【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 分人對(duì)企業(yè)管理是不熟悉的，而且工作了十幾年以后，和我一起創(chuàng)業(yè)的人應(yīng)該講年輕都比我大，我當(dāng)時(shí) 40 創(chuàng)業(yè)，他們都是 40 幾歲和 50幾的年齡，因?yàn)槲沂?66 屆畢業(yè)，他們資歷更早，應(yīng)該說(shuō)擔(dān)負(fù)責(zé)任很困難，但是在咱們國(guó)家習(xí)慣，不犯錯(cuò)誤就不會(huì)退下來(lái)。再說(shuō)，有一天在這個(gè)職務(wù)上他有職務(wù)消費(fèi)，不在職務(wù)上馬上什么都沒(méi)有了，因此在這個(gè)情況下，及時(shí)根 據(jù)工作需要更換年輕人比較困難。但是有了這個(gè)股權(quán)分配以后困難就不一樣了，有了這個(gè)分配已經(jīng)我就跟老人說(shuō)，你們現(xiàn)在年齡大了，挑不動(dòng)水了，我們現(xiàn)在該讓年輕人挑水，但是結(jié)出的果子來(lái)第一批先送到你們那，老員工聽(tīng)到是這樣都很高興，就退下來(lái)了，而且都非常積極支持年輕人的工作，這就是聯(lián)想在很多同志說(shuō)跟其他的企業(yè)比，在交班的問(wèn)題上做的比較好，其實(shí)這跟分配是有關(guān)系的，這個(gè)打下了基礎(chǔ)。這是我說(shuō)的關(guān)于長(zhǎng)期激勵(lì)中的股權(quán)問(wèn)題。 第二個(gè)就是關(guān)于長(zhǎng)期福利。股權(quán)分配是要有重點(diǎn)的，股權(quán)分配我們研究的時(shí)候一定要把股權(quán)分配給對(duì)企業(yè) 最起作用的人，這樣的話企業(yè)才更有戰(zhàn)斗力。當(dāng)然我剛才講有 180 多個(gè)員工都有了，那是根據(jù)中國(guó)的情況有一個(gè)平衡，所以這些都有股權(quán)，但是比較薄一些。但是福利是全體員工的，這里面所有應(yīng)該有的社會(huì)福利聯(lián)想都有，但是這里我特別強(qiáng)調(diào)一個(gè)關(guān)于年金的概念，這個(gè)我們做的可能比其他的企業(yè)好一些。聯(lián)想集團(tuán)的年金做法，我現(xiàn)在講話的位置叫聯(lián)想控股，聯(lián)想控股是聯(lián)想集團(tuán)的母公司，楊元慶代表是聯(lián)想集團(tuán)，下面還有神州數(shù)碼等等，這幾家在福利做法都不一樣，我舉一個(gè)聯(lián)想集團(tuán)的例子。聯(lián)想集團(tuán)的年金，除了交給社會(huì)的年金，養(yǎng)老保險(xiǎn)以外，就是這個(gè)人退休拿到社 會(huì)的一份以外，很明顯將來(lái)如果僅靠這個(gè)的話，這個(gè)人生活水平有一個(gè)大的落差，因此給他預(yù)備了年金。年金大概的意思就是員工每個(gè)月在自己工資中提一個(gè)比例，比如說(shuō) 10％，企業(yè)給他配一個(gè)比例也是 10％，這個(gè)就存到保險(xiǎn)那存起來(lái)。如果員工在五年之內(nèi)提前離開(kāi)聯(lián)想，那么他可可以把他原來(lái)年金存的部分拿走，但是工資存的那塊就不能動(dòng)，到了幾年以后工資存的那塊也可以帶走。假如他不走的時(shí)候，一直存到他退休，跟他現(xiàn)在工資折算不會(huì)相差很多。這是聯(lián)想集團(tuán)的，聯(lián)想控股做法相似很多，但是公司給的比例更大，員工出 30％，公司出 70％放在那，這樣使員工 本身沒(méi)有對(duì)老了以后的擔(dān)憂，能夠非常踏實(shí)的工作，同時(shí)也能夠使好的員工更能夠長(zhǎng)期、有效的為聯(lián)想工作，因?yàn)槟愣唐谂囵B(yǎng)你兩三年要走的話，你就拿不到工資配給你那份年金，這是我想還是在長(zhǎng)期激勵(lì)中的兩塊，一個(gè)是股權(quán)。 