【文章內(nèi)容簡介】 ，專門用于計(jì)算決策模型權(quán)重的工具。在計(jì)算權(quán)重時(shí)，首先需要繪制合法的層次模型圖，其次輸入各層因素的判斷矩陣，最后計(jì)算得出結(jié)果。它的優(yōu)點(diǎn)在于：如果某個(gè)專家的判斷矩陣沒有填寫完整，需要把該專家的殘缺矩陣標(biāo)志為自動補(bǔ)全才能進(jìn)行計(jì)算，并且會對判斷矩陣構(gòu)建時(shí)的邏輯性在計(jì)算前進(jìn)行檢查。 主流的績效考核方法 績效考核方法是績效考核體系的重要組成部分，當(dāng)前比較流行的績效考核方法有關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）法，目標(biāo)管理（ MBO）法以及 360176?？己朔ǖ?。 關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）考核法 關(guān)鍵績效 指標(biāo) (Key Performance Indicator)法 是 將對 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)有決定作用的指標(biāo)加以提取，并且通過層層分解，落實(shí)到部門、 具體工作崗位考核的方法。 KPI的目的是建立將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動的一種機(jī)制 [9]。在這種機(jī)制下，企業(yè)可以獲得持續(xù)的競爭力，使得績效考核不只是激勵(lì)和約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。關(guān)鍵績效指標(biāo) （ KPI）的特點(diǎn) ： 1） 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）是來自于戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，必須能夠反映公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)。 KPI 是對驅(qū)動公司價(jià)值創(chuàng)造的因素的發(fā)掘，具體體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略對各個(gè)崗位的績效要 求。并且 KPI 應(yīng)當(dāng)能夠隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)變而適時(shí)的做出調(diào)整，以便 KPI 能夠被修正，從而反映新戰(zhàn)略的內(nèi)容。 2） KPI 的考核是對工作過程中可控部分的衡量。企業(yè)經(jīng)營的好壞既要取決于內(nèi)部因素，還要取決于外部環(huán)境。內(nèi)部因素就是員工能夠控制和影響的部分，也是 KPI 可以衡量的部分。例如，銷售量與市場份額都是評價(jià)銷售人員工作業(yè)績的指標(biāo)，銷售量等于市場總規(guī)模市場份額，但是市場規(guī)模卻是不可控的變量，所以不能將市場規(guī)模列入銷售人員的考核之中。在此條件下， 通過分析對比 ，市場份額 不但能夠 體現(xiàn)了職位績效 的 內(nèi)容， 而且對于員工來說是可 控的，通過努力可以改變的，所以 更適于作為考核 績效 的 指標(biāo)。 3） KPI 是對 企業(yè)重要 經(jīng)營活動的 一種 衡量，而不是 對員工所有行為的反映。各個(gè)崗位 的工作內(nèi)容 非常豐富 ， 職責(zé)非常 復(fù)雜，但 KPI 只關(guān)注那些對公司經(jīng)營產(chǎn)生重大影響、對公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有舉足輕重的工作進(jìn)行衡量。 4） KPI 是 企業(yè)全體一致 認(rèn)同的 。 KPI 在 制定過程 中是 由上 下級 員工 積極討論、一 564f86671166a58e4a1bc21e1da9e3f6 12 起 參與 制定的，而不是有上級一廂情愿的結(jié)果。 360176?？己朔? 360176。 考核法是一種全方位的考核方法，從多個(gè)視角對員工進(jìn)行綜合評價(jià)并且提供反饋 [10]。 主要包括五個(gè)方面 ： 自我評價(jià)，同事評價(jià)，下屬的評價(jià)，客戶的評價(jià)，上級的評價(jià)。 1） 自我評價(jià) 。自我評價(jià)的好處在于：能夠減少員工在績效面談過程中的抵觸情緒，并且能改善員工對績效考核的滿意度，并且能強(qiáng)化員工對于績效評估結(jié)果的準(zhǔn)確性和公平性的認(rèn)識 [11]。將員工的自我評價(jià)也納入評價(jià)過程，員工可以發(fā)現(xiàn)自我評價(jià)和他人評價(jià)之間的差距，而這種偏差，對員工來說非常重要，尤其是當(dāng)上級的績效反饋比員工本人的自我評價(jià)更加負(fù)面的時(shí)候 [12]。 