【文章內(nèi)容簡介】 分人對企業(yè)管理是不熟悉的，而且工作了十幾年以后，和我一起創(chuàng)業(yè)的人應(yīng)該講年輕都比我大，我當(dāng)時 40 創(chuàng)業(yè)，他們都是 40 幾歲和 50幾的年齡，因為我是 66 屆畢業(yè)，他們資歷更早，應(yīng)該說擔(dān)負(fù)責(zé)任很困難，但是在咱們國家習(xí)慣，不犯錯誤就不會退下來。再說，有一天在這個職務(wù)上他有職務(wù)消費，不在職務(wù)上馬上什么都沒有了，因此在這個情況下，及時根 據(jù)工作需要更換年輕人比較困難。但是有了這個股權(quán)分配以后困難就不一樣了，有了這個分配已經(jīng)我就跟老人說，你們現(xiàn)在年齡大了，挑不動水了，我們現(xiàn)在該讓年輕人挑水，但是結(jié)出的果子來第一批先送到你們那，老員工聽到是這樣都很高興，就退下來了，而且都非常積極支持年輕人的工作，這就是聯(lián)想在很多同志說跟其他的企業(yè)比，在交班的問題上做的比較好，其實這跟分配是有關(guān)系的，這個打下了基礎(chǔ)。這是我說的關(guān)于長期激勵中的股權(quán)問題。 第二個就是關(guān)于長期福利。股權(quán)分配是要有重點的，股權(quán)分配我們研究的時候一定要把股權(quán)分配給對企業(yè) 最起作用的人，這樣的話企業(yè)才更有戰(zhàn)斗力。當(dāng)然我剛才講有 180 多個員工都有了，那是根據(jù)中國的情況有一個平衡，所以這些都有股權(quán)，但是比較薄一些。但是福利是全體員工的，這里面所有應(yīng)該有的社會福利聯(lián)想都有，但是這里我特別強調(diào)一個關(guān)于年金的概念，這個我們做的可能比其他的企業(yè)好一些。聯(lián)想集團的年金做法，我現(xiàn)在講話的位置叫聯(lián)想控股，聯(lián)想控股是聯(lián)想集團的母公司，楊元慶代表是聯(lián)想集團，下面還有神州數(shù)碼等等，這幾家在福利做法都不一樣，我舉一個聯(lián)想集團的例子。聯(lián)想集團的年金，除了交給社會的年金，養(yǎng)老保險以外，就是這個人退休拿到社 會的一份以外，很明顯將來如果僅靠這個的話，這個人生活水平有一個大的落差，因此給他預(yù)備了年金。年金大概的意思就是員工每個月在自己工資中提一個比例，比如說 10％，企業(yè)給他配一個比例也是 10％，這個就存到保險那存起來。如果員工在五年之內(nèi)提前離開聯(lián)想，那么他可可以把他原來年金存的部分拿走，但是工資存的那塊就不能動，到了幾年以后工資存的那塊也可以帶走。假如他不走的時候，一直存到他退休，跟他現(xiàn)在工資折算不會相差很多。這是聯(lián)想集團的，聯(lián)想控股做法相似很多，但是公司給的比例更大，員工出 30％，公司出 70％放在那，這樣使員工 本身沒有對老了以后的擔(dān)憂，能夠非常踏實的工作，同時也能夠使好的員工更能夠長期、有效的為聯(lián)想工作，因為你短期培養(yǎng)你兩三年要走的話，你就拿不到工資配給你那份年金，這是我想還是在長期激勵中的兩塊，一個是股權(quán)。 另外關(guān)于中期激勵，這個獎金我想談一下。這個獎金聯(lián)想有兩種，一種是屬于項目獎，就是某些人完成一個特殊項目會有獎。還有年終獎金，年終獎金聯(lián)想控股這有一個創(chuàng)造性的做事，就是所謂三年獎金，特別是對骨干員工你在今年做的好的話，在今年給你制定是你未來三年的獎金，這個意思就是你今年所做的這個戰(zhàn)略計劃還有 準(zhǔn)備做的事，在后面三年將要產(chǎn)生效應(yīng)，因此不僅僅是你今年得到獎金，而是你所做的事情，在未來三年企業(yè)效率中將會占多大的比例，用這樣的方法取得管理層的員工，或者骨干員工能夠有更多的積極性和長遠(yuǎn)的目標(biāo)怎么去做，我覺得這一點也算是有特色的。 關(guān)于物質(zhì)激勵部分我想特別提出的一點，隨著企業(yè)的效益提高，員工的待遇是逐年提高，主要的指導(dǎo)思想我們想的是壓低成本，壓低什么成本呢？整個企業(yè)是在效率上，而不是靠壓住員工的待遇維持成本，這在我們這樣類型的企業(yè)是維持不住的。