另外關(guān)于中期激勵(lì)，這個(gè)獎(jiǎng)金我想談一下。這個(gè)獎(jiǎng)金聯(lián)想有兩種，一種是屬于項(xiàng)目獎(jiǎng)，就是某些人完成一個(gè)特殊項(xiàng)目會(huì)有獎(jiǎng)。還有年終獎(jiǎng)金，年終獎(jiǎng)金聯(lián)想控股這有一個(gè)創(chuàng)造性的做事，就是所謂三年獎(jiǎng)金，特別是對(duì)骨干員工你在今年做的好的話，在今年給你制定是你未來(lái)三年的獎(jiǎng)金，這個(gè)意思就是你今年所做的這個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃還有 準(zhǔn)備做的事，在后面三年將要產(chǎn)生效應(yīng)，因此不僅僅是你今年得到獎(jiǎng)金，而是你所做的事情，在未來(lái)三年企業(yè)效率中將會(huì)占多大的比例，用這樣的方法取得管理層的員工，或者骨干員工能夠有更多的積極性和長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)怎么去做，我覺(jué)得這一點(diǎn)也算是有特色的。 關(guān)于物質(zhì)激勵(lì)部分我想特別提出的一點(diǎn)，隨著企業(yè)的效益提高，員工的待遇是逐年提高，主要的指導(dǎo)思想我們想的是壓低成本，壓低什么成本呢？整個(gè)企業(yè)是在效率上，而不是靠壓住員工的待遇維持成本，這在我們這樣類型的企業(yè)是維持不住的。因?yàn)槁?lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼雖然也是制造業(yè)企業(yè)，我為 什么要強(qiáng)調(diào)雖然也是制造業(yè)企業(yè)呢？因?yàn)橹圃鞓I(yè)這個(gè)行業(yè)本身是特別強(qiáng)調(diào)降低成本的，制造業(yè)跟房地產(chǎn)不同，跟投資新型服務(wù)行業(yè)不同，他是要毛巾擰水的企業(yè)，所以對(duì)每一件事要非常精細(xì)計(jì)劃折算，但是即使這樣在聯(lián)想里面是要靠毛巾擰水，但是在我們這個(gè)行業(yè)里面，也不靠員工的，特別是骨干員工的身上擰水，因?yàn)樵谖覀冃袠I(yè)里面競(jìng)爭(zhēng)是非常激烈的，你如果把這個(gè)作為我們降低成本手段的話，很快你員工就會(huì)掏空，你沒(méi)法競(jìng)爭(zhēng)。所以在這個(gè)情況下，我們的指導(dǎo)思想是員工的待遇成本在聯(lián)想控股是這么定的，要 9 比同類型的企業(yè)高。這個(gè)同類型的企業(yè)已經(jīng)不僅僅是中國(guó)企業(yè)， 指的是外國(guó)企業(yè)在中國(guó)同樣的分配方式里面要高，因?yàn)橥鈬?guó)企業(yè)基本上內(nèi)部待遇分的來(lái)種，一種是拿海外待遇，一種是拿中國(guó)待遇，我們指是比外國(guó)企業(yè)拿中國(guó)待遇這一部分相對(duì)微高，這樣使企業(yè)能夠比較穩(wěn)定的住。但是這個(gè)企業(yè)里不同情況有不同的處理，比如說(shuō)像做投資業(yè)，做房地產(chǎn)業(yè)和做制造業(yè)的完全不同，我這只是說(shuō)我們的情況。因?yàn)槁?lián)想控股下有制造業(yè)也有投資業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)，所以控股的做法比例偏高是我們一個(gè)特殊情況，是我們的一個(gè)具體情況，這是我介紹激勵(lì)中物質(zhì)激勵(lì)。