【文章內(nèi)容簡介】 大的人對退休補貼的偏好較高，而對其它類型的偏好則相對比較穩(wěn)定； ③從圖 5— 4中 D 的結(jié)果可以看出，它受到所有人的歡迎，這說明直接薪酬是一種十分 重要的激勵手段。 (2)此調(diào)查結(jié)果對企業(yè)薪酬福利設(shè)計的啟示主要有： ①同樣的薪酬福利成本由于設(shè)計的激勵方式不同，對不同類型的員工導(dǎo)致的激勵效果 也不同； ②對全體員工使用單一的薪酬福利制度并不是最好的選擇； ③影響人們對不同薪酬福利類型偏好差異的因素是多方面的，不僅包括年齡 方面的因 素，還需要考慮其它更多的因素。 3．根據(jù)圖 5— 5所示，分析工作崗位評價與薪酬的比例關(guān)系。 眾德之星： TEL:01052722381 52722380 圖 5— 5 崗位評價分數(shù)與薪酬水平的對應(yīng)關(guān)系 答 ：關(guān)于圖 5— 5體現(xiàn)的崗位與薪酬的對應(yīng)關(guān)系具體分析如下： (1)崗位與薪酬的對應(yīng)關(guān)系可以是線性關(guān)系的。直線 A、直線 B 兩條直線反映了不同的 薪酬差距，直線 A 比直線 B 的崗位之間薪酬差距大，激勵作用大。 (2)崗位與薪酬的對應(yīng)關(guān)系也可以是非線性的。如圖 5— 5所示，曲線 M反映了崗位等 級 低的薪酬增長的速度慢于崗位等級高的。實際上曲線 M在企業(yè)更加常用，表示崗位等級 低的工資水平低，提高比較少的工資就能產(chǎn)生激勵作用；而崗位等級高的，工資也高，要 達到一定的激勵效果需增加較多的工資。 六、案例分析題 1．一家高科技公司，不久前有兩位精明能干的年輕財務(wù)管理人員提出辭職，到提供更 高薪資的競爭對手公司里任職。其實，該公司的財務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩 位年輕人加薪，因為他們的工作十分出色。但人事部門的主管認為，這兩位年輕財務(wù)管理 人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當高的了 ，而且這種加薪要求與公司 現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。 對這兩位年輕人的辭職，公司里議論紛紛。有人說，盡管這兩位年輕人所得報酬的絕 對量高于同行業(yè)平均水平，但他們的工作那么出色，這樣的報酬水準仍很難令人滿意。也 有人質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項加薪要求，但是否應(yīng)當由了解其下屬表現(xiàn) 好壞的財務(wù)部門對本部門員工的酬勞行使最后決定權(quán)呢 ? 問題： (1)你認為該公司的薪資制度有無不合理之處 ?若有，請指出；若沒有。請分析它有什 么好處 ? (2)你認為合理的薪酬制度應(yīng)符合哪些標準或要求 ? 答： (1)該公司的薪資制度不合理。薪資制度是否合理的判斷標準之一是它能否有激勵 作用，顯然，該公司現(xiàn)行薪資制度并無激勵作用。 本案中，兩位年輕人拿到的報酬雖然絕對量高于同行業(yè)平均水平，但其報酬與自己所 付出的比例卻低于同行業(yè)平均水平。員工經(jīng)常把這一比例和同行業(yè)其他人比較，以評價自 己工資的公平性。所以相對其他企業(yè)來說，該企業(yè)的工資不具有競爭性，最終導(dǎo)致兩位員 工辭職。 眾德之星： TEL:01052722381 52722380 (2)合理的薪酬制度應(yīng)符合以下標準： ①對外具有競爭力原 則 支付符合勞動力市場水平的薪酬，確保企業(yè)的薪酬水平與類似行業(yè)、類似企業(yè)的薪酬 水平相當。 ②對內(nèi)具有公正性原則 支付相當于員工崗位價值的薪酬。在企業(yè)內(nèi)部，不同崗位的薪酬水平應(yīng)當與這些崗位 對企業(yè)的貢獻相一致，否則會影響員工的工作積極性。 ③對員工具有激勵性原則 適當拉開員工之間的薪酬差距。根據(jù)員工的實際貢獻付薪，并且適當拉開薪酬差距， 使不同業(yè)績的員工能在心理上覺察到這個差距，并產(chǎn)生激勵作用。 ④對成本具有控制性原則 在實現(xiàn)前面三個基本原則的前提下， 企業(yè)應(yīng)當充分考慮自己的財務(wù)實力和實際的支付 能力，根據(jù)企業(yè)的實際情況，對人工成本進行必要的控制。 2．長新皮鞋廠成立于 1995 年，是一家民營企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)立之初，規(guī)模不大，是典型的 直線制企業(yè)?？偨?jīng)理聘請了自己的幾個親友負責管理生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及后勤，那幾名管 理人員的分工并不明確，但都非常敬業(yè)，忠誠度很高，在企業(yè)的發(fā)展初期起了很大的作用。 目前生產(chǎn)線的員工實行的是計件工資制：銷售人員只有提成工資；其他員工實行的是固定 底薪，到年底按企業(yè)當年的效益發(fā)獎金，獎金的多少由總經(jīng)理決定。企業(yè)的經(jīng)濟實力和業(yè) 務(wù) 規(guī)模近幾年有了很大的提高，但也遇到很多發(fā)展中的問題，如企業(yè)的管理工作日趨繁重， 員工反映管理人員方法生硬；產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，導(dǎo)致一部分固定客戶的流失；有些生產(chǎn)和銷 售的骨干被同行高薪挖走；人才的引進工作也不順利，好不容易招聘到的幾個技術(shù)人才不 到半年就紛紛離開了。 為了改變這些閑境，企業(yè)進行了一系列改革，如將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為直線職能制， 明確了各部門的職責；在原有基礎(chǔ)上對所有崗位的薪資按比例進行了調(diào)整；為了避嫌，免 除了原有管理人員的職位，對這些人員在工作安排和薪酬發(fā)放上與一般員工一視同仁；為 了提 高管理水平，面向社會進行了重新招聘，并規(guī)定應(yīng)聘人員的學(xué)歷一律不能低于大學(xué) 本科。 請回答以下問題： (1)企業(yè)改革之前存在哪些問題 ?’ (2)請對企業(yè)采取的改革措施做出評價。 (3)請對企業(yè)的薪酬制度提出改革建議 。 答： (1)企業(yè)改革之前存在的問題主要有： ①組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展； ②生產(chǎn)線和銷售人員的薪酬制度不合理； ③沒有合理的績效考核制度； ④原有管理人員的素質(zhì)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求； ⑤生產(chǎn)和銷售骨干人員的薪酬水平低于 市場水平； ⑥產(chǎn)品設(shè)計缺乏創(chuàng)新性，需要優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計人才； ⑦沒有為人才提供良好的薪酬與發(fā)展機會，缺乏對人才的引進和保留機制。 (2)對企業(yè)改革措施的評價如下： ①直線職能制更適合企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和組織條件。直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為 基礎(chǔ)，在廠長 (經(jīng)理 )領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長 (經(jīng)理 )統(tǒng)一指揮與職能部門參 謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式； ②總經(jīng)理已經(jīng)意識到企業(yè)關(guān)鍵崗位薪酬較低，但按比例調(diào)整薪酬的方式存在問題，應(yīng) 眾德之星： TEL:01052722381 52722380 該根據(jù)崗位的不同特點制定不同的調(diào) 整方案； ③對在企業(yè)創(chuàng)建初期為企業(yè)做出重大貢獻的老員工的處理方式過于簡單，在丁作安排 和薪酬上應(yīng)考慮到個人對企業(yè)的貢獻和資歷等因素； ④能意識到目前管理人員的能力存在不足，但在招聘中缺乏對崗位要求的認識，沒有 明確的招聘要求，一味追求高學(xué)歷。 (3)該企業(yè)的薪酬制度可進行如下改革： ①對企業(yè)內(nèi)部的職位進行崗位分析和崗位評價，確保薪酬的內(nèi)部公平性。特別是對企 業(yè)的管理，設(shè)計等關(guān)鍵崗位的任職資格進行詳細分析，并作為招聘的依據(jù)； ②進行市場薪酬調(diào)查，確定各關(guān)鍵崗位的市場薪酬 水平，提高企業(yè)市場競爭力； ③根據(jù)崗位特點設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)，同時注意維護薪酬福利的穩(wěn)定性，比如生產(chǎn)和 銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括固定薪酬部分，增加員工的安全感； ④在公司內(nèi)部建立合理、公平、有效的績效管理制度，員工的獎金 (浮動薪酬部分 )根 據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，體現(xiàn)對員工個人的公平性； ⑤為重要崗位上的員工或要引進的專業(yè)人才設(shè)計特殊獎勵計劃，加強企業(yè)的吸引力； ⑥對那些曾經(jīng)為企業(yè)做出過重大貢獻，但自身條件不再適合擔任管理崗位的員工，在 薪酬上要體現(xiàn)出對這些員工做出貢獻的認同。 3．某公司是一家加工企業(yè)，三年前員工的薪酬等級是依據(jù)公司工作崗位評價的結(jié)果確 定的。進入 2020 年以后，由于激烈的市場競爭，迫使公司生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域有所轉(zhuǎn)向，公司主 要產(chǎn)品的生產(chǎn)加工流程也根據(jù)需要重新作了調(diào)整。該公司自成立以來，在員工的薪酬方面 一直秉持“對外具有市場競爭性”的原則。公司領(lǐng)導(dǎo)認為，在新的形勢下需要制定一套更有 效的薪酬制度。這套制度應(yīng)根據(jù)勞動的差別適當拉開薪酬的差距，以有利于強化對員工的 獎勵作用，提高組織的凝聚力，促進員工隊伍的建設(shè)。同時，員工不一定固定在一種崗位 上．也可以適當進行調(diào)動。 請您根據(jù)上述資料，談?wù)勅绾螌ΜF(xiàn)行的薪酬制度進行調(diào)整，才能達到該公司領(lǐng)導(dǎo)的要 求。 (2020年 8月三級真題 ) 答：該公司在調(diào)整薪酬制度時，要注意以下幾個方面： (1)遵循薪酬管理的基本原則，即對外具有競爭力原則、對內(nèi)具有公正性原則、對員工 具有激勵性原則和對成本具有控制性原則。一般來說，在企業(yè)全員勞動生產(chǎn)率以及經(jīng)濟效 益沒有明顯提高的情況下，不能盲目地提高員工的薪酬水平，企業(yè)應(yīng)當始終堅持“效率優(yōu) 先．兼顧公平，按勞付酬”的行為準則，才能有效地實施薪酬管理。 (2)制定有效的薪 酬管理制度要按照以下程序： ①崗位工資或能力工資的制定程序 根據(jù)員工工資結(jié)構(gòu)中崗位工資或能力工資所占比例，根據(jù)工資總額，確定崗位工資 總額或能力工資總額； b．根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略等確定崗位工資或能力工資的分配原則； c．崗位分析與評價或?qū)T工進行能力評價； d．根據(jù)崗位 (能力 )評價結(jié)果確定工資等級數(shù)量以及劃分等級； e．工資調(diào)查與結(jié)果分析； f. 解企業(yè)財務(wù)支付能力； g．根據(jù)企業(yè)工資策略確定各工資等級的等中點，即確定每個工資等級在所有工資標準 的中點所對應(yīng)的標準； h．確定每個工資等級之間的工資差距； i．確定每個工資等級的工資幅度，即每個工資等級對應(yīng)多個工資標準，工資幅度是指 各等級的最高工資標準與最低工資標準之間的幅度； 眾德之星： TEL:01052722381 52722380 j．確定工資等級之間的重疊部分大??； k．確定具體計算辦法。 ②獎金制度的制定程序 a．按照企業(yè)經(jīng)營計劃的實際完成情況確定獎金總額； b．根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等確定獎金分配原則； c．