【文章內(nèi)容簡介】 的策略。采用滯后型薪酬策略要注意幾點：一、不可將其作為長期策略，否 則無法留住員工；二、要有其它的優(yōu)勢來彌補低薪的劣勢；三、以未來更高的收入作為期望目標(biāo)。 混合型薪酬策略，企業(yè)不止采用一種策略，而是同時采用兩種或兩種以上的策略。采取哪種策略只是 指導(dǎo)思想，不能將其作為變革的束縛。每種策略都各有優(yōu)劣，在某種情形下適合的策略不一定在另一種情形下也適合，這就需要企業(yè)靈活掌握。在同一組織中，組織可以對優(yōu)秀的人才采用領(lǐng)先型薪酬策略，盡可能地吸引和留住該領(lǐng)域的優(yōu)秀者；可以對一般員工采取跟隨型薪酬策略，保持人力資源穩(wěn)定的同時控制人力成本；可以對新入員工或需要考驗的員工采用滯后型薪酬策略， 激發(fā)他們的潛力，為將來的薪酬增長留下較大的空間。這只是一種建議做法，具體情況要視企業(yè)而定，這與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)濟狀況、人力資源策略緊密相關(guān)。 總的來說，薪酬策略只是提供一種思路，組織如何確定薪酬水平，還要根據(jù)具體情況而定。 （三）與員工貢獻相符 與員工貢獻相符，就是要保證支付給員工的工資與其對組織所做的貢獻相符，并且盡可能地讓員工感到滿意，從而自愿地多做貢獻。在這個法則中，主要解決三個問題：一、如何進行績效評價？二、績效與薪酬如何聯(lián)系？三、員工對薪酬是否滿意？ 如何進行績效評價？首先要明確績效的 相關(guān)概念，其次選擇恰當(dāng)?shù)目冃е笜?biāo)，最后有計劃有步驟地實施績效評價。這三個環(huán)節(jié)是確?？冃гu價科學(xué)、合理、有效的保證。 績效是一個多義的概念，人們對績效的認識也在不斷發(fā)展，績效實際上是員工在一定時期內(nèi)以某種方式取得某種結(jié)果的反映。普遍認為，績效是指那些經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果。為了支付與員工貢獻相符的薪酬，必須對員工及組織的績效進行考核?？冃Э己耸侵甘占?、分析、評價和傳遞有關(guān)某個員工在其工作崗位上工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息的過程。為了保證績效考核有效，事先應(yīng)進行工作分析，設(shè)計績效指標(biāo)。工作分析是 招募環(huán)節(jié)應(yīng)該完成的工作，在此不再敘述?？冃е笜?biāo)是績效考核的核心，設(shè)計和選擇的好壞直接影響到考核的結(jié)果。 績效指標(biāo)是組織根據(jù)考核目的所制定出來的反映個人或崗位績效水平的描述。在評價過程中，要對被評價對象的各方面或各要素進行評估，指向這些方面或要素的概念就是績效指標(biāo)?？冃е笜?biāo)也就是評價因子或評價項目?？冃гu價指標(biāo)有很多，其分類也因內(nèi)容或形式等不同而相異，一般有如下分類：根據(jù)績效評價的內(nèi)容劃分，分為工作業(yè)績評價指標(biāo)、工作能力評價指標(biāo)和工作態(tài)度評價指標(biāo)；根據(jù)得出結(jié)果的主客觀性劃分，分為硬指標(biāo)（以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)和主 要評價信息，以數(shù)量表示評價結(jié)果的評價指標(biāo)）、軟指標(biāo)（通過人的主觀評價得出評價結(jié)果的評價指標(biāo)）、硬指標(biāo)和軟指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)??綜合運用各類指標(biāo)是最常見的方式，單獨運用其中一種比較少見。從評價內(nèi)容來區(qū)分績效指標(biāo)較為常見，即特質(zhì)、行為和結(jié)果評價指標(biāo)。特質(zhì)評價指標(biāo)適用于預(yù)測未來工作潛力，行為評價指標(biāo)適用于可以通過單一的方法或程序化的方式實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)的崗位，結(jié)果評價指標(biāo)適用于通過多種方法達到績效標(biāo)準(zhǔn)或 績效目標(biāo)的崗位。