【文章內(nèi)容簡介】 一些新產(chǎn)品，如文件與打印服務(wù)器，低價商用 PC機、應(yīng)用服務(wù)器、中程服務(wù)器、 NT職業(yè)工作站和超級服務(wù)器。與此同時，公司對制造部門和銷售系統(tǒng)進行了大規(guī)模調(diào)整，降低了單位成本。 地域擴展： 在贏得新客戶的同時，康柏公司積極擴展業(yè)務(wù)范圍，先從西歐開始，后來發(fā)展到日本、拉美、東歐和亞太地區(qū)。 產(chǎn)業(yè)鞏固： 1997年，康柏完成了對一家高終端服務(wù)器制造商天騰（ TANDEM）公司的收購。 1998年6月，它又收購了數(shù)字設(shè)備公司，這使康柏公司在微型電腦和電腦服務(wù)器市場的地位更加鞏固。 增長記錄 總銷售額 凈收入 10億美元 百萬美元 20 年遞增率（ 1986~1996)37% 0 1986 1988 1990 1992 1994 1996 10 5 10 15 年遞增率（ 1992~1996)45% 年遞增率（ 1986~1992)31% 0 300 600 900 1200 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1500 年遞增率（ 1992~1996)58% 股東收益 市場資本價值 每投資 1美元價值 10億美元 35 年遞增率（ 1986~1992)31% 0 10 15 25 30 1986 1988 1990 1992 1994 1996 年遞增率（ 1992~1996)58% 5 50 年遞增率（ 1986~1992)40% 0 10 20 30 40 1986 1988 1990 1992 1994 1996 年遞增率（ 1992~1996)5% 數(shù)據(jù)來源： 《 電腦統(tǒng)計） 康阿格拉公司 1980~1996 公司概覽 康阿格拉公司創(chuàng)立于 1919年，由內(nèi)布拉斯加州四家谷物加工公司合并而成。該公司早期的業(yè)務(wù)主要集中于谷物和飼料加工。現(xiàn)在公司的產(chǎn)品種類繁多，包括食品原料、配料、雜貨店和冷凍食品系列，因其產(chǎn)品范圍廣泛，該公司被譽為“食品鏈公司”。 康阿格拉是美國第二大食品公司， 1996年收入為 240億美元。它還是美國增長最快的包裝商品公司，它通過收購加快增長。 主要歷程 新的競爭場所： 60年代，針對面粉廠利潤下滑的局面，康納格拉第一次實行多元經(jīng)營，打入家禽業(yè)。198年，為了抵消公司農(nóng)產(chǎn)品業(yè)務(wù)的周期性影響，公司收購了宴會食品公司。這家公司生產(chǎn)帶品牌的成品食品。 1982~1990年，公司進入成品海鮮、瘦肉和冷凍食品領(lǐng)域，造就了美國一批最有名的品牌。 90年代初期，康阿格拉公司收購了比阿特利斯公司和金谷微波爐公司，加強了在食品行業(yè)中的地位。 1979~1995年，該公司共完成了 140多項收購。 產(chǎn)品創(chuàng)新 ：除收購以外，康阿格拉公司還注重有機增長。 1989年，經(jīng)過 4年的研究和開發(fā)，公司推出了自己的品牌 ——“健康選擇”冷凍食品。這一品牌被其他許多產(chǎn)品領(lǐng)域廣泛采用，創(chuàng)造了高達 10億多美元的銷售額?？导{格拉公司力爭不斷地更新產(chǎn)品，擴大生產(chǎn)規(guī)模，僅 1993年，它就推出 114種新產(chǎn)品。 調(diào)整結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)增長： 康阿格拉公司建立了一種分散管理的企業(yè)文化。公司的 100多種業(yè)務(wù)每一種都作為獨立經(jīng)營的公司來管理。大部分公司由小主管負責(zé)，他們受到公司的激勵，像經(jīng)營自己的事情一樣經(jīng)營公司業(yè)務(wù)。與這一公司文化相得益彰的是定得很高的業(yè)績指標，即每年實現(xiàn) 14%收入增長， 20%的股本回報。