【文章內容簡介】 的管理者忽視：利用其評價和反饋功能，促進員工的職業(yè)生涯發(fā)展。具體說： 考核可以確定員工培訓開發(fā)的方向。從企業(yè)來說，考核能發(fā)現員工的長處與不足，找出培訓的需要和進一步開發(fā)的方向，據此制訂培訓措施與計劃；從員工個人來說，考核可以作為員工個人確定自己發(fā)展計劃的依據。通過績效評價結果的反饋，員工個人可以了解到自己的長處和存在的弱點，增加員工個人的自我認識，從而制定自己的最佳發(fā)展計劃。 考核給員工提供了自我評價和提升的機會。在考核后，員工的實際工作表現經過上級主管的考察與測評后，通過面談或其他渠道，將結果向被考核員工反饋，并聽取其反應、申訴。這樣，考核可以促進上下級之間的溝通，了解彼此對對方的期望，進一步達成雙方的共識，從而可以通過建立共同認可的行為和績效目標來增加職工的動機。 對于職工來說，企業(yè)不僅要滿足其謀生的需要，還應滿足其社交要求、尊重、自我實現等高級的需求。對于工作業(yè)績突出的成員，希望自己的工作得到企業(yè)的承認和肯定，通過績效考核可以滿足他們這方面的要求；另一方面，工作效率低的 人員，如果沒有給予評價，就以為“沒有消息就是好消息”，不明白自身的實際情況，在決定報酬或其他人事調配時，會無根據地和旁人攀比。所以，企業(yè)假如沒有客觀的考核制度，對先進和落后的人員都是不利的。 二、考核基準的創(chuàng)新 —— 從“綜合抽象”到“工作績效” 以往的評估考核以“人”為中心，考評結果變成總括性的、抽象性的，被考評者難以按照考評結果改進工作。例如最常見的“德、績、勤、能”考核，筆者就很不以為然。加入 WTO 以后，我們還能以“勤”作為考核指標嗎？不錯，你確實工作很辛苦、很勤勞，可就是不出活，作為工人總出事故 ，給企業(yè)造成損失；作為管理人員，你負責的部門總是虧損 —— 按照“勤”就要表揚你，按照“績”就應辭退你?！暗隆睂嶋H上，只有根據“事” —— 工作表現和績效為中心的具體評定基準來做考核才有意義。以后，考核的創(chuàng)新方向應向此方面努力。 不過，理想狀態(tài)歸理想狀態(tài)，由于我們很多企業(yè)還沒有做工作分析和崗位描述，一旦改弦更張，可能帶來混亂。不少公司開始研究出新的變通做法，例如采用一種具有目標管理性質的業(yè)績考核，將“目標設定”與“自我管理”結合起來組成一個考評系統(tǒng)。此外，在考核表中設定具體執(zhí)行工作的基準，先讓本人就各業(yè)務的執(zhí)行 狀況作自我檢查，然后再由主管表示意見的考評方式，也不失為一種好的變通方法。 總之，這一創(chuàng)新方向強調考評針對工作和業(yè)績，而不是針對個人，強調基準明確的評估考核而非綜合抽象的籠統(tǒng)評價。如果有系統(tǒng)而明確的工作分析，考核工作應較為容易，如果缺少工作分析，也至少應設定基本目標和工作要項的基準。 三、考核過程的創(chuàng)新 —— 從重視中間到重視兩頭 績效考核工作的基本程序是：考核方法和標準的制定、征求意見、培訓 —— 考核實施（考績面談、評分等） —— 考核結果反饋與評估。一般來說，大家對于考核實施過程都認為是關鍵環(huán)節(jié)，非常 重視；而對于開始、結束的培訓、反饋，往往被忽視了，甚至被省略掉了。這樣的結果，極大損害了考核的效果。 考核失敗的陷阱之一：前期工作不夠 準備工作沒有作好，事先沒有足夠的溝通、宣傳，臨時湊合，草草了事。一些企業(yè)的員工對考核對于公司的重要意義沒有認識到，以為不過是個形式，自己的意見不會起什么作用，打分自然也就不會那樣慎重在意。 在 360 度反饋評價系統(tǒng)中，參與者之間的高度信任和對他們的培訓是必需的，因此組織要對考核者進行系統(tǒng)的培訓：公司針對直接考核者開辦專門的考核培訓課程，培訓中應強調，績效評價是全面的 ，并且是一個連續(xù)的過程。公司人力資源部召開直接主管研討會，對考核者進行觀察行為和評定的實踐培訓。研討會一般召開 23 天，主要從以下幾方面進行培訓： 培訓者通過解釋性的培訓報告，減少評估者的暈輪和寬厚錯誤。 對目標管理方法進行培訓，使部門主管同員工一起建立目標，然后在如何達成目標方面給予員工一定的自由，將考核者的角色由公斷人轉換成顧問和促進者。 開展全面管理培訓，提高評估者的管理技巧，使其糾正錯誤和對員工的激勵能夠恰到好處地掌握。 把“如何面談”做為考核培訓的一個重要課題，提高 管理者的面談技巧，以便安排員工個人的培訓要求和發(fā)展計劃。 最后，公司還有必要根據考核存在的問題經常進行培訓。 考核失敗的陷阱之二：考評結束沒有恰當的反饋 反饋要跟本人見面，要讓員工知道他哪點不足，今后怎么努力。