2） 同事 之間 的評價(jià) 。一般情況下，上下級接觸的時(shí)間相對于同事之間會比較少 ，彼此之間的溝通也 較 少 。因此，相比較而 言，同事可能更加了解彼此。 此時(shí)， 同事 之間的互評，反而 更加 客觀。 3） 下屬的評價(jià) 。 這 評價(jià) 的方式對上級 潛能上的開發(fā)，非常有意義 。 上級管理者可以 通過下屬的 對自己的評價(jià) ， 了解到自己在日常的管理工作方面還有什么欠缺。 4） 客戶的評價(jià) 。 客戶的評價(jià) 是來自于公司外部的評價(jià)，一般通過調(diào)查或是詢問的方式獲得。在 服務(wù)業(yè)、銷售人員 的考核時(shí)經(jīng)常用到。 5） 主管的評價(jià) 。 績效考核中 ，由主管參與 評價(jià)是常見的方式 。但是， 身為主管必須 非常清楚一些流行的 評估方法，并 且善于運(yùn)用 考核的結(jié)果 ，來幫助下屬來改進(jìn)績效。 360176?？己朔ǎ?不僅對 管理者 本身有 很大的幫助，還可 以發(fā)現(xiàn) 團(tuán)隊(duì)的長處及 缺點(diǎn) 。多方位 的 考核 能 避免 單一 考核 主體產(chǎn)生 的主觀臆斷，可增強(qiáng)績效考核的信度和效度 [13]。 目標(biāo)管理（ MBO）法 目標(biāo)管理 （ Management by Objectives， MBO） 法起 源于美國 著名 管理專家 彼得 德魯克，他在 1954 年出版的《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了目標(biāo)管理 以及主張 自我控 制 。 目標(biāo)管理是一個(gè)全面系統(tǒng)的管理系統(tǒng)。目標(biāo) 管理使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，同時(shí)強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)有效地實(shí)現(xiàn) [14]。 目標(biāo)管理 的優(yōu)點(diǎn)： 1）在實(shí)施目標(biāo)管理的過程中，那些易于從公司層面層層分解到各個(gè)具體崗位的目標(biāo)，在執(zhí)行的過程中會收到很好的成效。 因?yàn)檫@些目標(biāo)容易跟具體的崗位職責(zé)直接聯(lián)系起來，并由單個(gè)員工獨(dú)立負(fù)責(zé)，獨(dú)立完成，責(zé)權(quán)利明確，容易起到立竿見影的效果。目標(biāo)管理建立了目標(biāo)與組織層級相銜接的程序，這樣使目標(biāo)具有了可操作性。但是，對于不可分解到具體崗位的目標(biāo)則難以實(shí)施目標(biāo)管理。 2）目標(biāo)管理啟發(fā)自覺，強(qiáng)調(diào)自我控制，調(diào)動了員工工作的主動性、積極性 。目標(biāo)管理是把個(gè)人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來的一種管理制度 [15]。 564f86671166a58e4a1bc21e1da9e3f6 13 目標(biāo)管理的缺點(diǎn) 1）目標(biāo)制定困難。在組織的經(jīng)營活動中，有許多目標(biāo)是難以定量化的，這就導(dǎo)致了在制定目標(biāo)時(shí)非常困難，并且有些任務(wù)也只適合于以團(tuán)隊(duì)的形式去實(shí)現(xiàn)，而單個(gè)員工無法完成。所以，目標(biāo)管理在實(shí)踐中是知易行難。 2）目標(biāo)的設(shè)定過程會增加成本。 在目標(biāo)管理中，在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，注重員工的積極參與。但為了達(dá)成某一個(gè)目標(biāo)，這樣一個(gè)過程卻是費(fèi)時(shí)費(fèi)力的。同時(shí)，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)任務(wù)到人，自我控制。這也導(dǎo)致各個(gè)組織單元、個(gè)人只關(guān)注自己的工作任務(wù)、目標(biāo)，而忽略了與其 它單元的合作，從而妨害整體績效的水平。因?yàn)閱蝹€(gè)員工、單個(gè)部門績效最優(yōu)并不能保證整個(gè)組織的績效最優(yōu)。久而久之，在企業(yè)內(nèi)部會滋長本位主義，產(chǎn)生急功近利傾向。 考核標(biāo)準(zhǔn)量化方法 難易折線法 考核評分量化方法通常有經(jīng)驗(yàn)增減法、間歇增減法、正反比例法、難易折線法等。難易折線法與 前三種方法不同，在標(biāo)準(zhǔn)量化時(shí)設(shè)置三個(gè)，即最高目標(biāo)、最低目標(biāo)和平均 目標(biāo)?？