【正文】 訂商，主要從事書籍出版和經銷，公司這樣經營了一個世紀之久。后來，通過尖兵弱小的競爭對手，并對之進行現代化改造，公司日漸成長壯大?，F在，公司的業(yè)務范圍包括書籍出版、書籍俱樂部、紙張制造和經銷、音樂和電子媒體、報刊雜志和電視。 貝塔斯曼 1996年收入共 215億馬克（ 140億美元），成為世界第二大媒體公司。 1986年~1996年間，公司創(chuàng)造了高達 500%的年遞增率。在同行業(yè)中，這一業(yè)績讓認望塵莫及。公司擁有 58000名員工，經營活動遍及 40多個國家。 主要歷程 價值創(chuàng)造系統(tǒng)革新： 貝塔斯曼的增長始于 50年代。當時公司剛開始經營書記俱樂部。公司在書店里辦俱樂部，并給這些書店優(yōu)厚的傭金，而不把它們視為競爭對手。這些創(chuàng)新之舉使公司走向成功。 地域與收購或擴展： 為在全球媒體市場商展示實力，貝塔斯曼于 1986年收購了美國出版公司戴布爾利和唱片公司 RCA。 1998年，公司收購了蘭登書屋，成為世界最大的書籍出版商。除這些大型收購行動之外，貝塔斯曼還在 40多個國家收購了許多相關產業(yè)內的中小公司。這些收購給公司帶來增長。這些公司采取分散管理的方式，形成了 400多個利潤中心。 新的競爭舞臺： 1980年，貝塔斯曼打入綜合娛樂頻道 RTL，打入德國電視市場。 90年代，該公司對新型媒體發(fā)生了濃厚興趣，它組成國際聯(lián)盟，積極開發(fā)新市場。通過與“美國在線”（ AMERICA ONLINE）合資，公司進入多媒體市場，開展“歐洲在線”服務。 1998年初，這一新興業(yè)務僅在德國就吸引了 100多萬客戶。貝塔斯曼還從象素公園多媒體公司購進50%的股份，這家公司設在柏林，專門提供互聯(lián)網服務。 1998年后期，貝塔斯曼同意出資 2億美元，收購貝塔斯曼在線書籍部 50%的股份。 增長記錄 1996年 12月 31日 1德國馬克 = 總銷售額 凈收入 10億德國馬克 百萬德國馬克 年遞增率（1 9 8 6 ~ 1 9 9 6 ) 1 1 %05101520251986 1988 1990 1992 1994 1996年遞增率（1 9 8 6 ~ 1 9 9 6 ) 1 1 %01002003004005006007008001986 1988 1990 1994 1996鮑姆巴迪爾 1986~1996 公司概覽 鮑姆巴迪爾公司創(chuàng)立于 1942年，當時主要生產雪運工具， 60年代中期，該公司的業(yè)務范圍內增添了SKIDOO摩托雪撬，因此公司銷售額從 1967年的 1000萬加元驟然升至 1970年的 2020萬加元。目前，鮑姆巴迪爾的業(yè)務范圍包括飛機制造和維修、公共運輸車制造、摩托雪橇和個人船只等運動機械制造、金融服務以及其他與運輸有關的企業(yè)。 1996年，公司年收入為 80億加元（ 58億美元）。鮑姆巴迪爾已成為世界最大的區(qū)域性噴氣式飛機制造商、第三大民用飛機制造商、最大的個人船只及噴氣船制造商以及第二大摩托雪橇制造商。再公共運輸系統(tǒng)領域，它在北美名列第一，在歐洲名列第四。該公司在 9個國家開設了制造廠，雇員 40000名。 主要歷程 跨上新的競爭舞臺： 1973年，全球出現能源危機， SKIDOO摩托雪橇的生產和銷售損失慘重。于是，鮑姆巴迪爾努力開發(fā)新的產品系列，如電車和地鐵列車。公司在蒙特利爾和紐約贏得了大宗地鐵合同，這給公司在資金方面帶來進一步擴大生產線的靈活性。 70年代，該公司開始向交易商提供存貨融資服務。 80年代， 鮑姆巴迪爾通過收購加拿大航空公司進入飛機制造業(yè)。