因為聯(lián)想集團和神州數(shù)碼雖然也是制造業(yè)企業(yè)，我為 什么要強調(diào)雖然也是制造業(yè)企業(yè)呢？因為制造業(yè)這個行業(yè)本身是特別強調(diào)降低成本的，制造業(yè)跟房地產(chǎn)不同，跟投資新型服務(wù)行業(yè)不同，他是要毛巾擰水的企業(yè)，所以對每一件事要非常精細(xì)計劃折算，但是即使這樣在聯(lián)想里面是要靠毛巾擰水，但是在我們這個行業(yè)里面，也不靠員工的，特別是骨干員工的身上擰水，因為在我們行業(yè)里面競爭是非常激烈的，你如果把這個作為我們降低成本手段的話，很快你員工就會掏空，你沒法競爭。所以在這個情況下，我們的指導(dǎo)思想是員工的待遇成本在聯(lián)想控股是這么定的，要 9 比同類型的企業(yè)高。這個同類型的企業(yè)已經(jīng)不僅僅是中國企業(yè)， 指的是外國企業(yè)在中國同樣的分配方式里面要高，因為外國企業(yè)基本上內(nèi)部待遇分的來種，一種是拿海外待遇，一種是拿中國待遇，我們指是比外國企業(yè)拿中國待遇這一部分相對微高，這樣使企業(yè)能夠比較穩(wěn)定的住。但是這個企業(yè)里不同情況有不同的處理，比如說像做投資業(yè)，做房地產(chǎn)業(yè)和做制造業(yè)的完全不同，我這只是說我們的情況。因為聯(lián)想控股下有制造業(yè)也有投資業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)，所以控股的做法比例偏高是我們一個特殊情況，是我們的一個具體情況，這是我介紹激勵中物質(zhì)激勵。我下面介紹關(guān)于精神激勵。 我覺得聯(lián)想的激勵之中更重要的是精神 激勵，因為對于業(yè)務(wù)骨干來說，那是尤其重要的。但是應(yīng)該說物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，屬于沒有物質(zhì)激勵作為前提條件，精神激勵時間長是不行的，完全靠精神激勵長時間我覺得是困難的。精神激勵是什么東西呢？我覺得最重要指的是給員工的舞臺，就是他工作的時候能夠讓他的責(zé)權(quán)利完全一致。怎么體現(xiàn)責(zé)權(quán)利一致呢？在聯(lián)想的做法是這樣，我們提倡一種“發(fā)動機式”的工作方式， 和什么對比叫發(fā)動機式？比如說我作為總裁是大的發(fā)動機，下面各個部門負(fù)責(zé)部門，希望他們不是齒輪而是同步小發(fā)動機。齒輪的意思就是發(fā)動機要怎么做，規(guī)定下你齒輪跟著我轉(zhuǎn)，我叫你做什么你做 什么，從最上面組織系統(tǒng)，我們的啟發(fā)辦把你要做的事情都定死了，你下面按照我這樣去做，這個叫做齒輪的方式。當(dāng)然發(fā)動機馬達(dá)特別大，齒輪油也上的好，也是可以帶多部齒輪了，但是終歸不是很多。企業(yè)做大的話，我們認(rèn)為終歸發(fā)動機帶動同步發(fā)動機的方式更為合適。怎么叫同步發(fā)動機呢？我們剛才講定戰(zhàn)略的時候，把一個戰(zhàn)略目標(biāo)定出來以后，要分出下面的各個業(yè)務(wù)部門各做什么事情，在班子會上條件清楚，接口是什么，各個部門目標(biāo)要求是什么，當(dāng)目標(biāo)要求定清楚以后，由他們自己制定自己的工作方式，但是上面把責(zé)任給清楚，把權(quán)力給清楚，把利益給清楚，這些 規(guī)則都定明白，然后具體運作由他們運作。這時候齒輪和發(fā)動機一個非常大的不同，各個部門的領(lǐng)導(dǎo)以及他們副職感覺到在企業(yè)里有重大價值，有職有權(quán)，是由他們決定該怎么做的。這是聯(lián)想精神激勵最大的特點，有職有權(quán)是一個發(fā)動機的工作理念。 我換一個角度講，在管理中實際上我們自己認(rèn)為上級管下級有三種方式，第一種是指令格式，第二種是指導(dǎo)式，第三種是參與式。指令式就是純粹齒輪式的，我怎么說你怎么做。指導(dǎo)式就是剛才說把大原則定了，該怎么做下面做。參與式是下面人做，上面人只是提出參考意見。我們聯(lián)想在過成立的時候， 84 年、 85年的時候應(yīng)該說我完全是用指令式的方式做，因為當(dāng)時大家都不知道該怎么辦企業(yè)，也許我可能看的書多一點，體會比別人更深刻一些，省去一些大的討論，所以干脆是指令性。