【文章內(nèi)容簡介】 目標和模糊目標 ? 定性目標和定量目標 我們要求將可量化目標全部量化，無法量化再采用定性的辦法。定性目標必須是具體化、清晰化、細節(jié)化、標準化的目標。 【案例】 銷售人員和生產(chǎn)人員的工作目標可以量化。但后勤人員、話務人員的工作就很難量化。比如說，我們不能規(guī)定每天每個話務員必須接聽 100個電話。但可以把話務員的工作目標標準化、具體化、細節(jié)化。如我們規(guī)定鈴響三聲必須接聽電話，接聽電話的第一句問候語是：“您好，這里是某某公 司，我能為您效勞嗎？ ”這就是統(tǒng)一的工作標準，是細節(jié)化的目標。 工作目標一般分為三大類型： ? 達成型工作目標：重點分析在什么條件之下才能實現(xiàn)目標。 ? 解決問題型工作目標：重點分析引發(fā)問題的原因，找到原因后再解決問題。 ? 例行型工作目標：工作重點是設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標準。 【案例】 松下有一句口號：“經(jīng)理人要把每一次意外事件變成例行工作。”這就是說，第一次發(fā)生的事件是突發(fā)事件，再一次發(fā)生就是例行工作了。換句話講，就是把反應變成預應，反應是亡羊補牢；預應是接受教訓，采取措施， 避免再次發(fā)生。如 2021 年中國政府面對突如其來的 “非典 ”是反應，到 2021年面對禽流感和少數(shù)非典現(xiàn)象的時候是預應。因為我們早已做好了充分的準備，采取了必要的措施。所以，經(jīng)理人在工作中應該把反應變成預應，將突發(fā)事件變成例行工作。 ? 什么 是 SMART 五大要素 ① S（ Specific）明確具體的：即目標不能是模糊的，粗略的。 ② M（ Measurable）可測量的：即要求目標可以衡量，不能量化的要具體化、清晰化、細節(jié)化。 ③ A（ Actionoriented）行動導向的：要求小目標和 大目標一致，短期目標和長期目標一致，有具體操作的可行性。 ④ R（ Realistic）務實可行的：要求目標大小合適，必須是通過切實努力可以達成的。 ⑤ T（ Timerelated）有時間限期的：必須在規(guī)定時間內(nèi)完成目標，不能讓目標遙遙無期。 工作目標如果不具備 SMART 五大要素，就容易出現(xiàn)扯皮、推卸責任的現(xiàn)象。 【案例】 銷售部張經(jīng)理給小王安排工作：“小王啊，你去把商場的事情處理一下。” 第二天，張經(jīng)理又問小王：“昨天跟你說的事情處理的怎們樣啦？” 小王：“啊，還沒做呢……” 張經(jīng)理不高興了：“已 經(jīng)給你交待了，怎么還沒做？” 小王：“對不起，張經(jīng)理，我以為你不急。” ? 目標 SMART 練習 下表中的每句話都是一個目標，請大家考慮一下這些目標是否具備 SMART五大要素。 表 41 年度目標示例表 目標 缺少的要素 2021年在管理人員培訓方面要加大力度 M 希望你們部門提高團隊協(xié)作能力 S、 T 客戶滿意度必須提高到 95%以上 T 2021年部門費用成本不超過 50 萬元 —— 你必須在半年內(nèi)減少 20公斤 —— ? 目標管理的發(fā)展歷程 ① 二戰(zhàn)后至 1975 年：工作 經(jīng)驗主義 ② 20 世紀 90 年代：能力主義 ③ 21 世紀：業(yè)績主義 ? 目標管理的運用 過去我們用“不管黑貓白貓抓到老鼠就是好貓”、“是騾子是馬拉出來遛遛”、“又紅又專”這樣的標準來評價干部、評價員工。今天我們通過結(jié)果管理、目標管理來考察員工績效。只有當經(jīng)理人頭腦中始終想到“每天都有靈活、和諧的經(jīng)營管理”的目標產(chǎn)生，目標的實現(xiàn)才不是空中樓閣。 每個人在實踐中實施目標管理難免會走進一些誤區(qū)，我們把這些誤區(qū)總結(jié)出來，希望引起大家的注意。 這些誤區(qū)包括： ? 管理權(quán)威，受到挑戰(zhàn)； ? 討價還 價，沒完沒了； ? 目標模糊，完成困難； ? 部門目標得不到下屬的共識； ? 下屬無目標，等待分配，不主動； ? 隨時追蹤評估很累，沒時間； ? 工作業(yè)績無法準確評估； ? 目標變來變?nèi)?，還要鞭打快牛。 怎樣設(shè)定好目標 無法設(shè)定好目標的原因主要有： ? 目標與目的相混淆 ? 