【文章內容簡介】 ，專門用于計算決策模型權重的工具。在計算權重時，首先需要繪制合法的層次模型圖，其次輸入各層因素的判斷矩陣，最后計算得出結果。它的優(yōu)點在于：如果某個專家的判斷矩陣沒有填寫完整，需要把該專家的殘缺矩陣標志為自動補全才能進行計算，并且會對判斷矩陣構建時的邏輯性在計算前進行檢查。 主流的績效考核方法 績效考核方法是績效考核體系的重要組成部分，當前比較流行的績效考核方法有關鍵績效指標（ KPI）法，目標管理（ MBO）法以及 360176。考核法等。 關鍵績效指標（ KPI）考核法 關鍵績效 指標 (Key Performance Indicator)法 是 將對 企業(yè)戰(zhàn)略目標 的實現(xiàn)有決定作用的指標加以提取，并且通過層層分解，落實到部門、 具體工作崗位考核的方法。 KPI的目的是建立將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動的一種機制 [9]。在這種機制下，企業(yè)可以獲得持續(xù)的競爭力，使得績效考核不只是激勵和約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。關鍵績效指標 （ KPI）的特點 ： 1） 關鍵業(yè)績指標（ KPI）是來自于戰(zhàn)略目標的分解，必須能夠反映公司的戰(zhàn)略和目標。 KPI 是對驅動公司價值創(chuàng)造的因素的發(fā)掘，具體體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略對各個崗位的績效要 求。并且 KPI 應當能夠隨公司戰(zhàn)略目標的轉變而適時的做出調整，以便 KPI 能夠被修正，從而反映新戰(zhàn)略的內容。 2） KPI 的考核是對工作過程中可控部分的衡量。企業(yè)經(jīng)營的好壞既要取決于內部因素，還要取決于外部環(huán)境。內部因素就是員工能夠控制和影響的部分，也是 KPI 可以衡量的部分。例如，銷售量與市場份額都是評價銷售人員工作業(yè)績的指標，銷售量等于市場總規(guī)模市場份額，但是市場規(guī)模卻是不可控的變量，所以不能將市場規(guī)模列入銷售人員的考核之中。在此條件下， 通過分析對比 ，市場份額 不但能夠 體現(xiàn)了職位績效 的 內容， 而且對于員工來說是可 控的，通過努力可以改變的，所以 更適于作為考核 績效 的 指標。 3） KPI 是對 企業(yè)重要 經(jīng)營活動的 一種 衡量，而不是 對員工所有行為的反映。各個崗位 的工作內容 非常豐富 ， 職責非常 復雜，但 KPI 只關注那些對公司經(jīng)營產生重大影響、對公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)有舉足輕重的工作進行衡量。 4） KPI 是 企業(yè)全體一致 認同的 。 KPI 在 制定過程 中是 由上 下級 員工 積極討論、一 564f86671166a58e4a1bc21e1da9e3f6 12 起 參與 制定的，而不是有上級一廂情愿的結果。 360176?？己朔? 360176。 考核法是一種全方位的考核方法，從多個視角對員工進行綜合評價并且提供反饋 [10]。 主要包括五個方面 ： 自我評價，同事評價，下屬的評價，客戶的評價，上級的評價。 1） 自我評價 。自我評價的好處在于：能夠減少員工在績效面談過程中的抵觸情緒，并且能改善員工對績效考核的滿意度，并且能強化員工對于績效評估結果的準確性和公平性的認識 [11]。將員工的自我評價也納入評價過程，員工可以發(fā)現(xiàn)自我評價和他人評價之間的差距，而這種偏差，對員工來說非常重要，尤其是當上級的績效反饋比員工本人的自我評價更加負面的時候 [12]。 2） 同事 之間 的評價 。一般情況下，上下級接觸的時間相對于同事之間會比較少 ，彼此之間的溝通也 較 少 。因此，相比較而 言，同事可能更加了解彼此。 此時， 同事 之間的互評，反而 更加 客觀。 3） 下屬的評價 。 這 評價 的方式對上級 潛能上的開發(fā)，非常有意義 。 上級管理者可以 通過下屬的 對自己的評價 ， 了解到自己在日常的管理工作方面還有什么欠缺。 4） 客戶的評價 。 客戶的評價 是來自于公司外部的評價，一般通過調查或是詢問的方式獲得。在 服務業(yè)、銷售人員 的考核時經(jīng)常用到。 5） 主管的評價 。 績效考核中 ，由主管參與 評價是常見的方式 。但是， 身為主管必須 非常清楚一些流行的 評估方法，并 且善于運用 考核的結果 ，來幫助下屬來改進績效。 360176?？己朔ǎ?不僅對 管理者 本身有 很大的幫助，還可 以發(fā)現(xiàn) 團隊的長處及 缺點 。