但是我們80%的內資企業(yè)現在根本就沒有做反饋。如果一個員工在一家企業(yè)并不知道怎么去努力，如果企業(yè)中所有的員工都是自己也不知道自己的努力方向，這個企業(yè)是非常危險的。 整個評價體系中最重要的是建立評價會見機制，考核執(zhí)行者應不斷地保持與員工的交流，創(chuàng)造一個公開的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙 贏的前提和基礎，是績效考核的生命線： 考評初期，經理和所屬員工通過雙向溝通確認業(yè)績考核標準和考核方式。 考核期間，經理應與員工建立并保持各種通暢的溝通渠道，及時交流意見。 考核之后，經理應與員工正式面談，就考核結果及其原因，成績與問題及改進的措施進行溝通。 使用“一致評價過程”的方法，對不同評價者的考核結果進行加權平均。 公開交流，使員工隨時了解自己的業(yè)績情況。 允許員工了解評價結果，并與之進行交流。 評價結果的反饋應該是一個雙向的反饋。一方面，應該就 評價的準確性、公正性向評價者提供反饋，指出他們在評價過程中所犯的錯誤，以幫助他們提高評價技能；另一方面，應該向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高能力水平和業(yè)績水平。當然，最重要的是向被評價者提供反饋。管理者需要能回答員工的七個問題： 我的下一步工作任務是什么？ 上級對我的期望是什么？ 上級和同事對我工作的評價如何？ 會有怎樣的工作報酬？ 下一步我將如何開展工作？ 我的工作需要改進的地方是什么？ 您能給我哪些支持？ 不少企業(yè)的一線經理不知如何面談 —— “天天都與員工在一起，有什么值得這樣正式坐在一起談的？”其實，面談的學問太大了，專門寫篇文章都說不完，可能需要專門寫本書。這里只介紹一下面談的步驟與技巧： ＊首先營造一個和諧的氣氛； ＊說明討論的目的、步驟和時間； ＊根據每項工作目標完成的情況，談考核的結果； ＊分析成功和失敗的原因； ＊考查員工在價值觀方面的行為表現； ＊評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面； ＊討論員工的發(fā)展計劃； ＊為下一階段的工作設定目標； ＊討論需要的支持和資源； ＊雙方簽 字（如果員工不接受結果，可以拒絕簽字） 面談的技巧：管理者與員工是溝通，而不是演講；關注員工的長處，多正面鼓勵；提前提供員工“他評結果”，強調客觀事實；鼓勵員工參與，聆聽員工的看法；提示員工事先的承諾（結果行為）；為員工考慮培訓發(fā)展計劃。 聯(lián)想要求每個季度，部門經理就績效考核的結果與每個員工進行不少于 40分鐘的面談。如果某一個經理沒有在每個季度抽出 40 分鐘的話，那他就是不稱職的。 四、考核維度創(chuàng)新 —— 從單維模型（結果）到雙維模型（結果 +行為） 企業(yè)在績效考核時都會遇到一個問題：考核指標如何確 定？ 可觀測的指標常常具有相互沖突的多維特性，過于強調某一方面特性可能會產生不適當的激勵作用。如完全依賴利潤指標，有可能激勵經營者為追求利潤而采取“拼設備”的短期化行為?？捎^測的指標不僅為經營者的決策行為所影響，還受到許多非經營者所控因素的影響，如果經營者的報酬與這些指標“掛鉤”，有可能表現為不公平，從而產生副作用。如利潤指標除受經營者的能力和努力程度影響外，還受到企業(yè)條件、外部環(huán)境等多方面因素的影響。由于這兩方面的困難，經營者的業(yè)績與什么指標“掛鉤”問題難以有統(tǒng)一的定論。 一個完整的企業(yè)業(yè)績評價指 標體系應包括財務類指標和非財務類指標，財務類指標具體包括盈利指標、營運指標、償債指標等，非財務類指標包括從顧客角度、員工角度、經營管理過程角度、社會機構角度對企業(yè)的評價。 在建立什么樣的“評價標準”這個問題上有兩種傾向：一是重素質，二是重業(yè)績。實際上二者不可偏廢，因為我們“成事”和“育人”相輔相成。過于重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、 不擇手段。 一套好的考核標準，必須在“業(yè)績”和“素質”之間安排好恰當的比例。應該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質的要求。 在對考核指標的把握上宜遵循：貴精不貴多， 5 個左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關鍵不貴空范，要抓住關鍵績效指標（ Key Performance Indicator， KPI）。 