【文章內容簡介】 望。 發(fā)展所需資質，推動項目品牌方向發(fā)展。提高企業(yè)核心競爭力。配合類體系，改革的人力資源管理體制及制度，做好各類管理實施調研工合市場開發(fā)人員，促進部門業(yè)務持續(xù)發(fā) 11 月報考人力資源二級管理師。提高專業(yè)能力開拓業(yè)務市場，促進業(yè)務全面發(fā)展。 人才儲備戰(zhàn)略計劃。 相應的素質模型，進行結構化面試，采用科學的心理測試、素質測試手段，運用公文筐測試和無領導討論等新興的測試方法進行面試，充分了解面試者的情況進行有針對性的招聘 以上就是本人的述職報告，請領導審閱并指正。 第三篇：人力資源總監(jiān)述職報告 人力資源總監(jiān) 述職報告 綜述： XX 年時公司戰(zhàn)略發(fā)展至關重要的一年，也是人力資源部著手精細化管理和戰(zhàn)略性人才管理戰(zhàn)略實施的關鍵一年，一年中我們就企業(yè)崗位勝任力體系構建、完善優(yōu)化人才招聘體系、完善調整績效管理體系、通過制度優(yōu)化調整發(fā)展員工關系等多個方面，并取得了比較喜人的成績，接下來就這幾方面關鍵工作總結分析如下： (一 )建立健全基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人才管理與評價體系 司戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立關鍵崗位勝任素質模型 1)根據組織戰(zhàn)略需求梳理組織架構 隨著公司規(guī)模的擴張，扁平化的組織架構已經很難適應公司進 一步的發(fā)展要求，尤其是整個銷售體系、分公司的運營管理上暴露出的問題比較嚴重，為此人力資源部牽頭梳理了公司的整體組織架構體系，核心調整包括： a)整個銷售體系獨立運營，成立北京、上海、廣州、成都、沈陽五家分公司，各自獨立運營，擁有行政、人力資源、銷售、市場、培訓、技術等獨立職能。分公司由行政總監(jiān)與營銷總監(jiān)進行兩條線管理，行政總監(jiān)負責人事行政部、財務部、技術部三個部門管理運營工作；營銷總監(jiān)負責銷售部、市場部、培訓部三個部門的運營管理。 b)整個組織架構體系中形成總部、分公司對每個崗位的矩陣式管理 體系，如：分公司的市場部同時接受總部市場總監(jiān)和分公司營銷總監(jiān)雙重管理，日常管理由分公司營銷總監(jiān)負責，整個市場工作規(guī)劃與安排由總部市場總監(jiān)管理。 c)梳理后的組織架構如下： 2)規(guī)范崗位職責，形成崗位說明書 在組織架構調整后，人力資源部牽頭，會同總裁、副總裁以及各部門主管一起討論分析，重新依據管理體系的要求對部門職能、中高層管理崗位以及其他關鍵崗位的職能描述、崗位職責、崗位任職資格在內的崗位說明書。普通員工崗位的崗位說明書由部門經理根據目前工作及未來發(fā)展需要草寫和擬定，之后由人力資源部 跟各部門溝通梳理，并再提交審批后執(zhí)行下發(fā)。在這里要特別感謝任總的支持，和各部門的大力配合，組織多次集體和部門會議，使新崗位說明書不光流于形式。通過抽樣調查反饋，發(fā)現大部分員工能夠清晰的了解崗位工作標準以及超越或低于崗位標準的獎罰措施，形成了明確的工作目標。另外，新崗位說明書更集合員工的自我激勵、自我管理與自我發(fā)展于一身，充分反映了員工個體成長與公司的戰(zhàn)略的整合，實現兩者的和諧共同發(fā)展。 3)構建高層管理崗位及關鍵崗位的勝任素質模型 管理層的崗位勝任力模型是實現公司發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵，它是公司戰(zhàn)略 映射到管理崗位的戰(zhàn)略分解，可以有效幫助管理層明確工作職責，工作目標，及個人發(fā)展方向。同時，素質模型也是生成崗位說明書和績效管理的依據。考慮到構建素質模型工作需要非常專業(yè)的知識和技術，經人力資源部慎重考慮，最終引入專業(yè)管理咨詢機構“合優(yōu)咨詢”進行項目實施。經過人力資源部和咨詢公司雙方的共同努力，歷時 3個月辛苦工作終于完成了我公司中高層管理崗位和其他關鍵崗位的勝任素質模型，分別如下：（圖略） 4)需進一步提高的工作 崗位說明書的出臺對人力資源部的招聘、績效、薪酬等工作提供了有力支持。但是建立的勝 任素質模型在具體工作中如何使用依然存在問題。如果不能對建立的素質模型進行有效的量化測量與評估，中高層管理崗位和關鍵崗位人才的招聘、培養(yǎng)工作都無法展開。