荚u過程中規(guī)定在業(yè)績高于最高目標(biāo)之后將不再配分，而用其它的方式來獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)業(yè)績低于規(guī)定的最低業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，將分配 0 分。如果績效水平是介于在最高目標(biāo)和最低目標(biāo)之間 時(shí)，有專門的公式來計(jì)算得分。具體計(jì)算公式如下： 當(dāng) P＞ A 時(shí)， Rh? 當(dāng) A≥ P≥ N 時(shí)， ( ) ( )h s P NANRs? ? ???? 當(dāng) N≥ P≥ B 時(shí)， ()PBNBRs ???? 當(dāng) P＜ B 時(shí)， 0R? A— 最高目標(biāo)； N— 平均 目標(biāo)； B— 最低目標(biāo) P— 實(shí)際績效水平 h— 最高目標(biāo)時(shí)的配分； s— 平均 目標(biāo)時(shí)的配分 R— 考核得分 在難易折線法的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過程中，最高目標(biāo)、平均 目標(biāo)和最低目標(biāo)的設(shè)置保證了被考核者得分的合理與公平 [16]。 564f86671166a58e4a1bc21e1da9e3f6 14 間歇增減法 在指標(biāo)量化時(shí)，分為多個(gè)區(qū)段，分值在同一個(gè)區(qū)段的獲得相同的評價(jià)。比如設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)是在 80≤評分≤ 90 這個(gè)區(qū)段時(shí)，獲得的評價(jià)為 B 級，那么兩個(gè)不同的評分 85，88 將獲得同樣的評價(jià) B 級。 利用 間歇增減法 量化則在 一個(gè)績效范圍內(nèi)得分都 是 相同 的。因此， 指標(biāo) 評價(jià) 得分呈階梯狀 ， 該方法 的特點(diǎn)是 操作簡單， 能在一定程度上反映目標(biāo)完成的難易程度 ,但是有失公平 [17]。 戰(zhàn)略驅(qū)動績效指標(biāo)分 析法 戰(zhàn)略驅(qū)動績效指標(biāo)分析是解決組織發(fā)展目標(biāo)與績效考核指標(biāo)關(guān)系的一個(gè) 非常 重要工具 [18]，具體的步驟如圖所示： 1）外部環(huán)境研究。外部環(huán)境的研究包括宏觀經(jīng)濟(jì)因素、政策法規(guī)、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭者等，這些都會影響到企業(yè)的經(jīng)營、組織的績效。 2）依據(jù)外部環(huán)境制定戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)。 3）公司核心競爭力及關(guān)鍵成功因素分析。通過分析提出將來一段時(shí)間內(nèi)公司保持競爭力、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素。 4）提煉關(guān)鍵業(yè)績指 標(biāo)、能力素質(zhì)因子、滿意度因子。通過分析公司關(guān)鍵成功因素提煉出 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。根據(jù)主要業(yè)務(wù)流程工作產(chǎn)出確定工作結(jié)果，提煉出結(jié)果業(yè)績指標(biāo)。 5）確定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 外部環(huán)境研究 戰(zhàn)略實(shí)施措施及經(jīng)營目標(biāo)制定 競爭力及關(guān)鍵成功因素分析 提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、能力素質(zhì)因子、滿意度因子 確定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)能力素質(zhì)指標(biāo)、滿意度指標(biāo) 圖 24 戰(zhàn)略驅(qū)動績效指標(biāo)分析過程 564f86671166a58e4a1bc21e1da9e3f6 15 第 3 章 HT 公司銷售 人員 績效考核現(xiàn)狀分析 HT 公司概況 HT 公司簡介 1） 甘肅武酒酒業(yè)（集團(tuán)）有限公司 甘肅武酒酒業(yè)（集團(tuán)）有限公司 ， 其前身是甘肅武威酒廠，是甘肅省建廠早、信譽(yù)高的釀酒龍頭骨干 。 武酒集團(tuán)現(xiàn)有職工 1300 多 人，國家級白酒評委 1 人，省級白酒評委 3 人。