我下面介紹關(guān)于精神激勵(lì)。 我覺(jué)得聯(lián)想的激勵(lì)之中更重要的是精神 激勵(lì)，因?yàn)閷?duì)于業(yè)務(wù)骨干來(lái)說(shuō)，那是尤其重要的。但是應(yīng)該說(shuō)物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，屬于沒(méi)有物質(zhì)激勵(lì)作為前提條件，精神激勵(lì)時(shí)間長(zhǎng)是不行的，完全靠精神激勵(lì)長(zhǎng)時(shí)間我覺(jué)得是困難的。精神激勵(lì)是什么東西呢？我覺(jué)得最重要指的是給員工的舞臺(tái)，就是他工作的時(shí)候能夠讓他的責(zé)權(quán)利完全一致。怎么體現(xiàn)責(zé)權(quán)利一致呢？在聯(lián)想的做法是這樣，我們提倡一種“發(fā)動(dòng)機(jī)式”的工作方式， 和什么對(duì)比叫發(fā)動(dòng)機(jī)式？比如說(shuō)我作為總裁是大的發(fā)動(dòng)機(jī)，下面各個(gè)部門負(fù)責(zé)部門，希望他們不是齒輪而是同步小發(fā)動(dòng)機(jī)。齒輪的意思就是發(fā)動(dòng)機(jī)要怎么做，規(guī)定下你齒輪跟著我轉(zhuǎn)，我叫你做什么你做 什么，從最上面組織系統(tǒng)，我們的啟發(fā)辦把你要做的事情都定死了，你下面按照我這樣去做，這個(gè)叫做齒輪的方式。當(dāng)然發(fā)動(dòng)機(jī)馬達(dá)特別大，齒輪油也上的好，也是可以帶多部齒輪了，但是終歸不是很多。企業(yè)做大的話，我們認(rèn)為終歸發(fā)動(dòng)機(jī)帶動(dòng)同步發(fā)動(dòng)機(jī)的方式更為合適。怎么叫同步發(fā)動(dòng)機(jī)呢？我們剛才講定戰(zhàn)略的時(shí)候，把一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)定出來(lái)以后，要分出下面的各個(gè)業(yè)務(wù)部門各做什么事情，在班子會(huì)上條件清楚，接口是什么，各個(gè)部門目標(biāo)要求是什么，當(dāng)目標(biāo)要求定清楚以后，由他們自己制定自己的工作方式，但是上面把責(zé)任給清楚，把權(quán)力給清楚，把利益給清楚，這些 規(guī)則都定明白，然后具體運(yùn)作由他們運(yùn)作。這時(shí)候齒輪和發(fā)動(dòng)機(jī)一個(gè)非常大的不同，各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)以及他們副職感覺(jué)到在企業(yè)里有重大價(jià)值，有職有權(quán)，是由他們決定該怎么做的。這是聯(lián)想精神激勵(lì)最大的特點(diǎn)，有職有權(quán)是一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的工作理念。 我換一個(gè)角度講，在管理中實(shí)際上我們自己認(rèn)為上級(jí)管下級(jí)有三種方式，第一種是指令格式，第二種是指導(dǎo)式，第三種是參與式。指令式就是純粹齒輪式的，我怎么說(shuō)你怎么做。指導(dǎo)式就是剛才說(shuō)把大原則定了，該怎么做下面做。參與式是下面人做，上面人只是提出參考意見(jiàn)。我們聯(lián)想在過(guò)成立的時(shí)候， 84 年、 85年的時(shí)候應(yīng)該說(shuō)我完全是用指令式的方式做，因?yàn)楫?dāng)時(shí)大家都不知道該怎么辦企業(yè)，也許我可能看的書多一點(diǎn)，體會(huì)比別人更深刻一些，省去一些大的討論，所以干脆是指令性。