【文章內(nèi)容簡介】 全信息的管理、 采集 、分析體系； ? ? 加強對各部門資產(chǎn)管理的力度，滿 足財務(wù)對資產(chǎn)管理的需求； ? ? 提供決策支持信息。 業(yè)務(wù)流程分析和診斷 X公司的業(yè)務(wù)特點 今天，市場、響應(yīng)速度、客戶服務(wù)等因素已同傳統(tǒng)的質(zhì)量、革新、功能化和成本列為企業(yè)競爭的必備要素。當(dāng)今企業(yè)面臨的主要問題是如何在提高生產(chǎn)率，提供更高檔次的服務(wù)，更快的響應(yīng)速度的同時降低成本，最大程度地滿足客戶需要?？蛻?、競爭和變化已經(jīng)成為這個時代的主要特征。 X 公司已經(jīng)建立了面向市場組織生產(chǎn)的經(jīng)營模式。企業(yè)的主要生產(chǎn)方式是按市場預(yù)測組織生產(chǎn)。生產(chǎn)系統(tǒng)比較復(fù)雜，內(nèi)部供應(yīng)鏈緊密結(jié)合，絕大部分關(guān)鍵件以自己 生產(chǎn)加工為主，產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜。 由于以上的業(yè)務(wù)特點，使 X 公司的業(yè)務(wù)管理流程相對于同行業(yè)的其它機械加工廠要復(fù)雜的多。 X 公司在長期的生產(chǎn)實踐中總結(jié)出一套行之有效的管理方法，使企業(yè)經(jīng)濟效益和各項指標年年增長，在激烈的市場競爭中保持行業(yè)領(lǐng)先的地位。但是，隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的逐年增長，原有的依靠手工傳遞信息的管理模式出現(xiàn)不少問題，由于管理信息滯后，各級管理者難以及時掌握來自全廠方方面面的信息，不得不通過召開各種生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議，大量加班，造成大量“事后管理”現(xiàn)象的發(fā)生，工作效率較低，同時增加管理成本。 以下簡要分析 X 公司業(yè) 務(wù)管理中表現(xiàn)出來的主要問題。 問題分析 X 公司目前的管理基礎(chǔ)較好。通過多年持續(xù)不斷地改革，企業(yè)在創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益地同時，管理更趨規(guī)范化。但是，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，也暴露出一些更深層次的管理問題： ? ? 流程沒有統(tǒng)一控制，相同或者相似的流程在不同部門有不同的做法，不利于快速反映客戶需求，也不利于提高客戶滿意度。 ? ? 部門流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)增多引起溝通成本的增加，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，信息傳遞時間延長，企業(yè)內(nèi)耗增加。這樣不僅可能導(dǎo)致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應(yīng)。 ? ? 各部門不是以企業(yè)的總體最優(yōu)為目標，企業(yè)資源沒有合理利用，彼此容易產(chǎn)生“本位主義”和利益“分散主義”，不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力。 ? ? 管理的流程路線長，部分崗位職責(zé)不清，業(yè)務(wù)處理效率低、反應(yīng)慢。 具體表現(xiàn)在： 信息共享問題：企業(yè)內(nèi)部信息流不暢通，信息共享程度低，重復(fù)工作多，信息流轉(zhuǎn)不及時，不準確，經(jīng)常出現(xiàn)人為錯誤而不能及時發(fā)現(xiàn)，影響整個生產(chǎn)進度。例如，銷售部門對客戶定單生產(chǎn)進度的把握比較困難，無法進行產(chǎn)銷協(xié)調(diào)；生產(chǎn)部門無法準確獲得采購部門定單的執(zhí)行信息，影響排產(chǎn)；采購部門無法 及時掌握全部產(chǎn)品配套件的缺件信息；諸如路線單之類的抄寫工作量大等。 制造問題：產(chǎn)品品種和類型的不斷增加，導(dǎo)致生產(chǎn)復(fù)雜程度隨著訂單的增加成倍增加；客戶對交貨期、質(zhì)量、服務(wù)要求越來越高，然而，生產(chǎn)仍然憑經(jīng)驗，缺乏科學(xué)的定量統(tǒng)計與分析，企業(yè)生產(chǎn)組織日益困難。 