單位成品原輔料成本 效率狀況 配送及時率，設備有效作業(yè)率，產(chǎn) 品供貨周期，生產(chǎn)能力利用率 學習指標 培訓覆蓋率，核心人才流失率，人才適配度 發(fā)展指標 技術與產(chǎn)品儲備度，產(chǎn)品創(chuàng)新程度 KPI 的制定過程中，由于部門不僅承擔企業(yè)一級 KPI 直接分解的指標，還應當包括部門本身組織建設、工作改進等責任，因此部門 KPI 的來源包括（見圖 5）： A、公司一級 KPI直接分解； B、部門策略目標（平衡記分卡原則）分解確定出的 KPI。 KPI 體系建立以后，我們會發(fā)現(xiàn)指標非常多，得出的一套指標涵蓋的范圍也比較廣，如果直接以這些指標 進行監(jiān)控的話，指標會顯得太多，管理者根本不可能對這幾十個指標給予同等的注意。因此，我們需要根據(jù)當期公司目標和經(jīng)營重點對 KPI 進行進一步的分析和選擇，以確定公司當期需要重點關注的關鍵業(yè)績指標。 2）基層人員業(yè)效指標的制定基層專業(yè)人員的業(yè)績指標來源于兩個方面： A、來源于由公司目標層層分解的部門目標，體現(xiàn)對業(yè)務執(zhí)行流程的支持，對流程終點的貢獻。 B、來源于職位應負責任，體現(xiàn)對業(yè)務管理流程的支持，對部門管理的貢獻。因此，基層專業(yè)人員的績效指標包括了個人承擔的 KPI 和行為指標兩部分，即結果性指標和過程 行為指標的結合（見圖 6）。 KPI的確定 KPI 主要是由部門目標分解得出的，但是分解過程往往要同崗位應負責任分析和工作模塊分析結合在一起。分解得出的指標要經(jīng)過篩選，確定出確實能夠反映崗位績效的指標，作為崗位的 KPI 進行評價，確定流程如圖 7所示。 崗位依據(jù)崗位應負的責任對部門的指標進行分解。通常一個部門指標并不是由一個崗位承擔完成的，而是由幾個崗位共同承擔。在這個過程中，部門應該召開會議，在會議上的一項主要工作就是指標的分解，但是往往部門在分解指標的時 候并不會以指標的形式分解，而是以布置工作的形式進行。這就要求我們員工在會后須制定工作計劃，并提出具體的指標。制定工作計劃和提出指標的過程是非常重要的，目標／計劃迫使員工認真思考要干什么和怎么干，即使最終結果沒有完全達到預期的目標，搞清楚這兩個問題本身就很有價值。員工在制定計劃和確定指標的時候，除了對部門落實到本崗位的指標進行細化外，還應當對本崗位的工作進行分析。因為越是基層的員工越難與企業(yè)或部門的 KPI 建立直接的聯(lián)系。有些崗位甚至根本無法與企業(yè)或部門任何一個指標有直接的聯(lián)系。但是員工除了對企業(yè)的目標承擔流程 責任外，還應當對部門的業(yè)務管理承擔責任，以體現(xiàn)對部門的貢獻，而且員工的日常工作也應該納入績效考核范疇。經(jīng)過崗位工作模塊分析得出的指標是比較多的，涵蓋了企業(yè)和部門 KPl 分解細化的指標、崗位日常工作指標、需要短期關注的指標以及需要改進的指標等，可以說這些指標基本上是該崗位所有 KPI 的羅列，因此必須對羅列的指標進行篩選。對于羅列出的指標可以通常進行兩次篩選，在篩選前首先需要制定出 KPI 篩選的原則，第一次篩選主要是為了去掉互相重復的指標、崗位完全無法控制的指標、影響不太大的指標、管理成本過高或者計算過于復雜甚至不能 計算的量化指標。第二次篩選時要求將指標根據(jù)對企業(yè)經(jīng)營和經(jīng)濟效益影響力的大小進行排序，選擇最重要的幾項指標作為最終確定的崗位 KPI。通常規(guī)定每個崗位的 KPI總數(shù)應該控制在 5 個以上， 10 個以內(nèi)。