這些目標連續(xù) 16年都達到了。 年遞增率（ 1980~1996)30% 0 10 20 30 40 50 60 70 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 增長記錄 總銷售額 凈收入 10億美元 百萬美元 股東收益 市場資本價值 每投資 1美元價值 10億美元 年遞增率（ 1980~1996)20% 0 5 10 15 20 25 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 年遞增率（ 1980~1996)22% 0 100 200 300 400 500 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 600 700 年遞增率（ 1980~1996)27% 0 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 5 10 15 數(shù)據(jù)來源： 《 電腦統(tǒng)計 》 CRH 1970~1996 公司概覽 CRH創(chuàng)立于 1970年，它由愛爾蘭第一家水泥生產(chǎn)商 ——愛爾蘭水泥公司與愛爾蘭一家經(jīng)營沙子和石托運業(yè)的路石集團公司合并而成。公司生產(chǎn)建筑材料（水泥、混凝土）和建筑產(chǎn)品（預(yù)制混凝土產(chǎn)品、黏土和混凝土磚、鋪筑材料、磚瓦、鋼化玻璃）。公司業(yè)務(wù)遠遠超出本國市場，分布在愛爾蘭、聯(lián)合國、歐洲、北美和阿根廷的分公司多達 900余家。 1996年， CRH收益為 24億愛爾蘭磅（ 40億美元）。 CRH公司已成為全球第四大建材公司。 主要歷程 卓越的經(jīng)營之道： 80年代初期是 CRH公司的艱難時期。嚴重的經(jīng)濟衰退迫使公司在經(jīng)營種減低成本，講求效率，力求生存。這使 CRH贏得了增長權(quán)，使它采取長期措施，趁周期性下降時對預(yù)選的收購對象進行評估和收購，再趁周期上升獲取回報。注重業(yè)績已成為 CRH增長的主要因素。 地域拓展： 為了減少對規(guī)模小、周期性強的愛爾蘭建筑業(yè)的依賴， CRH從 70年代中期開始著手使公司2/3的收入來自海外市場。這一戰(zhàn)略使公司進入美國市場，并于 1978年收購混凝土產(chǎn)品制造商 AMCOT公司。隨后 CRH又收購了一些公司。截至 1983年， CRH美國控股公司古堡集團公司已在 9個州擁有 20家工廠。截至 1996年， CRH美國公司的銷售額達 16億美元，占總銷售額的 40% 小規(guī)模收購： 自 80年代中期以來， CRH實行的戰(zhàn)略是尋找和利用機會進行小規(guī)模收購，加快公司在美國與歐洲的發(fā)展。自 1994年以來，公司致力于在發(fā)展中地區(qū)尋找高增長市場，這些努力促成了 1994~1996年間公司在阿根廷和波蘭的投資。 足額指標： CRH將增長目標設(shè)定為每 5年將每股收益翻一番。一開始，沒人相信它會變成現(xiàn)實?，F(xiàn)在，這個目標在公司看來已是無大障礙。公司每年的利潤增長超過 30%，銷售額增長達 20%。公司財務(wù)經(jīng)理哈里 謝里登說：“在給員工壓滿擔子之前你不知道他們能挑多重。你必須不斷地給他們壓商你原以為他們挑不起的擔子，他們對手下的員工也必須如法炮制”。 年遞增率（1 9 7 0 ~ 1 9 9 6 ）2 0 %01231972 1975 1978 1981 1984 1987 1990 1993 1995 1996增長記錄 1996年 12月 31日 1愛爾蘭鎊 = 總銷售額 凈收入 10億愛爾蘭鎊 百萬愛爾蘭鎊 年遞增率（1 9 7 0 ~ 1 9 9 6 ）2 1 %0204060801001201401972 1975 1978 1981 1984 1987 1990 1993 1995 1996年遞增率（1 9 7 0 0 ~ 1 9 9 6 ）2 2 %0204060801001201401601972 1975 1978 1981 1984 1987 1990 1993 1995 1996股東收益 每投資 1愛爾蘭鎊的價值 年遞增率（ 1970~1996） 20% 0 1 2 3 市場資本價值 10億愛爾蘭鎊 數(shù)據(jù)來源： 《 全球視點 》 沃爾特 迪斯尼公司 1980~1996 公司概覽 沃爾特 迪斯尼公司創(chuàng)立于 1923年，目前已是全球最著名的娛樂公司。