銷售問題：對客戶管理、產(chǎn)品跟蹤、售后服務(wù)等的管理還處在初級階段。表現(xiàn)在產(chǎn)品報價體系不完善、不及時，主要產(chǎn)品仍以成本計價，無法有效體現(xiàn)產(chǎn)品的技術(shù)含量；售后服務(wù)方面，出廠產(chǎn)品跟蹤信息難度大，對客戶信息的反饋與處理效率低，影響企業(yè)聲譽。 財務(wù)問題：財務(wù)仍然以事后核 算為主，雖然有向管理型財務(wù)轉(zhuǎn)變的思想意識，但缺乏有效的工具和方法，未實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)管理一體化。表現(xiàn)在：應(yīng)收款與財務(wù)部門的信息共享差，對帳難；產(chǎn)品出廠后，資金不能夠及時回籠；帳齡分析缺乏科學(xué)性；供領(lǐng)導(dǎo)決策的財務(wù)報表人工操作，工作量大；生產(chǎn)成本核算粗略、不準確、信息滯后，導(dǎo)致不能對異常成本采取措施； 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計 核心思想和總體思路 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的核心思想是減少非增值活動，減少等待時間、重復(fù)工作、協(xié)調(diào)工作量，從而提高增值活動效率。 此次業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，是以現(xiàn)存問題為指向，依據(jù)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的核心思想和主 要原則，結(jié)合IT 技術(shù)，特別是 Oracle ERP 系統(tǒng)的實施，進行流程優(yōu)化。主要依據(jù)了以下思想和原則： ? ? 實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度； ? ? 強調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動，例如去掉不必要的審核等。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動； ? ? 要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實 現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢、責(zé)任明確，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度； ? ? 在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。因此，在建立新型“扁平化”組織運行模式時，重視現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。 基于以上思想和原則，此次業(yè)務(wù)流程重組的總體思路為： 1． 1． 實現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變； 2． 2． 從“流程”出發(fā)調(diào)整崗位職責(zé)、部門職責(zé)及績效 考核指標； 3． 3． 明晰企業(yè)控制的三個層次：事先計劃、事中監(jiān)控和事后分析。 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的設(shè)計原則 流程方面：從面向“職能”管理到面向“流程”管理，對不同部門相同“流程”的業(yè)務(wù)只按照流程管理的思路進行描述，變復(fù)雜流程為簡化流程。 信息方面：利用 CIMS 的集成思想，將 ERP 與網(wǎng)絡(luò)等 IT 最新技術(shù)相結(jié)合，變信息孤島為共享平臺。 著重點：增加信息共享、擴大信息共享范圍、縮短信息共享時延。 