到的一定程度以后， 8 89 年，大批年輕人，像楊元慶和郭為他們來(lái)了以后，公司人的素質(zhì)有了很大的提高，于是我們開(kāi)始逐漸形成指導(dǎo)式。到了后來(lái)完成變成參與式，所以楊元慶和郭為他們?cè)?01 年我們公司分拆以后，兩個(gè)人直接到了 CEO 的位置上，工作相當(dāng)順利一個(gè)重要的原因，他們?cè)谖疫@，我們組織工作就是以參與式的方式進(jìn)行，他們有很大的權(quán)利，能夠決定一些工作，所以分開(kāi) 以后一些工作對(duì)他們不會(huì)產(chǎn)生影響，這就是帶接班人一個(gè)中國(guó)的影響。現(xiàn)在很多大的企業(yè)交班發(fā)生了很大的困難，一個(gè)重要的愿意，就是老的第一把手肩上的擔(dān)子太重，沒(méi)有采取我說(shuō)所謂參與式的方式，還是可能自己拍板的東西太多，這樣對(duì)直接交我們也覺(jué)得交不下去。有一年我們到成都去玩兒，看到武侯祠的時(shí)候感觸很大，諸葛亮固然功勞很大，還是有缺點(diǎn)，事必躬親，對(duì)別人不放心，這樣對(duì)培養(yǎng)接班人是不利的，最后可能還是有問(wèn)題。所以我們自己覺(jué)得我們用發(fā)動(dòng)機(jī)式的工作方式給了員工極大的精神激勵(lì)。這是精神激勵(lì)主要的方面。 另外一個(gè)，公司 有一個(gè)好的工作氛圍，來(lái)聯(lián)想訪問(wèn)或者是參與工作的同志都知道，員工互相之間鬧義氣，或者說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)壞話我確實(shí)不知道，公司整個(gè)氛圍非常好，在這里大家把話放在桌面上說(shuō)，第一把手和第二把手真的發(fā)生鬧個(gè)人義氣矛盾的時(shí)候，這個(gè)我們是有過(guò)的，我們有一個(gè)非常堅(jiān)持的原則，如果這個(gè)部門工作成績(jī)還是不錯(cuò)的，領(lǐng)導(dǎo)第一、二把手發(fā)生糾紛，我們把二手調(diào)開(kāi)，但是給一把手一個(gè)警告。調(diào)開(kāi)以后再到新的部門再對(duì)他們兩個(gè)進(jìn)行考察， 10 這樣的話就不會(huì)把一個(gè)部門好好的工作，為了這兩個(gè)人的矛盾造成影響，這樣以來(lái)都會(huì)使各個(gè)部門心情會(huì)比較舒暢。人大文老師在我們這邊做人力 資源的調(diào)查，我不知道他調(diào)查的結(jié)果跟我說(shuō)的是不是一樣，員工的心情總體來(lái)說(shuō)是比較愉快的，這也是一個(gè)好的精神激勵(lì)。因?yàn)榈铰?lián)想以后，重要的骨干員工幾乎很少有走的，這個(gè)我覺(jué)得跟工作氛圍有關(guān)系，這是我講的第一方面，是激勵(lì)。 第二方面愛(ài)打仗就是文化。剛才講文化的核心理念就是把員工的追求融入到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)中，讓員工能夠自覺(jué)得明白該做什么，不該做什么，什么是榮，什么是恥。聯(lián)想提倡核心內(nèi)涵是求心進(jìn)去，以人為本。我講一個(gè)例子說(shuō)明文化的重要性。在 89 年的時(shí)候，聯(lián)想為了高速發(fā)展業(yè)務(wù)，大批進(jìn)來(lái)了年輕的同事，同時(shí)就把 一些重要的擔(dān)子交到他們身上。這時(shí)候就交出麻煩了。那年我到香港開(kāi)辟工作，家里由別的同事在負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)力量相對(duì)薄弱，但是往下壓擔(dān)子壓的不夠快。