定量和定性目標的問題 在這里，大家要把握好一個準則：能量化的目標要量化，不能量化的要標準化、細節(jié)化、具體化。 ? 多重目標的問題 ? 目標沖突的問題 ? 不了解好目標的特征 7 個步驟 設(shè)定目標需要七個步驟： ? 正確理解公司目標，并向下屬傳達； ? 制定符合 SMART 原則的目標； ? 檢驗目標是否與上司目標相一致； ? 列出可能的問題及相應解決方法； ? 列出實現(xiàn)目標所需技能和授權(quán)； ? 列出為達成目標所必需的資源； ? 確定目標完成的日期。 事實上，這些步驟正好符合 SMART 五大要素的要求，而且它們也和我們后面工作計劃制定的要素是一致的。 在制定下屬目標時，經(jīng)理人容易走入以下誤區(qū)： ? 一些經(jīng)理人認為下屬各司其職，沒必要對下屬進行目標分解。 ? 沒有讓下屬充 分理解公司和部門目標，導致下屬只關(guān)心自己的目標和任務，不考慮部門和全局的目標，使小目標和大目標的方向發(fā)生偏差。 ? 把制定下屬目標看作是分配工作，不考慮下屬的意見，不管下屬是否認同。 ? 認為制定下屬目標太費事，管理太復雜，因而對這一工作存在抵觸情緒。 ? 沒有把目標和工作績效統(tǒng)一起來。 在制定下屬目標時，經(jīng)理人要克服下屬的阻力： ? 解釋目標帶來的好處 通過溝通，向員工解釋目標給公司、部門、個人帶來的好處。 ? 鼓勵下屬自己設(shè)定目標 讓每名員工、每位主管都學會設(shè)定周目標、月目標 、年目標，養(yǎng)成自己制定工作目標和計劃的習慣。 ? 循序漸進 反復訓練，一步一步穩(wěn)扎穩(wěn)打。 ? 目標和績效標準要相互統(tǒng)一 只有把員工的工作目標、績效標準和他的收益統(tǒng)一起來才能發(fā)揮目標管理的作用。 ? 向下屬說明領(lǐng)導對其工作所能提供的支持 告訴員工在遇到困難時會得到援助。 ? 第一步：解釋和介紹組織、部門的目標； ? 第二步：下屬自我設(shè)定目標，并提出工作標準； ? 第三步：目標對話和溝通； ? 第四步：確認并書面文字化。 在工作中的很多時候是由員工自己制定工作目標，為了使目標更合理， 還需要上下級通過對話和溝通，對目標進行調(diào)整并形成共識，再用文字的形式把目標確認下來。在具體的落實過程中，要不斷追蹤、跟進目標的進展，不能束之高閣， 撒手不管，否則就違背了制定目標的初衷。 現(xiàn)在請大家思考兩個問題 ? 你當前的目標是什么？ ? 達成此目標的手段是什么？ 事實上，很多經(jīng)理人的工作目標都很模糊，思路和方向也不清晰。就好像航行在大海上的一條船，如果船的羅盤總是向左偏一度的話，那么，這船在大海上轉(zhuǎn)了一圈后，還是回到了起點。為了不在大海中迷失方向，偏離軌道，必須有一個燈塔，這個燈塔就是我們 的目標。 【自檢 41】 請結(jié)合我們講的目標、目標管理及怎樣設(shè)定好的目標完成下面的思考題。 您這一時期的工作目標是什么？ ______________________________________ 您的目標具備 SMART五大要素嗎？如果沒有，該怎樣加以改進。 ______________________________________ 達到這一目標的措施手段是什么？ ______________________________________ 您有沒有追蹤、跟進的措施？ ______________________________________ 見參考答案 41 目標卡和計劃 計劃是實現(xiàn)目標的行動方案，是目標落實的具體步驟。 （一）目標卡 目標卡主要有兩種形式：日式和歐美式。 我們以日式為例介紹目標卡的相關(guān)內(nèi)容，如表 51 所示： 表 51 目標卡 任務 完成標準 措施描述 日程表 評價柱（責任人） ? 任 務：把什么設(shè)定成目標。 ? 完成標準：要求達到什么程度。 ? 措施手段：怎么辦，方法及手段。 ? 日程表：具體的工作進度和完成日期。 ? 評價柱：本人和上司對目標完成情況的一個評價。 日式管理比其他國家的管理更注重評價和反饋，很適合引入我國。因為中國人做事往往虎頭蛇尾，計劃做得詳細、周密，可執(zhí)行不到位，最后不了了之。 我國與日本在管理上的另一個區(qū)別體現(xiàn)在評價柱這一項，日本要求本人和上司分別對目標的完成情況做出評價，而國內(nèi)一般是用“責任人”來代替。 設(shè)置責任人的目的是為了明確負責人，避免扯皮和推委。 （二）計劃的種類 ? 策略性計劃 5 年以上，高層制定，如企業(yè)的長遠方向、市場策略等。 ? 中期計劃 1~5 年，中高管理層制定，落實策略性計劃，為運作計劃下指標。 ? 運作計劃 1 年以內(nèi)，中層制定，協(xié)助主管完成日常的工作，如年、月、周計劃。 ? 日工作計劃 每天應做的詳細工作，另有突發(fā)事件需處理。 當我們把目標變成策略性計劃，再分解成中期計劃、運作計劃和日程計劃時，目標就變成一張詳細的時間表了。 ? 日工作計劃要求明確每天的詳細工作，而國內(nèi)大部分員工、主管、經(jīng)理人都沒有做日計劃的習慣，所以在這一點上需要加強。 ? 國內(nèi)企業(yè)做的計劃更像是作文，寫好之后就成了樣板，到下次再寫計劃時只要把日期、相關(guān)的數(shù)據(jù)稍作更改就算大功告成。結(jié)果是年復一年，計劃都大同小異， 50%的內(nèi)容都是假、大、空： “進一步提高產(chǎn)品品質(zhì) ”、 “進一步調(diào)動員工積極性 ”、 “進一步提高員工的整體素質(zhì) ”，這樣的計劃等于廢紙一張。 （三）制定計劃的基本要點 ? 目前的情況：現(xiàn)在所處的位置； ? 前進的方向：做什么，向哪里前進； ? 行動措施：需要做 什么才能達到； ? 人員責任：誰來做； ? 開始日期、結(jié)束日期； ? 階段性反饋，突發(fā)事件的處理程序； ? 預算成本。 階段性反饋又稱為里程碑，是指每完成一個階段的任務后，都要衡量完成的情況?？梢?，所有的計劃、任務都要求分階段檢查、反饋，這樣就能在發(fā)生偏差時及時糾正。另外，制定的計劃還要包括突發(fā)事件的處理程序，以便把突發(fā)事件 變成例行工作。 （四）每月工作計劃 表 52 是世界最著名的麥肯錫公司為職業(yè)經(jīng)理提供的每月工作計劃表。 ? 最上面是個人基本信息，主要包括： ① 部門 ② 計劃的期間 ③ 填表人 ④ 日期 ? 第二排是計劃的主要內(nèi)容： ① 工作重點、工作目標、具體行動步驟和每個步驟所對應的責任人。 ② 完成期間，即計劃開始和結(jié)束的時間。 ③ 最后是所需要的資源，包括人力、物力、財力等等。 表 52 麥肯錫公司職業(yè)經(jīng)理每月工作計劃表 重點工作 工作目標 具體行動 責任人 完成期間 所需資源 （五）結(jié)果管理與過程管理 在談到目標管理和計劃管理時有一個問題需要大家注意 ：哪一個管理層級應該做結(jié)果管理？哪一個管理層級應該做過程管理？經(jīng)過分析我們發(fā)現(xiàn)層級不同，管理的內(nèi)容也不一樣，具體如表 53 所示： 表 53 結(jié)果管理與過程管理的分布 管理層次 管理內(nèi)容 時間跨度 董事會對總經(jīng)理 結(jié)果管理 一年 總經(jīng)理對部門經(jīng)理 結(jié)果管理 一個月 部門經(jīng)理對下屬主管 過程管理和結(jié)果管理 一周到一個月 主管對員工 過程管理 一天到一周 總之，不同管理層級的管理方式不一樣，時間跨度也不一樣。經(jīng)理人必須清楚自己對下屬應該采取什么樣的管理方式。 如何進行目標追蹤 追蹤的目的 ? 實施目標追蹤可以衡量工作的進度及其結(jié)果； ? 可以評估結(jié)果，考察目標完成的效果； ? 有利于對下屬進行技能訓練和指導； ? 追蹤中發(fā)現(xiàn)嚴重偏差，要分析原因； ? 能及時糾正偏差，對計劃進行修正、變更； ? 對目標的追蹤應集中于工作成果、工作方法和品質(zhì)。 計劃追蹤的一些基本方法有： ? 收集信息 可以通過個人工作報告、客觀數(shù)據(jù)報表、會議追蹤、陪同觀察、實地考察、他人反映、座談會等形式收集信息。 ? 評估 對收集的信息要進一步整理、分析、比較，然后選擇有效的方法，按照重 要性原則進行評估，再根據(jù)評估結(jié)論衡量計劃的進展。如出現(xiàn)偏差，則要找出引起偏差的根本原因，采取相應的糾正措施。 ? 反饋 將評估的結(jié)果反饋給責任人，使其了解自己的工作表現(xiàn)，尋找改善的方法。切記不能只報喜不報憂。 在計劃追蹤的過程中，我們鼓勵上級領(lǐng)導越級檢查工作，到基層去了解實際情況，獲得第一手資料。但是不要越級指揮，以免造成工作混亂。 追蹤工作中會有一些誤區(qū)，如： ? 在追蹤工作中，我們使用的資料、數(shù)據(jù)有偏差； ? 可