一個好的針對高中層管理者的績效評估體系應包括下列標準： 能否客觀而不帶任何偏見地測評業(yè)績； 進行量化測評，而不要進行定性測評（即主觀測評）； 以激勵或刺激良好業(yè)績?yōu)槟繕说臉I(yè)績標準； 能準確反映企業(yè)目標的標準。愛因斯坦說：“并非所有可以測評的事情值得測評，也并非所有值得測評的事情都可以測評。” 五、評價側度創(chuàng)新 —— 從上級評價下級到 360 度反饋評價 在傳統(tǒng)的考核方法中，都是將考評者與受考人的關系，局限在上司對部屬的關系之上。也就是把它看成上下“線”的評價。對于下屬，也只能默認最能了解自己的大概莫過于上司，而往往容易認為所謂的“考核”不過如此。 這種上對下的考核，其實存在不少問題。是否會因為日常太過親近而受感情左右，或者因相處 得太近而難免“見樹不見林”？只有經理一人評估，員工有可能對反饋的信息持懷疑態(tài)度，因為它只是來自一個人的信息，而這個人可能有偏見。在 360 度反饋法中，如果從上司、同事、下屬和客戶都得到的是同樣的信息，那么這個信息是很難懷疑的。比如，如果客戶、上級、同事和下級都說某人的溝通能力有問題，或許他就更可能接受這條反饋意見，因為它是來自不同渠道的信息。 360 度考核一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種。一種是給評價者提供 5分等級，或者 7 分等級的量表（稱之為等級量表），讓評價者選擇相應的分值；另一種是讓評價者寫出自己的 評價意見（稱之為開放式問題）。二者也可以綜合采用。從問卷的內容來看，可以是與被評價者的工作情景密切相關的行為，也可以是比較共性的行為，或者二者的綜合。 目前，常見的 360 度反饋評價問卷都采用等級量表的形式，有的同時包括開放式問題。問卷的內容一般都是比較共性的行為。編制自己公司的 360 度反饋評價問卷要求人力資源工作者能分析擬評價職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評價問卷，對評價結果進行統(tǒng)計處理，并向被評價者和評價者提供反饋。采用這種方法所編制的問卷，能確保所評價的內容與公司的戰(zhàn)略目標、公司文化以及具體 職位的工作情景密切相關，使得評價結果能更好地為公司服務。 如果不對評價者進行有效的培訓，會導致評價結果產生很多誤差。為了提高評價結果的準確性和公正性，在進行 360 度反饋評價之前，應對評價者進行選擇、指導和培訓。在評價之前，要對評價者進行指導和培訓，讓評價者對被評價者的職位角色有所了解，讓評價者知道如何來做出正確的評價，讓評價者知道在評價的過程中經常會犯哪些錯誤。在培訓的時候，最好能讓評價者先進行模擬評價，然后根據評價的結果指出評價者所犯的錯誤，以提高評價者實際評價時的準確性和公正性。 廈門信達的 360 度考核 廈門信達股份有限公司從 1994 年就開始實行360 度考核，每年都做一定改進，至今已經形成十分完善的一套制度。每年 1011月期間對公司中層干部、骨干人員進行，今年的考核方案是：考核對象為子公司副總以上人員，職能部門經理或實際一把手及部分骨干人員。具體辦法：首先個人述職，向考核小組提交一份個人述職報告，然后是民主測評， 360 度的，對被測評人進行上級、同級、下級全方位評議，直接上級、直接下級 100%參評，具體內容包括：工作業(yè)績占總分的 50%，領導能力占 25%，品行操守占 13%，領導素質占 12%。其中領 導能力包括：計劃、組織能力，開拓業(yè)務能力，正確識才用人能力，自我學習提高能力，對下屬績效管理能力，溝通協(xié)調能力，事件處理能力。領導素質包括：法律政策水平，崗位相關知識（技能），崗位責任承擔，崗位適應性。品行操守包括：敬業(yè)精神與工作作風，對公司的忠誠，廉潔自律，個人道德修養(yǎng)。考核工作小組由黨辦、總辦、人事培訓部相關人員組成。 王強：考核的創(chuàng)新（ 2） 六、目標導向創(chuàng)新 —— 目標逐層分解、全程管理監(jiān)控 每個公司每年肯定都會有一個業(yè)務目標，需要把它分解到細節(jié)上、分解到每個人每個時段的工作中。通過目標管理（ MBO）這種體系，就可以把公司的整體目標分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個人的目標達成了，也就意味著組的目標達成了，組的目標達成了，也就是部門的目標達成了，所有部門的目標累積起來，就意味著整個公司業(yè)務目標的達成。目標管理最基本的東西就是“結果導向” —— 公司重視功勞，而不看重苦勞，著