當初，在公司創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)下，迪斯尼公司成功地運轉(zhuǎn)起來。它積極發(fā)展業(yè)務(wù)，占今天投資組合 90%的公司增長階梯就是從那時開始形成的。然而、 1966年沃爾特 地斯尼去世之后，隨著龐大的電視網(wǎng)和巨額投資的好萊塢大片的出現(xiàn)，迪斯尼公司被這個快速變化的世界拋在后面，開始出現(xiàn)衰退。 繼任的首席執(zhí)行官邁克爾 艾斯納與公司 1984年和 1984年招募的新管理班子其他成員一道精誠合作，使公司扭虧為盈。他們振興了迪斯尼公司，并為其后續(xù)增長奠定了基礎(chǔ)。今天，迪斯尼公司的股權(quán)包括電影、廣播、現(xiàn)場娛樂、主題公園與渡假村以及消費品。 1997年，迪斯尼公司創(chuàng)收 225億美元，這個數(shù)字幾乎是 1995年的兩倍。 主要歷程 啟動增長： 80年代中期，公司管理層進行了大改組，這是迪斯尼公司的轉(zhuǎn)折點。由邁克爾 艾斯迪、弗蘭克 威爾斯、杰佛里 加曾伯格和加里 威爾遜組成的新管理班子對公司的各企業(yè)進行了大整頓，他們減少了公司對主題公園的以來，創(chuàng)收現(xiàn)金減輕債務(wù)，資助新增長項目。他們還確保了在以下三個層面都能上馬新項目： 第一層面： 迪斯尼公司將現(xiàn)有的主題公園門票價格提高了 45%，并推出新景點。公司還在美國國內(nèi)和海外開設(shè)了新的主題公園。 第二層面： 在電影制片廠，啟動現(xiàn)金流動牽涉到開發(fā)迪斯尼檔案中的特有財富，比如以錄象帶形式重新發(fā)行 《 白雪公主 》這樣的經(jīng)典片。富有創(chuàng)意的融資機構(gòu)賺錢拍新電影，包括動畫片，并將某些動畫片中的人物形象開發(fā)成消費品。迪斯尼公司的影片也孕育了新的現(xiàn)場娛樂業(yè)，以前的動畫片 《 美女與野獸 》 被改編成戲劇在百老匯首演，根據(jù) 《 壯老鴨（ MIGHTY DUCKS） 》 中的人物改編的“全國曲棍球聯(lián)盟的阿納海姆壯老鴨”也走上了舞臺。 第三層面 ：在消費品企業(yè)中，迪斯尼實驗性地運用了新的銷售理念。它最成功的新企業(yè)之一就是建立迪斯尼連鎖店。在頭 10年中，迪斯尼開設(shè)了 636個銷售網(wǎng)點。 1996年，這一方面的銷售額占公司總銷售額的 7%。在其他企業(yè)，如迪斯尼交互網(wǎng)公司和迪斯尼在線公司，也都已開始應(yīng)用新技術(shù)。 為增長調(diào)整機構(gòu)： 迪斯尼扭虧為盈成功的關(guān)鍵是創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)理念。公司雇傭許多新人，但近 400人遭到解雇。公司積極推廣鼓勵性的薪資計劃，并將它與股東分紅的創(chuàng)造掛鉤。首席執(zhí)行官艾斯納雄心勃勃，公司的全體員工團結(jié)一心，目標一致：“在創(chuàng)造力發(fā)展戰(zhàn)略和資金方面繼續(xù)保持世界領(lǐng)先娛樂公司的地位，創(chuàng)造更高的股東價值”。 年遞增率（ 1980~1984） 16% 年遞增率（ 1984~1996） 22% 0 5 10 15 20 年遞增率（1 9 8 0 ~ 1 9 8 4 ）2 9 %年遞增率（1 9 8 0 ~ 1 9 8 4 ）3 0 %01020304050601980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996增長記錄 總銷售額