到的一定程度以后， 8 89 年，大批年輕人，像楊元慶和郭為他們來了以后，公司人的素質(zhì)有了很大的提高，于是我們開始逐漸形成指導(dǎo)式。到了后來完成變成參與式，所以楊元慶和郭為他們在 01 年我們公司分拆以后，兩個人直接到了 CEO 的位置上，工作相當(dāng)順利一個重要的原因，他們在我這，我們組織工作就是以參與式的方式進(jìn)行，他們有很大的權(quán)利，能夠決定一些工作，所以分開 以后一些工作對他們不會產(chǎn)生影響，這就是帶接班人一個中國的影響?，F(xiàn)在很多大的企業(yè)交班發(fā)生了很大的困難，一個重要的愿意，就是老的第一把手肩上的擔(dān)子太重，沒有采取我說所謂參與式的方式，還是可能自己拍板的東西太多，這樣對直接交我們也覺得交不下去。有一年我們到成都去玩兒，看到武侯祠的時候感觸很大，諸葛亮固然功勞很大，還是有缺點，事必躬親，對別人不放心，這樣對培養(yǎng)接班人是不利的，最后可能還是有問題。所以我們自己覺得我們用發(fā)動機式的工作方式給了員工極大的精神激勵。這是精神激勵主要的方面。 另外一個，公司 有一個好的工作氛圍，來聯(lián)想訪問或者是參與工作的同志都知道，員工互相之間鬧義氣，或者說領(lǐng)導(dǎo)壞話我確實不知道，公司整個氛圍非常好，在這里大家把話放在桌面上說，第一把手和第二把手真的發(fā)生鬧個人義氣矛盾的時候，這個我們是有過的，我們有一個非常堅持的原則，如果這個部門工作成績還是不錯的，領(lǐng)導(dǎo)第一、二把手發(fā)生糾紛，我們把二手調(diào)開，但是給一把手一個警告。調(diào)開以后再到新的部門再對他們兩個進(jìn)行考察， 10 這樣的話就不會把一個部門好好的工作，為了這兩個人的矛盾造成影響，這樣以來都會使各個部門心情會比較舒暢。人大文老師在我們這邊做人力 資源的調(diào)查，我不知道他調(diào)查的結(jié)果跟我說的是不是一樣，員工的心情總體來說是比較愉快的，這也是一個好的精神激勵。因為到聯(lián)想以后，重要的骨干員工幾乎很少有走的，這個我覺得跟工作氛圍有關(guān)系，這是我講的第一方面，是激勵。 第二方面愛打仗就是文化。剛才講文化的核心理念就是把員工的追求融入到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)中，讓員工能夠自覺得明白該做什么，不該做什么，什么是榮，什么是恥。聯(lián)想提倡核心內(nèi)涵是求心進(jìn)去，以人為本。我講一個例子說明文化的重要性。在 89 年的時候，聯(lián)想為了高速發(fā)展業(yè)務(wù)，大批進(jìn)來了年輕的同事，同時就把 一些重要的擔(dān)子交到他們身上。這時候就交出麻煩了。那年我到香港開辟工作，家里由別的同事在負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)力量相對薄弱，但是往下壓擔(dān)子壓的不夠快。當(dāng)時到聯(lián)想有一個清華大學(xué)的研究生，工作能力還是很強，給他擔(dān)負(fù)的職務(wù)叫做業(yè)務(wù)二部總經(jīng)理。什么叫業(yè)務(wù)二部，他就是分管全國各地的分公司，于是就由他召集了，聘取錄用全國各地分公司總經(jīng)理，都是年輕人。這樣他們在一塊兒成幫結(jié)伙，在內(nèi)部設(shè)了另外的賬戶，實際上等于在沒有財務(wù)監(jiān)督的情況下準(zhǔn)備把資金外流。這個事情我當(dāng)時在香港有老同志趕快有各種各樣的信向我介紹這個情況，我趕快回到北京，調(diào)查確有其 事，而且多少還是有組織的做法。我豪不手軟，把這個第一把手送到監(jiān)獄，判了五年。回過頭來我們認(rèn)真研究這個事為什么會形成，其實就是三個方面，第一個沒有文化基礎(chǔ)，人家不知道什么是許，什么是不許。因為我們是國有企業(yè)，他們在中關(guān)村見過很多企業(yè)，如果是大學(xué)管的都是很松散，做各種各樣的事情沒有人管他，這是下面的同事。上面第一把手我看也是很糊涂，還不是處心積慮，覺得半公開，也沒什么了不起，這肯定是一個文化問題。