公司制造商業(yè)噴氣機和 50~70座的區(qū)域性噴氣機，現在公司已成為全球飛機制造商的大聯(lián)盟。該公司的成功既歸功于公司內部的努力，又歸功于外部的收購（如肖特兄弟公司、利爾噴氣機和德維蘭公司）。目前，鮑姆巴迪爾已成為世界第三大商用飛機制造商。 90年代， 公司繼續(xù)尋求新的發(fā)展，該公司正在對一種鄰區(qū)電動車作市場測試，這種小車將用于電路聯(lián)通的社區(qū)，滿足載人或運送輕便貨物的需要。鮑姆巴迪爾資本的融資集團已進入包括機動有軌車出租、成品房抵押和國際存貨融資等領域。該公司的服務集團計劃將其飛機維修業(yè)務擴大到區(qū)域性航班業(yè)務。此外，該公司與加拿大空軍和北約合伙，在加拿大創(chuàng)辦了一所北約飛行訓練學校。 90年代中期，鮑姆巴迪爾開始實行“共同擁有、分時間使用計劃”，使更多用戶用得起商用噴氣機。 增長記錄 1996年 12月 31日 1加元 = 總銷售額 凈收入 10億加元 百萬加元 500 年遞增率（ 1986~1996)42% 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1986 1988 1990 1992 1994 1996 年遞增率（ 1986~1996)35% 0 100 200 300 400 1986 1988 1990 1992 1994 1996 年遞增率（ 1986~1996)42% 0 5 10 15 20 25 30 35 40 1986 1988 1990 1992 1994 1996 股東收益 市場資本價值 每投資 1加元價值 10億加元 年遞增率（ 1986~1996)35% 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1986 1988 1990 1992 1994 1996 數據來源： 《 電腦統(tǒng)計 》 可口可樂 阿馬蒂爾 1980~1996 公司概覽 該公司前身是 1927年創(chuàng)立于澳大利亞的英國聯(lián)盟煙草公司，后來它經營其他多種消費品，如快餐、印刷與包裝、纖維板容器、肉類和家禽。 1965年，該公司收購了鉑斯第一家可口可樂專賣店的股份，將公司改名為阿馬蒂爾（澳大利亞制造和貿易產業(yè)有限公司），以此表明公司愈益廣泛的業(yè)務范圍。整個 80年代，隨著越來越多的可口可樂專賣店被收購，以及非飲料行業(yè)的股權被出售，公司的前途與可口可樂公司的關系越來越密部可分。 1989年，可口可樂公司已擁有當時已改名為可口可樂阿馬蒂爾公司（ CCA） 60%股份。 CCA生產、罐裝、銷售不含酒精的飲料。隨著可口可樂公司進行的收購與兼并不斷增加，如 1977年它收購菲律賓圣米格爾罐裝公司，可口可樂公司對 CCA的擁有程度逐漸降低，但它仍是 CCA最大的股東。 截至 1997年，由于公司在歐洲和澳亞市場實現高增長，公司銷售額達 49億澳元（ 38億美元）。這時， CCA已成為全球第二大瓶裝公司和地域分布最廣的可口可樂瓶裝公司。 主要歷程 以飲料為主： CCA雖然已經取得巨大成功，稱雄于澳大利亞廣闊的消費品領域，但公司 1984年的增長戰(zhàn)略重點仍然只限于飲料業(yè)。因此，公司出售了煙草、家禽和印刷公司。 1990年又放棄了快餐業(yè)。最后， CCA終于從一家立足于澳大利亞、經營多種消費品的公司發(fā)展成全球型的飲料生產商。 地區(qū)拓展： 1982年， CCA收購了兩家澳大利亞專門瓶裝公司，開始了它的國際業(yè)務拓展行動。隨著公司國際經營模式的不斷改進， CCA在澳大利亞、新西蘭和奧地利設立分公司，逐漸開始擴展業(yè)務范圍。 1989~1990年，它收購了澳大利亞和新西蘭其余的可口可樂瓶裝公司，并且還在奧地利收購了兩家瓶裝公司。