年生產(chǎn)白酒 25000 噸、保健酒 1000 噸 。 武酒集團(tuán)始建于 1953 年， 坐落 于歷史文化名城 武威市。企業(yè)占地面積 平方米， 建筑面積 25630 平方米，擁有各類資產(chǎn) 13 億元。 1989 年被甘肅省人民政府授予 “ 甘肅省一級企業(yè) ” 稱號， 1995 年被中華人民共和國國內(nèi)貿(mào)易部授予 “ 中華老字號 ” 企業(yè)稱號， 1997 年企業(yè)晉升為國家大型二檔企業(yè)。 企業(yè)多次榮獲國家、省、市、區(qū)全面質(zhì)量管理先進(jìn)單位榮譽(yù)標(biāo)號 。 涼都老窖 1991 年榮獲全國 七五 星火計(jì)劃金獎(jiǎng)，首屆全國輕工博覽會銀獎(jiǎng) 。 2020 年 8 月，由企業(yè)自主研發(fā)的雷臺 系列、 武 酒系列酒 ，在西北地區(qū)第二屆白酒產(chǎn)品質(zhì)量鑒評會上被評為優(yōu)秀產(chǎn)品。 2020 年 11 月圣武酒和涼都老窖被甘肅釀酒行業(yè)協(xié)會評為甘肅省酒類質(zhì)量優(yōu)秀 產(chǎn)品。涼都、雷臺是甘肅省連續(xù)三屆的著名商標(biāo)，松鹿 系列 酒是甘肅省連續(xù)十屆的省優(yōu)產(chǎn)品。 甘肅武酒酒業(yè)（集團(tuán)）有限公司 現(xiàn)下設(shè) 武酒酒業(yè) 釀造公司， 武酒酒業(yè)品牌策劃 有限 公司， 武酒酒業(yè) 銷售 有限 公司三個(gè)子公司。 2） HT 公司 武酒酒業(yè) 銷售 有限 公司（為簡便起見， 全文 簡稱 HT 公司）是武酒酒業(yè)（集團(tuán)）有限公司下屬子公司， 成立于 1998 年， 注冊資本 1000 多 萬元 ，專門負(fù)責(zé)武酒集團(tuán)旗下酒類品牌的市場銷售。 公司現(xiàn)有員工 180 多 人 ， 銷售人員 154 人， 大專以上學(xué)歷 110多人 。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已形成了科學(xué)合理的組織架構(gòu) ，設(shè)立 有行政部、人力資源部、銷售部、財(cái)務(wù)部等部門。自公司成立以來，不斷開拓市場，在全體員工的努力下， 2020 年公司銷售額突破 4 億元。組織結(jié)構(gòu)圖如下 公司現(xiàn)已形成了立足本省、輻射周邊省市的銷售網(wǎng)絡(luò)。武酒集團(tuán)現(xiàn)有銀川、蘭州、西寧、烏魯木齊四個(gè)銷售中心， 17 個(gè)辦事處。 公司經(jīng)營的 武酒系列、雷臺系列、涼都系列 白酒 暢銷 多個(gè)省市 。 564f86671166a58e4a1bc21e1da9e3f6 16 HT 公司組織結(jié)構(gòu)圖 HT 公司 組織結(jié)構(gòu)圖如下 圖 31 所示 ： 如圖 31HT 公司組織結(jié)構(gòu)圖中所示， HT 公司銷售部門的人員 按照職級高低有銷售總監(jiān) 、銷售部經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（ 銷售中心有區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé) ）、辦事處經(jīng)理、銷售代表組成 。 HT 公司銷售部門人員結(jié)構(gòu) 1） 年齡結(jié)構(gòu) 處于不同年齡段的員工有不同層次的需求。比如剛走上工作崗位的年輕員工，求知欲望較強(qiáng)，在工作中較多關(guān)注是否有較多的培訓(xùn)機(jī)會，是否能夠?qū)W到新知識，而對物質(zhì)方面的報(bào)酬要求相對較低。 本文將年齡分為 三 個(gè)階段： 25 歲以下， 25~35 歲， 35歲以上 。 HT 公司銷售人員年齡構(gòu)成如下圖 33 所示： 總經(jīng)理 行政部 人力資源 部 財(cái)務(wù)部 銷售副總 銷售 部 銷售中心 其它銷售中心 辦事處經(jīng)理 其它辦事處經(jīng)理 銷售代表 其它銷售代表 圖 31 HT 公司組織結(jié)構(gòu) 其它部門 564f86671166a58e4a1bc21e1da9e3f6 17 圖 3 2 HT 公司銷售人員年齡構(gòu)成35 歲以上 ,17%25 ~ 35 歲 ,52%25 歲以下 ,31%25 歲以下25 ~ 35 歲35 歲以上 從圖 32 中發(fā)現(xiàn)， 25 歲 以下的員工占了 HT 公司所有銷售人員的三分之一，而 25~35歲的員工占了 幾乎 一半多。 在考核方案的制定中需要 關(guān)注 這一點(diǎn)， 從 公司 的 成本、管理等 實(shí)際情況 出發(fā) ，針對不同年齡段的員工，應(yīng)當(dāng)考慮給予不同的激勵(lì)。 2） 工齡結(jié)構(gòu) 從工齡的長短可以看出一個(gè)公司的很多問題，工齡長短，從 一定 程度上反映了 員工 業(yè)務(wù)的熟練程度、對公司的歸