確定獎金發(fā)放對象及范圍； d．確定個人獎金計算辦法。 4．某 公司成立于 1999 年，主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)銷售皮鞋，目前公司有員工 300 余人，大多 數(shù)為生產(chǎn)工人，企業(yè)的發(fā)展策略是以過硬的質(zhì)量占領(lǐng)市場，因此企業(yè)的價值觀強調(diào)質(zhì)量 第一。 公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學(xué)的管理體系， 尤其是薪酬福利方面的問題比較突出，而且企業(yè)支付能力不是很高。在早期，由于公司人 員較少，領(lǐng)導(dǎo)單憑一雙眼、一支筆都可以分清楚給誰多少工資。但隨著企業(yè)人員的不斷增 加，只靠過去的老辦法顯然不行了，其公平性、公正性、對外的競爭性也就更談不上了。 請問： 怎樣才能為該企業(yè)制定出合理的薪酬管理制度 ?(2020 年 11 月三級真題 ) 答：該企業(yè)要制定合理的薪酬管理制度應(yīng)從以下兩個方面著手： (1)薪酬管理制度的制定應(yīng)符合衡量薪酬制度的三項標準 檢測一個組織的薪酬制度是否科學(xué)、合理和有效，可以采用以下三項衡量標準：①員 工的認同度。體現(xiàn)多數(shù)的原則， 90％以上員工能夠接受；②員工的感知度。明確簡化的原 則，一分鐘可講明白、說清楚；③員工的滿足度。等價交換的原則，及時支付兌現(xiàn)員工報 酬。不能單憑領(lǐng)導(dǎo)一雙眼、一支筆分清楚給誰多少工資。 (2)遵循制定企業(yè)薪酬管理制度的基本依據(jù) ①薪酬調(diào)查。確定員工薪酬原則時要做到保持一個合理的度。要做到這點，企業(yè)必須 進行薪酬調(diào)查，了解市場薪酬水平 25％點處、 50％點處和 75％點處。薪酬水平高的企業(yè)應(yīng) 注意 75％點處甚至是 90％點處的薪酬水平，薪酬水平低的企業(yè)應(yīng)注意 25％點處的薪酬水 平，一般的企業(yè)應(yīng)注意中點 (50％點處 )的薪酬水平。 ②崗位分析與評價。工作崗位分析是企業(yè)人力資源管理的重要基礎(chǔ)和必要前提，它是 對企業(yè)各個崗位的設(shè)置目的、性質(zhì)、任務(wù)、職責、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、勞動環(huán)境， 以及承擔該崗位所需的資格條件等進行系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范和工作說明書 的過程。工作崗位評價是在崗位分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)所設(shè)的崗位的難易程度、責任大小 等相對價值的大小進行評價。 ③明確掌握企業(yè)勞動力供給與需求關(guān)系。了解企業(yè)所需要的人才在勞動力市場上的稀 缺性，如果供大于求，薪酬水平可以低一些；如果供小于求，薪酬水平可以高一些。 ④明確掌握競爭對手的人工成本狀況。為了保持企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力，應(yīng)進行成本 與收益的比較，通過了解競爭對手的人工成本狀況，決定本企業(yè)的薪酬水平。 ⑤ 明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標和要求。企業(yè)薪酬管理的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn) 略。為了使薪酬管理成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，薪酬管理原則的制定應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn) 略為轉(zhuǎn)移。 ⑥明確企業(yè)的使命、價值觀和經(jīng)營理念。企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的全局，指