實際工作中，合理結(jié)合各類指標(biāo)，恰當(dāng)選擇和設(shè)計具體指標(biāo)，力求全面而有效地評價員工。 在實際工作中，常運用一組既獨立又相互聯(lián)系，并能完整表達績效評價目的的評價指標(biāo)，也就是運用 績效評價指標(biāo)體系?？冃гu價指標(biāo)體系分為組織、部門和員工三個層次，各有偏重，卻目的一致。制定指標(biāo)體系時，要盡量地以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔，定量指標(biāo)客觀、易用，定性指標(biāo)用于補充那些不易量化的評價；設(shè)計指標(biāo)時，盡量采用少而精原則，少是保證易懂、易測，提高其實用性，但少不僅是數(shù)量上的追求，更重要地是突出重要的指標(biāo)，也就是保留那 些關(guān)鍵的評價指標(biāo)。薪酬激勵規(guī)劃中應(yīng)有明確的績效評價指標(biāo)體系，設(shè)計時大致經(jīng)歷三個步驟；第一步，建立績效評價指標(biāo)庫，收集、分析、設(shè)計、選擇可能采用到的各種績效評價指標(biāo)，并附有相應(yīng)說明和相關(guān)分析；第二步，針對不同的崗位選擇不同的績效評價指標(biāo)，不同崗位有不同特點，必然對應(yīng)的指標(biāo)各不相同，設(shè)計者要盡可能地選用那些最能體現(xiàn)該崗位的指標(biāo)，有必要的話還應(yīng)補充相應(yīng)的指標(biāo)進行完善；第三步，確定不同指標(biāo)的權(quán)重，并非每個指標(biāo)都同等重要，它們在不同的崗位上作用各不相同，為了更準(zhǔn)確地評價績效，區(qū)分各指標(biāo)的重要程度，并給予相應(yīng)的權(quán)重。有 了績效評價指標(biāo)體系，也就明確了各工作的重點和特點，在使用這些指標(biāo)時，一方面要充分理解各指標(biāo)的含義，另一方面要準(zhǔn)確地進行評價，這是發(fā)揮指標(biāo)作用的保證。 績效與薪酬如何聯(lián)系？這個問題也就是選用什么樣的薪酬形式來體現(xiàn)績效。薪酬形式有多種，選擇薪酬形式與組織的戰(zhàn)略、資金狀況、組織習(xí)慣等密切相關(guān)。在此，分別從個人激勵和團隊激勵的角度，簡單地介紹幾種薪酬類型。 個人激勵計劃 個人激勵計劃是針對個人而設(shè)計的薪酬體系，通過將個人的績效與制定的標(biāo)準(zhǔn)相比較，按照薪酬支付的類型給予相應(yīng)的回報。在分析個人激勵計劃時， Gerge T. Milkovich和 Jerry M. Newman（ 1984）用兩個維度劃分出四個象限，每個象限對應(yīng)一些薪酬類型。第一個維度是“工資率確定方法”，作為橫軸，左方是“單位時間的產(chǎn)量”，右方是“單位產(chǎn)量的時耗”；第二個維度是“產(chǎn)量與工資的關(guān)系”，作為縱軸，上方是“工資為常量的產(chǎn)量水平函數(shù)”，下方是“工資為變量的產(chǎn)量水平函數(shù)”。兩個維度劃分出的四個象限，分別對應(yīng)著一些典型的個人激勵計劃。 第一象限，以直接計件工資制為代表。單位時間的產(chǎn)量是確定工資率的基礎(chǔ)，工資隨著產(chǎn)量函數(shù)而變動。工人的工資直接 根據(jù)產(chǎn)量的多少來決定，產(chǎn)量越多，工資越高，兩者等比變動。 第二象限，以標(biāo)準(zhǔn)工時計劃和貝多計劃為代表。標(biāo)準(zhǔn)工時計劃，是對所有以指定時間完成的工作量為激勵工資率設(shè)定基礎(chǔ)的激勵計劃的統(tǒng)稱。首先確定工資率、估計完成一項工作需要的時間，二者相乘得到應(yīng)支付的工資，估算要在實際工作前完成。貝多計劃不是計算完成整個工作所需時間，而是將工作細分成簡單動作，再根據(jù)中等技術(shù)熟練程度的工人的標(biāo)準(zhǔn)確定工時定額。此類計劃的特點是，如果完成工作的時間少于標(biāo)準(zhǔn)時間，那工人將得到工資方面的激勵