業(yè)務(wù)總流程 業(yè)務(wù)總流程（Rou_1)總流程1市場調(diào)研ENG 1研究開發(fā)MFG 1生產(chǎn)制造OM 1銷售/ 服務(wù)應(yīng)付帳款/成本管理應(yīng)收帳款FIN 1總帳/ 財務(wù)管理營銷部 技術(shù)開發(fā)部工程部： 生產(chǎn)計劃處 供應(yīng)處/ 外協(xié)處 物管處 檢驗處分廠質(zhì)量部財務(wù)部： 預(yù)算計劃處營銷部： 各地代表處 商務(wù)處 儲運處 服務(wù)處財務(wù)部費用管理/成本管理 第一部分：分銷部分 采購業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程分析： 由于歷史原因外協(xié)與供應(yīng)，外協(xié)職能存在 不少交叉，外協(xié)處大量的業(yè)務(wù)實際是采購業(yè)務(wù)。 數(shù)據(jù)匹配性不好，作為付款依據(jù)的信息少，如當(dāng)前欠款情況、交期及時性、質(zhì)量情況、已核銷訂單等均缺乏信息渠道，審批有一定的盲目性。 沒有建立采購，外協(xié)信息的反饋渠道，生產(chǎn)計劃部門無法及時獲得采購，外協(xié)部門的采購單下單時間、單據(jù)執(zhí)行狀態(tài)、物料到貨信息等信息，物料不能全部保證及時供應(yīng)，對生產(chǎn)排產(chǎn)造成影響。 實際操作中采購單沒有下達，入庫單由采購員負責(zé)開具，因而存在供應(yīng)商材料入庫總量不明，發(fā)票匹配困難等問題。 財務(wù)只根據(jù)供應(yīng)商傳過來的發(fā)票形成應(yīng)付，采購 ，外協(xié)訂單核銷依據(jù)付款憑證沖銷供應(yīng)商應(yīng)付帳，未核銷到每一筆采購，外協(xié)送貨。 采購?fù)素洉r未有正式的退貨單據(jù)留存，易造成和供應(yīng)商對帳情況混亂。 由于無法及時掌握全部產(chǎn)品采購，外協(xié)件的的近期缺料信息（包括缺什么？何時需要？），缺乏對未來供貨市場供貨趨勢與走向的預(yù)測，造成臨時采購，外協(xié)現(xiàn)象較多，同時由于不少材料采購供應(yīng)周期長，供應(yīng)處，外協(xié)處經(jīng)常處于措手不及的境地，忙于趕任務(wù)，缺乏良好的計劃性。而且由于生產(chǎn)計劃與采購，外協(xié)計劃線條粗（以季度和月度為單位），采購，外協(xié)單不能嚴格按計劃控制下達，送貨匹配采購 ，外協(xié)單情況不好，容易遺漏小件，影響正常生產(chǎn)進程。 采購提前期完全依靠經(jīng)驗，缺乏積累與專門的修正，易造成庫存資金的積壓。 應(yīng)急和雜項特殊采購審批過程不同于正常采購，目前手工管理難度大，不易統(tǒng)計。 對于供應(yīng)商的價格管理基本根據(jù)采購合同實行，不考慮價格歷史變動問題。 1由于供應(yīng)處和外協(xié)處工作人員日常大量時間忙于了解各種信息和催貨，對于確實能直接產(chǎn)生效益的供應(yīng)商選擇、比價控制等工作做的較少，日常工作重點主要在應(yīng)對生產(chǎn)上。 1 由于采購資金周轉(zhuǎn)上的問題，對供應(yīng)商難于形成有效的監(jiān)控， 無法有 效把握好最佳供貨期，控制供貨質(zhì)量， 犧牲企業(yè)長期利益。 1 外協(xié)廠發(fā)出料品的庫存監(jiān)控不易 ,同時每次外協(xié)進出都需通過倉庫 ,增加了重復(fù)勞動 . 1 現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)較多，實際只能部分執(zhí)行。 PO1采購總流程 P O 1 采 購 總 流 程頁 碼 ： P O 1 版 本 ： 1 . 1供 應(yīng) 處/ 外 協(xié) 處供 方物 管 處倉 管 員/ 質(zhì) 量 處檢 驗 員財 務(wù) 部生 產(chǎn) 部M F G 1 . 1生 產(chǎn) 總 流 程P O 1 . 1采 購 業(yè) 務(wù) 流 程P O 1 . 3 供 方評 估 認 證 流 程由 計 劃 員 下 達 采 購 計 劃生 成采 購 計 劃 信 息 庫生 成 采 購 訂 單 和 審 批 下達 在 此 流 程 中 實 現(xiàn) ， 并產(chǎn) 生采 購 訂 單 信 息 庫通 過 該 流 程 生 成 下 列 數(shù)據(jù) 庫 ， 以 利 進 行 供 方 的選 擇 和 評 估合 格 供 方 名 錄不 合 格 供 方 名 錄供 方 價 格 歷 史供 方 業(yè) 績 評 估系 列 報 表供 方 送 貨建 議 此 處 盡 量 由 供 方 根據(jù) 我 方 采 購 單 提 供 每 次送 貨 單 據(jù)送 貨 單P O 1 . 