多方位 的 考核 能 避免 單一 考核 主體產生 的主觀臆斷，可增強績效考核的信度和效度 [13]。 目標管理（ MBO）法 目標管理 （ Management by Objectives， MBO） 法起 源于美國 著名 管理專家 彼得 德魯克，他在 1954 年出版的《管理的實踐》一書中，首先提出了目標管理 以及主張 自我控 制 。 目標管理是一個全面系統(tǒng)的管理系統(tǒng)。目標 管理使許多關鍵管理活動結合起來，同時強調組織目標和個人目標有效地實現(xiàn) [14]。 目標管理 的優(yōu)點： 1）在實施目標管理的過程中，那些易于從公司層面層層分解到各個具體崗位的目標，在執(zhí)行的過程中會收到很好的成效。 因為這些目標容易跟具體的崗位職責直接聯(lián)系起來，并由單個員工獨立負責，獨立完成，責權利明確，容易起到立竿見影的效果。目標管理建立了目標與組織層級相銜接的程序，這樣使目標具有了可操作性。但是，對于不可分解到具體崗位的目標則難以實施目標管理。 2）目標管理啟發(fā)自覺，強調自我控制，調動了員工工作的主動性、積極性 。目標管理是把個人的需求和組織目標結合起來的一種管理制度 [15]。 564f86671166a58e4a1bc21e1da9e3f6 13 目標管理的缺點 1）目標制定困難。在組織的經(jīng)營活動中，有許多目標是難以定量化的，這就導致了在制定目標時非常困難，并且有些任務也只適合于以團隊的形式去實現(xiàn)，而單個員工無法完成。所以，目標管理在實踐中是知易行難。 2）目標的設定過程會增加成本。 在目標管理中，在設定目標時，注重員工的積極參與。但為了達成某一個目標，這樣一個過程卻是費時費力的。同時，目標管理強調任務到人，自我控制。這也導致各個組織單元、個人只關注自己的工作任務、目標，而忽略了與其 它單元的合作，從而妨害整體績效的水平。因為單個員工、單個部門績效最優(yōu)并不能保證整個組織的績效最優(yōu)。久而久之，在企業(yè)內部會滋長本位主義，產生急功近利傾向。 考核標準量化方法 難易折線法 考核評分量化方法通常有經(jīng)驗增減法、間歇增減法、正反比例法、難易折線法等。難易折線法與 前三種方法不同，在標準量化時設置三個，即最高目標、最低目標和平均 目標?？荚u過程中規(guī)定在業(yè)績高于最高目標之后將不再配分，而用其它的方式來獎勵。當業(yè)績低于規(guī)定的最低業(yè)績標準時，將分配 0 分。如果績效水平是介于在最高目標和最低目標之間 時，有專門的公式來計算得分。具體計算公式如下： 當 P＞ A 時， Rh? 當 A≥ P≥ N 時， ( ) ( )h s P NANRs? ? ???? 當 N≥ P≥ B 時， ()PBNBRs ???? 當 P＜ B 時， 0R? A— 最高目標； N— 平均 目標； B— 最低目標 P— 實際績效水平 h— 最高目標時的配分； s— 平均 目標時的配分 R— 考核得分 在難易折線法的標準設定過程中，最高目標、平均 目標和最低目標的設置保證了被考核者得分的合理與公平 [16]。 564f86671166a58e4a1bc21e1da9e3f6 14 間歇增減法 在指標量化時，分為多個區(qū)段，分值在同一個區(qū)段的獲得相同的評價。比如設置的標準是在 80≤評分≤ 90 這個區(qū)段時，獲得的評價為 B 級，那么兩個不同的評分 85，88 將獲得同樣的評價 B 級。 利用 間歇增減法 量化則在 一個績效范圍內得分都 是 相同 的。因此， 指標 評價 得分呈階梯狀 ， 該方法 的特點是 操作簡單， 能在一定程度上反映目標完成的難易程度 ,但是有失公平 [17]。 戰(zhàn)略驅動績效指標分 析法 戰(zhàn)略驅動績效指標分析是解決組織發(fā)展目標與績效考核指標關系的一個 非常 重要工具 [18]，具體的步驟如圖所示： 1）外部環(huán)境研究。外部環(huán)境的研究包括宏觀經(jīng)濟因素、政策法規(guī)、產業(yè)環(huán)境、競爭者等，這些都會影響到企業(yè)的經(jīng)營、組織的績效。 2）依據(jù)外部環(huán)境制定戰(zhàn)略和經(jīng)營目標。 3）公司核心競爭力及關鍵成功因素分析。通過分析提出將來一段時間內公司保持競爭力、實現(xiàn)組織目標的關鍵成功因素。 4）提煉關鍵業(yè)績指 標、能力素質因子、滿意度因子。通過分析公司關鍵成功因素提煉出 關鍵業(yè)績指標。根據(jù)主要業(yè)務流程工作產出確定工作結果，提煉出結果業(yè)績指標。 5）確定評價標準。 