第二個我們財務(wù)制度很不嚴(yán)格。第三個，當(dāng)然帶隊伍的第一把手領(lǐng)軍人物選的不好。所以文化確實是一種無聲的命令，你在現(xiàn)在叫聯(lián) 想任何一個人做不可能，周圍都是眼睛。我覺得在咱們國家現(xiàn)在道德水平的情況下，肯定還是有不少有重要毛病的人都進(jìn)入到聯(lián)想里，為什么最后都變得都很可愛，都比較好，我覺得大的文化氛圍是非常重要的。我下面講了文化的重要性以后，在求實進(jìn)取，以人為本的方面特別突出講講關(guān)于求實的問題。 我們?yōu)榱嗽诳谔柹蠝p少字樣，沒有把求實和誠信分開，就叫求實。其實求實和誠信應(yīng)該講有不同的含義。我對其他人的承諾應(yīng)該稱為誠信，我有沒有誠信。但是一個部門自己對自己來說就是要求實。一個縣里面開會，自己內(nèi)部開會，縣里面各個鎮(zhèn)的鎮(zhèn)長虛 報數(shù)字，那叫不求實，他不是屬于對領(lǐng)導(dǎo)不誠信的問題。而求實這個問題，不要說誠信，在我們國家應(yīng)該講是有理式大背景的不好。我自己在文化革命以前，我上小學(xué)是 1955 年，我們國家各項政治運動都參加了，那時候政治討論會實際上做的說話都是不求實的話。誰要是說真話在文化大革命之中有滅頂之災(zāi)，說的話最好的人不說，其他人說的套話，更糟糕的是說昧心話，這個簡直形成了一個風(fēng)氣。到后來變成說套話變成是正常的，說來說真話的人是不正常，變成這么一個風(fēng)氣。改革開放以后大有好轉(zhuǎn)，但是依然還是有一些問題，套話還是很多。所以在一個企業(yè)里面，跟一 個政府的事業(yè)部門不同，你不求實馬上會出大事。因為我做的某一件商業(yè)行動，你比如說宣傳某一項產(chǎn)品，到全國 300 個城市做，這里面有各方面的安排問題，產(chǎn)品的宣講問題，跟地方的關(guān)系問題，交通運輸問題等等很多。如果每個部門不能夠說一句，算一句的話，說話實際上有人做不到，這個效率甭提多低。這個企業(yè)跟軍隊有很相象的地方，如果你不能說話算話就沒有辦法。在聯(lián)想，比如我在做預(yù)算的時候我可以跟科學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)，跟我大股東匯報，說我們今年將有多少利潤，有多少營業(yè)額。院里領(lǐng)導(dǎo)一定特別相信，為什么呢？因為說的基本只會比后來發(fā)生的低，不會高， 不會超出，那是為什么呢？因為我們下面做預(yù)算的部門說的話人人都是負(fù)責(zé)任的，我們把說話算話放在特別高的高度，突出的高度對待，不許自己騙自己。這個好處特別多了，我不再說了。我只是想說我們怎么養(yǎng)成求實的作風(fēng)。我只舉一個例子重點強調(diào)這個事。在 1987 年的時候，聯(lián)想第一次實行業(yè)務(wù)承包制， 11 賣我們一種產(chǎn)品的經(jīng)理，那個人叫金開惠（音），他們那個部門銷售狀況做的特別好，大量超過了預(yù)訂的指標(biāo)，得到了很高的獎金。多少錢呢？金開惠一千多塊錢，他們部門經(jīng)理得到五千多，四千多。六千多是什么概念呢？我當(dāng)時自己的工資是 130 多塊錢，六千多塊 錢相當(dāng)于 50 倍我的工資，那是一個不得了的數(shù)字。這個發(fā)下去倒沒有什么特大的問題，關(guān)鍵當(dāng)時國家上稅的指標(biāo)是怎么制定的呢？當(dāng)時不叫所得稅叫將近稅，這個人要發(fā)的獎金超過他三個月的工資，那個人要交 300％的稅，這個確實有據(jù)可查，當(dāng)時確實是這樣。他的工資我估計也就 300塊錢， 6000塊錢要交 300％的稅，加上部門所有人都上，工資就與不起，當(dāng)時我們是剛起家的公司。這樣的情況下領(lǐng)導(dǎo)層開會研究怎么辦？我印象很深刻，當(dāng)時有三個方案，第一個錢肯定要照花，不能失信，稅也照交，但是第二年盈利會有問題。但是我們跟銀行借錢是很困難的問題 ，這是第一種方案有難度。第二種方案，是我們最容易采取的方案，跟金開惠他們講，情況是在不斷變化的，沒想到你們做的這么好，這個錢一定會發(fā)給你們，明年、后年補發(fā)，給你們記著。這個做法本身也說的過