當(dāng)時(shí)到聯(lián)想有一個(gè)清華大學(xué)的研究生，工作能力還是很強(qiáng)，給他擔(dān)負(fù)的職務(wù)叫做業(yè)務(wù)二部總經(jīng)理。什么叫業(yè)務(wù)二部，他就是分管全國(guó)各地的分公司，于是就由他召集了，聘取錄用全國(guó)各地分公司總經(jīng)理，都是年輕人。這樣他們?cè)谝粔K兒成幫結(jié)伙，在內(nèi)部設(shè)了另外的賬戶，實(shí)際上等于在沒(méi)有財(cái)務(wù)監(jiān)督的情況下準(zhǔn)備把資金外流。這個(gè)事情我當(dāng)時(shí)在香港有老同志趕快有各種各樣的信向我介紹這個(gè)情況，我趕快回到北京，調(diào)查確有其 事，而且多少還是有組織的做法。我豪不手軟，把這個(gè)第一把手送到監(jiān)獄，判了五年?；剡^(guò)頭來(lái)我們認(rèn)真研究這個(gè)事為什么會(huì)形成，其實(shí)就是三個(gè)方面，第一個(gè)沒(méi)有文化基礎(chǔ)，人家不知道什么是許，什么是不許。因?yàn)槲覀兪菄?guó)有企業(yè)，他們?cè)谥嘘P(guān)村見(jiàn)過(guò)很多企業(yè)，如果是大學(xué)管的都是很松散，做各種各樣的事情沒(méi)有人管他，這是下面的同事。上面第一把手我看也是很糊涂，還不是處心積慮，覺(jué)得半公開(kāi)，也沒(méi)什么了不起，這肯定是一個(gè)文化問(wèn)題。第二個(gè)我們財(cái)務(wù)制度很不嚴(yán)格。第三個(gè)，當(dāng)然帶隊(duì)伍的第一把手領(lǐng)軍人物選的不好。所以文化確實(shí)是一種無(wú)聲的命令，你在現(xiàn)在叫聯(lián) 想任何一個(gè)人做不可能，周圍都是眼睛。我覺(jué)得在咱們國(guó)家現(xiàn)在道德水平的情況下，肯定還是有不少有重要毛病的人都進(jìn)入到聯(lián)想里，為什么最后都變得都很可愛(ài)，都比較好，我覺(jué)得大的文化氛圍是非常重要的。我下面講了文化的重要性以后，在求實(shí)進(jìn)取，以人為本的方面特別突出講講關(guān)于求實(shí)的問(wèn)題。 我們?yōu)榱嗽诳谔?hào)上減少字樣，沒(méi)有把求實(shí)和誠(chéng)信分開(kāi)，就叫求實(shí)。其實(shí)求實(shí)和誠(chéng)信應(yīng)該講有不同的含義。我對(duì)其他人的承諾應(yīng)該稱為誠(chéng)信，我有沒(méi)有誠(chéng)信。但是一個(gè)部門自己對(duì)自己來(lái)說(shuō)就是要求實(shí)。一個(gè)縣里面開(kāi)會(huì)，自己內(nèi)部開(kāi)會(huì)，縣里面各個(gè)鎮(zhèn)的鎮(zhèn)長(zhǎng)虛 報(bào)數(shù)字，那叫不求實(shí)，他不是屬于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)不誠(chéng)信的問(wèn)題。而求實(shí)這個(gè)問(wèn)題，不要說(shuō)誠(chéng)信，在我們國(guó)家應(yīng)該講是有理式大背景的不好。我自己在文化革命以前，我上小學(xué)是 1955 年，我們國(guó)家各項(xiàng)政治運(yùn)動(dòng)都參加了，那時(shí)候政治討論會(huì)實(shí)際上做的說(shuō)話都是不求實(shí)的話。誰(shuí)要是說(shuō)真話在文化大革命之中有滅頂之災(zāi)，說(shuō)的話最好的人不說(shuō)，其他人說(shuō)的套話，更糟糕的是說(shuō)昧心話，這個(gè)簡(jiǎn)直形成了一個(gè)風(fēng)氣。到后來(lái)變成說(shuō)套話變成是正常的，說(shuō)來(lái)說(shuō)真話的人是不正常，變成這么一個(gè)風(fēng)氣。