外部環(huán)境研究 戰(zhàn)略實施措施及經(jīng)營目標制定 競爭力及關鍵成功因素分析 提煉關鍵業(yè)績指標、能力素質因子、滿意度因子 確定評價標準、設計能力素質指標、滿意度指標 圖 24 戰(zhàn)略驅動績效指標分析過程 564f86671166a58e4a1bc21e1da9e3f6 15 第 3 章 HT 公司銷售 人員 績效考核現(xiàn)狀分析 HT 公司概況 HT 公司簡介 1） 甘肅武酒酒業(yè)（集團）有限公司 甘肅武酒酒業(yè)（集團）有限公司 ， 其前身是甘肅武威酒廠，是甘肅省建廠早、信譽高的釀酒龍頭骨干 。 武酒集團現(xiàn)有職工 1300 多 人，國家級白酒評委 1 人，省級白酒評委 3 人。年生產白酒 25000 噸、保健酒 1000 噸 。 武酒集團始建于 1953 年， 坐落 于歷史文化名城 武威市。企業(yè)占地面積 平方米， 建筑面積 25630 平方米，擁有各類資產 13 億元。 1989 年被甘肅省人民政府授予 “ 甘肅省一級企業(yè) ” 稱號， 1995 年被中華人民共和國國內貿易部授予 “ 中華老字號 ” 企業(yè)稱號， 1997 年企業(yè)晉升為國家大型二檔企業(yè)。 企業(yè)多次榮獲國家、省、市、區(qū)全面質量管理先進單位榮譽標號 。 涼都老窖 1991 年榮獲全國 七五 星火計劃金獎，首屆全國輕工博覽會銀獎 。 2020 年 8 月，由企業(yè)自主研發(fā)的雷臺 系列、 武 酒系列酒 ，在西北地區(qū)第二屆白酒產品質量鑒評會上被評為優(yōu)秀產品。 2020 年 11 月圣武酒和涼都老窖被甘肅釀酒行業(yè)協(xié)會評為甘肅省酒類質量優(yōu)秀 產品。涼都、雷臺是甘肅省連續(xù)三屆的著名商標，松鹿 系列 酒是甘肅省連續(xù)十屆的省優(yōu)產品。 甘肅武酒酒業(yè)（集團）有限公司 現(xiàn)下設 武酒酒業(yè) 釀造公司， 武酒酒業(yè)品牌策劃 有限 公司， 武酒酒業(yè) 銷售 有限 公司三個子公司。 2） HT 公司 武酒酒業(yè) 銷售 有限 公司（為簡便起見， 全文 簡稱 HT 公司）是武酒酒業(yè)（集團）有限公司下屬子公司， 成立于 1998 年， 注冊資本 1000 多 萬元 ，專門負責武酒集團旗下酒類品牌的市場銷售。 公司現(xiàn)有員工 180 多 人 ， 銷售人員 154 人， 大專以上學歷 110多人 。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司不斷優(yōu)化組織結構，現(xiàn)已形成了科學合理的組織架構 ，設立 有行政部、人力資源部、銷售部、財務部等部門。自公司成立以來，不斷開拓市場，在全體員工的努力下， 2020 年公司銷售額突破 4 億元。組織結構圖如下 公司現(xiàn)已形成了立足本省、輻射周邊省市的銷售網(wǎng)絡。武酒集團現(xiàn)有銀川、蘭州、西寧、烏魯木齊四個銷售中心， 17 個辦事處。 公司經(jīng)營的 武酒系列、雷臺系列、涼都系列 白酒 暢銷 多個省市 。 564f86671166a58e4a1bc21e1da9e3f6 16 HT 公司組織結構圖 HT 公司 組織結構圖如下 圖 31 所示 ： 如圖 31HT 公司組織結構圖中所示， HT 公司銷售部門的人員 按照職級高低有銷售總監(jiān) 、銷售部經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（ 銷售中心有區(qū)域經(jīng)理負責 ）、辦事處經(jīng)理、銷售代表組成 。 HT 公司銷售部門人員結構 1） 年齡結構 處于不同年齡段的員工有不同層次的需求。比如剛走上工作崗位的年輕員工，求知欲望較強，在工作中較多關注是否有較多的培訓機會，是否能夠學到新知識，而對物質方面的報酬要求相對較低。 本文將年齡分為 三 個階段： 25 歲以下， 25~35 歲， 35歲以上 。 HT 公司銷售人員年齡構成如下圖 33 所示： 總經(jīng)理 行政部 人力資源 部 財務部 銷售副總 銷售 部 銷售中心 其它銷售中心 辦事處經(jīng)理 其它辦事處經(jīng)理 銷售代表 其它銷售代表 圖 31 HT 公司組織結構 其它部門 564f86671166a58e4a1bc21e1da9e3f6 17 圖 3 2 HT 公司銷售人員年齡構成35 歲以上 ,17%25 ~ 35 歲 ,52%25 歲以下 ,31%25 歲以下25 ~ 35 歲35 歲以上 從圖 32 中發(fā)現(xiàn)， 25 歲 以下的員工占了 HT 公司所有銷售人員的三分之一，而 25~35歲的員工占了 幾乎 一半多。 在考核方案的制定中需要 關注 這一點， 從 公司 的 成本、管理等 實際情況 出發(fā) ，針對不同年齡段的員工，應當考慮給予不同的激勵。 2） 工齡結構 從工齡的長短可以看出一個公司的很多問題，工齡長短，從 一定 程度上反映了 員工 業(yè)務的熟練程度、對公司的歸