管理咨詢公司雖然給出了評價中心方案，但在人才潛力、性格、價值觀甚至基本管理技能上的評估都需要用到專業(yè)的測評工具，這是他們不能提供的，還需要找專業(yè)測評公司進行素質模型的“落地實現”，變成可量化測量的指標。 ，提升招聘效率，提高招聘成功率 1)引入先進人才測評技術 人才測評是近幾年在國內得以迅速發(fā)展人才評價技術，目前在國外企業(yè) 的招聘選拔過程中的使用率超過 70%，在國內也已在中國移動、中國銀行、中海油、蒙牛、伊利、美的、松下、通用等幾千家企業(yè)得以廣泛應用。由于公司每年招聘量大，尤其校園招聘更是面臨萬里挑一的極大招聘壓力，為提升招聘效率，提升招聘的成功率，人力資源部嘗試在今年的招聘過程中引入先進的人才測評技術。經過多番溝通和比較，我們最終選擇和“北森測評”合作，在今年的招聘工作中接受了其提供的招聘解決方案。在整個校園招聘過程中，我們在進入學校進行校園宣講會，收到學生的求職申請后，會直接組織求職學生進行集中進入人才測評環(huán)節(jié)，通過對應聘 者的性格、興趣、價值觀等潛在特征，邏輯思維、言語理解、溝通技巧等能力指標的綜合評價，進行第一輪的快速淘汰，有效提升了我們校園招聘的效率。 2)優(yōu)化梳理公司招聘流程引入人才測評技術后，原有的招聘流程被進一步梳理優(yōu)化。所有應聘者先通過一輪人才測評，主要完成對崗位“匹配度”和基本潛力的評估。之后再進入建立篩選階段，這在很大程度上削減了簡歷篩選工作的壓力。同時，測評結果可以對后續(xù)的面試工作提供非常有用的信息，使面試問題有的放矢，提高了整體招聘的準確度。 3)XX年校園招聘執(zhí)行 今年 10 月 15 號 —— 30 號進行了三地 8 所高校進行了招聘工作?？傆媱澩ㄟ^校園招聘方式招聘銷售、技術等崗位共計 109 人。依據校園宣講會、簡歷收集、人才測評、簡歷篩選、面試的順序進行，測評部分采用在線答題，招聘過程較為順利。 4)招聘效果評估 新的招聘體系在校招中的效果是令人滿意的，甚至超出了開始的預期指標。具體體現在如下幾個方面： a)時間成本大幅降低 相比 XX 年整個校招的時間縮短了 1/2，這與簡歷篩選工作的效率提升有很大關系。 c)經濟成本減少可觀 相比 XX 年整個校招工作中，投入的總費用減少了 。 d)面試錄取率、轉正率令人振奮 從面試錄取率可以看出，引入測評后面試的效率成倍的提升了。同時，測評結果為后續(xù)的面試工作提供了非常有價值的信息，使后續(xù)面試工作更加有的放矢，大大提高了招聘的準確性。這在轉正率中可以看出，提高了 12個百分點。 5)需進一步提高的工作 新的招聘體系在校招中的作用已經被實踐所檢驗，下一步的關鍵問題是如何進一步有效搭建適合中高層管理崗位和關鍵崗位的招聘體系，這需要有效的將已有勝任素質模型變得可量 化評估，同時這也是進一步明確培訓需求的關鍵。 (二 )完善績效考核體系，實現與薪酬掛鉤和公司戰(zhàn)略匹配 公司戰(zhàn)略規(guī)劃，依據平衡計分卡原理繪制公司戰(zhàn)略地圖： 平衡計分卡是企業(yè)管理過程中應用比較廣泛的戰(zhàn)略分解工具， 09年在人力資源部的牽頭組織下，形成了有總裁、副總裁以及關鍵崗位業(yè)務骨干組成的 10 人戰(zhàn)略規(guī)劃小組，基于公司 5 年發(fā)展戰(zhàn)略，重新梳理的公司戰(zhàn)略，并依據平衡計分卡“財務、客戶、內部流程、學習 /成長”四個層次繪制了公司的戰(zhàn)略地圖，并完成了公司級關鍵績效指標的設定。 ， 重新調整梳理績效考核指標 a)明確績效考核責任人，確保 KPI指標調整到位 人力資源部牽頭，建立由行政副總裁、人事行政總監(jiān)、營銷總裁助理、研發(fā)總裁助理、績效經理 5 人組成的 KPI 體系項目組。由項目組負責協助、指導各職能體系進行戰(zhàn)略指標逐層分解，并最終完成 KPI體系考核指標的最終確認。 b)績效指標與評定方案的確定 本著建立以戰(zhàn)略為導向的績效指標，績效考核項目組會同各業(yè)務體系主管逐級分解公司業(yè)績指標，并通過與各部門主管的反復討論，將指標具體落實到各部門。各部門主管根據部門具體情況與員工進行深 入溝通，進一步明確各員工指標，最終報專項小組審核，審核通過在人力資源部備案。 在績效評估方案經過項目組反復討論，最終確認如下原則： 強制正態(tài)分布法：對員工績效分成優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，每等級分別占員工總數的 10%、 20%