改革開(kāi)放以后大有好轉(zhuǎn)，但是依然還是有一些問(wèn)題，套話還是很多。所以在一個(gè)企業(yè)里面，跟一 個(gè)政府的事業(yè)部門不同，你不求實(shí)馬上會(huì)出大事。因?yàn)槲易龅哪骋患虡I(yè)行動(dòng)，你比如說(shuō)宣傳某一項(xiàng)產(chǎn)品，到全國(guó) 300 個(gè)城市做，這里面有各方面的安排問(wèn)題，產(chǎn)品的宣講問(wèn)題，跟地方的關(guān)系問(wèn)題，交通運(yùn)輸問(wèn)題等等很多。如果每個(gè)部門不能夠說(shuō)一句，算一句的話，說(shuō)話實(shí)際上有人做不到，這個(gè)效率甭提多低。這個(gè)企業(yè)跟軍隊(duì)有很相象的地方，如果你不能說(shuō)話算話就沒(méi)有辦法。在聯(lián)想，比如我在做預(yù)算的時(shí)候我可以跟科學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)，跟我大股東匯報(bào)，說(shuō)我們今年將有多少利潤(rùn)，有多少營(yíng)業(yè)額。院里領(lǐng)導(dǎo)一定特別相信，為什么呢？因?yàn)檎f(shuō)的基本只會(huì)比后來(lái)發(fā)生的低，不會(huì)高， 不會(huì)超出，那是為什么呢？因?yàn)槲覀兿旅孀鲱A(yù)算的部門說(shuō)的話人人都是負(fù)責(zé)任的，我們把說(shuō)話算話放在特別高的高度，突出的高度對(duì)待，不許自己騙自己。這個(gè)好處特別多了，我不再說(shuō)了。我只是想說(shuō)我們?cè)趺答B(yǎng)成求實(shí)的作風(fēng)。我只舉一個(gè)例子重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)這個(gè)事。在 1987 年的時(shí)候，聯(lián)想第一次實(shí)行業(yè)務(wù)承包制， 11 賣我們一種產(chǎn)品的經(jīng)理，那個(gè)人叫金開(kāi)惠（音），他們那個(gè)部門銷售狀況做的特別好，大量超過(guò)了預(yù)訂的指標(biāo)，得到了很高的獎(jiǎng)金。多少錢呢？金開(kāi)惠一千多塊錢，他們部門經(jīng)理得到五千多，四千多。六千多是什么概念呢？我當(dāng)時(shí)自己的工資是 130 多塊錢，六千多塊 錢相當(dāng)于 50 倍我的工資，那是一個(gè)不得了的數(shù)字。這個(gè)發(fā)下去倒沒(méi)有什么特大的問(wèn)題，關(guān)鍵當(dāng)時(shí)國(guó)家上稅的指標(biāo)是怎么制定的呢？當(dāng)時(shí)不叫所得稅叫將近稅，這個(gè)人要發(fā)的獎(jiǎng)金超過(guò)他三個(gè)月的工資，那個(gè)人要交 300％的稅，這個(gè)確實(shí)有據(jù)可查，當(dāng)時(shí)確實(shí)是這樣。他的工資我估計(jì)也就 300塊錢， 6000塊錢要交 300％的稅，加上部門所有人都上，工資就與不起，當(dāng)時(shí)我們是剛起家的公司。這樣的情況下領(lǐng)導(dǎo)層開(kāi)會(huì)研究怎么辦？我印象很深刻，當(dāng)時(shí)有三個(gè)方案，第一個(gè)錢肯定要照花，不能失信，稅也照交，但是第二年盈利會(huì)有問(wèn)題。但是我們跟銀行借錢是很困難的問(wèn)題 ，這是第一種方案有難度。第二種方案，是我們最容易采取的方案，跟金開(kāi)惠他們講，情況是在不斷變化的，沒(méi)想到你們做的這么好，這個(gè)錢一定會(huì)發(fā)給你們，明年、后年補(bǔ)發(fā)，給你們記著。這個(gè)做法本身也說(shuō)的過(guò)