2 采 購接 收 入 庫 流 程此 流 程 在 系 統(tǒng) 中 將 生 成下 列 三 個 數(shù) 據(jù) 庫庫 存 事 物 庫到 貨 檢 驗 記 錄到 貨 接 收 記 錄F I 1 . 1采 購 付 款 流 程 優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)： a) a) 物資儲備定額補庫計劃表的編制 b) b) 草擬月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃 c) 價格交流和分類初審 d) d) 總經(jīng)理審批采購計劃 e) 處長審批庫存材料明細帳 優(yōu)化工作： a) 供應(yīng)處和外協(xié)處進行合并，以利與取得采購規(guī)模和價格上的優(yōu)勢。 b) 在工藝流程上直 接標識委外工序，各分廠委外料品直接由委外工序發(fā)出，完工后供應(yīng)商直接送回工序，供應(yīng)商庫存直接在工序上監(jiān)控。 c) 今后設(shè)計加大共用件比率，并共享庫存數(shù)據(jù)庫，在設(shè)計上盡量先考慮已有庫存呆滯量的使用。 d) 整理已有設(shè)計文件，調(diào)整差異性小的零件。 崗位工作： 供應(yīng)處： a) 負責(zé)采購訂單確認流程和供方評估認證流程的執(zhí)行 b) b) 負責(zé)維護請購單信息庫、采購訂單信息庫、供方名錄、供方歷史評估信息等 物管處： a) 負責(zé)采購到貨接收入庫流程的執(zhí)行 b) b) 負責(zé)庫存事務(wù)信息庫、到貨檢驗記錄信息庫、到 貨接收信息庫等的維護 財務(wù)部： a) 負責(zé)采購付款流程的執(zhí)行 b) b) 應(yīng)付賬信息的記錄維護 制 造 部供 應(yīng) 處采 購 員供 應(yīng) 處外 協(xié) 處頁 碼 ： P O 1采 購 計 劃 下 達采 購 計 劃 分 配選 擇 合 格 供 方供 應(yīng) 商 比 價 分 析（ 詢 價 、 報 價 ）建 立 采 購 訂 單采 購 訂 單 審 核 財 務(wù) 部 審 計 處采 購 價 格審 批采 購 作 業(yè) 分 解與 下 達供 方請 購 單 來 源 主 要 有三 個 方 面 ： M R P 計劃 、 庫 存 計 劃 、W I P 的 外 協(xié) 需 求 。此 外 ， 請 購 單 除 可以 通 過 系 統(tǒng) 自 動 生成 外 ， 還 可 以 通 過手 工 創(chuàng) 建 。下 達 采 購 訂 單 之 前 ， 可 以根 據(jù) 業(yè) 務(wù) 的 需 要 ， 首 先 向供 方 提 出 詢 價 ， 并 記 錄 下供 方 的 報 價 信 息 ， 根 據(jù) 多個 供 方 的 報 價 與 供 方 進 行洽 談 。 詢 價 與 報 價 過 程 可以 視 業(yè) 務(wù) 的 具 體 需 要 而定 。 流程分析： 采購訂單確認流程相當(dāng)與手工已有的采購計劃、采購申請和價格流程，該流程從原有 19 個環(huán)節(jié)優(yōu)化到現(xiàn)有 13 個環(huán)節(jié)，系統(tǒng)將自動根據(jù)庫存和銷售計劃情況生成采購計劃，只要在用料結(jié)構(gòu) BOM 中有的物料，運行 MRP 后，系統(tǒng)會給出每個物料的需要時間、建議提前采購、外協(xié)的開始時間等信息。供應(yīng)處，外協(xié)處可以直接下達 MRP 運算的結(jié)果，也可將其作為參考，調(diào)整部分采購、外協(xié)信息，系統(tǒng)會每天提供 到期應(yīng)交物料和過期物料。改變報缺件的計劃體系，可給供應(yīng)處，外協(xié)處人員設(shè)置查看生產(chǎn)計劃的權(quán)限，可以了解近期物料需求的大致信息，做到心中有數(shù) ， 有備而戰(zhàn) 。查詢和報表打印時可采用采購員索引方式，直接考核采購員工作。 優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)： a) a) 物資儲備定額補庫計劃表的編制 b)模擬月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃 b) b) 價格交流和分類初審 d) 生產(chǎn)部部務(wù)會研究價格 e) e) 經(jīng)營調(diào)度會確認價格 f)廠長審核批準價格 優(yōu)化工作： a) a) 工藝部門需對每種規(guī)格的材料進行 獨立編碼，例如板材、型材、管材等，同時在