指標太少則可能無法全面反映職位的關鍵績效水平，指標太多會導致重點不突出，而且在分配權重的時候比較分散，體現(xiàn)不出激勵。 面：第一是戰(zhàn)略層面，主要體現(xiàn)為企業(yè)財務目標與非財務目標的確定；第二是組織層面，主要體現(xiàn)為企業(yè)業(yè)務的組織流程和組 織結構；第三是個人層面，主要體現(xiàn)為員工的工作能力和工作行為。企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)的業(yè)務模式，不同的業(yè)務模式又決定了不同的業(yè)務流程和組織結構。組織結構中不同職位要有相應能力的人員來承擔并履行該職位應負的責任，而業(yè)務流程則要求員工要遵循企業(yè)特有的行為方式來工作，尤其是基層人員更需要按照企業(yè)要求的行為方式開展工 作，否則很難保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 格管理的兩個重點就是能力管理和行為管理。能力管理的主要依據(jù)是能力標準，通過能力標準有效地界定了員工的能力 水平，解決了不同能力的員工如何區(qū)別評價的標準問題。同時通過能力標準還能夠明確員工與崗位要求能力的匹配程度，使得績效考核結果能夠合理的運用于員工職位的調(diào)整。行為標準描述的是每個職種不同級別員工的業(yè)務行為規(guī)范，員工據(jù)此開展工作更容易取得高績效。行為標準同時也對不同級別的員工從事同一工作所應當達到的廣度和深度 進行了更加明確的規(guī)定，此行為標準也成為對員工達成績效的行為進行評價的主要依據(jù)。 格管理制度為不同職種的員工劃出了各自的發(fā)展通道（見圖 8）， 員工任職能力的大小決定了員工的任職資格級別，而薪酬待遇、績效標準以及發(fā)展空間等又都是由任職資格標準決定的。每個職種的任職資格等級劃分為五個層次，每個層次的定義不同，所對應的能力標準和行為標準也不同。每個級別的能力標準都是由知識、技能、專業(yè)經(jīng)驗與成果構成，行為標準是由行為模塊細分為行為要項而產(chǎn)生的（見圖 9），績效考核中的行為指標就是源于行為要項。表 5 為銷售類任職資格行為標準示例。 5 銷售類任職資格行為標準示例 行為要項 行為標準項 公關計劃 ?? 公關 活動 ?? 項目計劃 收集項目（需求）信息和競爭對手信息，與項目組共同對客戶的產(chǎn)品結構、業(yè)務類型及發(fā)展需求、歷史付款情況、客戶資信等進行分析，尋找機會點和問題點。 根據(jù)項目總體策劃方案，制定個人項目實施計劃，計劃要明確個人的任務要點，工作步驟及時間要求等。 按公司的規(guī)范要求上報工作計劃，并通過上級主管認定，及時歸入項目檔案。 項目跟蹤 協(xié)助組織相關資源，與客戶進行技術，產(chǎn)品交流，并做好相應記錄。 把握客戶信息和競爭信息，及時跟蹤項目進展情況，按公司規(guī)范做好記錄 并及時進行匯報。 協(xié)助項目組并參與項目分析會，進行匯報，分析，以高速地保證工作方向。 技術、商務談判 ?? 訂單流程 ?? 穿全流程。通常情況下員工不可能在一個考核評價期內(nèi)出現(xiàn)標準中所有的行為，進行工作分析的目的就是找出員工的考核期內(nèi)涉及的或者需要重點關注與改進的行為并進行評價。因此，經(jīng)過篩選，最終可能選擇行為要項中的項目計劃（ 3項行為標準項）作為考核的關鍵行為指標。 考核頻度和時間 績效考核頻度 的設計原則是：員工的考核頻度大于部門的考核頻度，部門的考核頻度大于公司的考核頻度。依據(jù)這個準則，大多數(shù)企業(yè)的考核