鞏固鄰近的瓶裝公司，與可口可樂總公司建立信譽，CCA充分認識到這些作法的價值，它開始在亞洲和東歐地區(qū)迅速拓展業(yè)務。截至 1997年，在澳大利亞、新西蘭、印度尼西亞、菲律賓、巴布亞新幾內亞、匈牙利、捷克共和國、斯洛伐克、白俄羅斯、斯洛文尼亞、烏克蘭、波蘭、羅馬尼亞、克羅地亞、瑞士和奧地利， CCA已成為唯一或主要的可口可樂瓶裝公司。 機構重組： 1998年初，公司進行了機構重組，它將公司在歐洲的利益分出，成立一個單獨的上市公司，即可口可樂飲料公司。此后 CCA將業(yè)務集中在亞太地區(qū)，這標志著公司認識到了管理一個范圍如此龐大的地區(qū)業(yè)務的難度。這一舉措突出了公司在亞太地區(qū)巨大的增長潛力，并且使這兩個地區(qū)能得到充分的資源，受到更多的重視。 增長記錄 1996年 12 1澳元 = 總銷售額 凈收入 10億澳元 百萬澳元 股東收益 市場資本價值 每投資 1澳元價值 10億澳元 數據來源： 《 全球視點 》 ， Easystream 年遞增率（1 9 8 5 ~ 1 9 9 6 ) 3 %012341980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996年遞增率（ 1980~1996)11% 0 50 100 150 200 250 300 350 400 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1996 1994 年遞增率（ 1980~1996)31% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1984 1982 1980 年遞增率（ 1980~1996)28% 0 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1984 1982 1980 10 8 6 4 2 康柏電腦公司 1986~1996 公司概覽 康柏電腦公司創(chuàng)立于 1983年，創(chuàng)始人是羅德 坎尼昂和其他四位德克薩斯儀器公司的工程師?？蛋仉娔X公司是最早打入 IBM個人電腦兼容市場的公司，他還率先用奔騰 80386中心處理器生產個人電腦。1986年，康柏躍居“財富”雜志 500強公司之一，其發(fā)展速度之快史無前例。 康柏公司以令人矚目的速度不斷增長，直到 1990年，由于放松了對廉價復制品的警惕，公司的市場份額受到侵吞。公司的銷售額在頭一年增長 25%之后下降了 9%。公司吃虧的原因在于成本結構過高，并且處在一個不愿降低成本與價格的環(huán)境氛圍之中。此外，對貿易促銷的過分依賴造成了經銷商的庫存充斥，從而抑制了現有產品的訂單量。 公司決心扭虧為盈。埃克哈德 法伊弗取代羅德 坎尼安昂為首席執(zhí)行官，他成功地啟動了增長。截至1994年，康柏電腦公司已成為全球最大的個人電腦供應商，在消費者市場和商業(yè)市場勢力強大。 1990年，公司創(chuàng)收 181億美元。 主要歷程 贏得增長權利： 法伊弗上任后立即著手改善公司的成本結構，他將員工減少 14%，每個單元的管理費砍掉 63%，并且削減了經銷商的利潤。這些大刀闊斧的措施使公司重新獲得了從前的利潤率。法伊弗發(fā)誓，康柏電腦公司 1996年將成為全球領先的個人電腦公司。他在 1994年就提前實現了目標。 啟動增長： 為了使康柏公司恢復從前的增長率，法伊弗實行了幾項創(chuàng)舉?？蛋剡M入新市場，并加快新產品開發(fā)。 1992年康柏為了同復制品競爭，個人電腦最低下降 10%~35%。 1991~1996年，康柏推處了