【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 組織結(jié)構(gòu)形式是介于直線 參謀制與事業(yè)部制之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬分散，是指結(jié)構(gòu)中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門，而是把它視為或模擬為一個(gè)“事業(yè) 部”，讓其獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算。這些模擬性“事業(yè)部”，相互間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移是以內(nèi)部?jī)r(jià)格為基礎(chǔ)，而不是象事業(yè)部制，內(nèi)部轉(zhuǎn)移是以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)。模擬分散化結(jié)構(gòu)常見(jiàn)于大型鋼鐵聯(lián)合公司、化學(xué)工業(yè)公司、制鋁工業(yè)公司等等，在這類公司中，生產(chǎn)活動(dòng)的連續(xù)性及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體性都很強(qiáng)，并且規(guī)模又很大，因此，它既不宜采用事業(yè)部制，又不能運(yùn)用直線 參謀制，而適宜運(yùn)用模擬分散化結(jié)構(gòu)。 模擬分散化組織結(jié)構(gòu)，不是一種非常明確的結(jié)構(gòu)。各“事業(yè)部”只是有模擬性的盈虧責(zé)任，任務(wù)不很明確，目標(biāo)比較模糊，公司總部對(duì)這些單位的考核也比較困難。更困難的事 情還在于究竟賦予各模擬性“事業(yè)部”多大的獨(dú)立性。如果獨(dú)立性不夠，會(huì)使公司的活力不大，如果獨(dú)立性過(guò)于明顯，會(huì)導(dǎo)致公司整體利益的破壞。因此，這就要求各個(gè)模擬性“事業(yè)部”的經(jīng)理人員有較高的全局觀念，把公司整體目標(biāo)放在首位，而不計(jì)較局部的得失。模擬分散化結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)一般是很難克服的。所以，除非直線 參謀制或事業(yè)部制等其他組織結(jié)構(gòu)形式不適于這個(gè)公司，一般情況下不采用模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式 矩陣組織結(jié)構(gòu)形式 矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新的組織結(jié)構(gòu)形式。它特別適用于技術(shù)進(jìn)步較快、技術(shù)要求較高的公司，如計(jì)算機(jī)和空間產(chǎn)品制 造公司等。通常的矩陣組織結(jié)構(gòu)就是運(yùn)用若干項(xiàng)目小組而使組織成為新的結(jié)構(gòu)形式。 項(xiàng)目小組是指組內(nèi)人員分別出自組織中的不同部門，他們具有不同的知識(shí)和技能，為了完成一個(gè)特定的工作任務(wù)而組合在一起。項(xiàng)目小組由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)際上，矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種按雙重因素進(jìn)行的部門劃分。 一個(gè)暫時(shí)性的項(xiàng)目小組存在于組織之中，并未使組織成為矩陣的結(jié)構(gòu)。只有項(xiàng)目小組成為永恒的組織設(shè)計(jì)依據(jù)，使得項(xiàng)目小組成為穩(wěn)定的、不可缺少的經(jīng)營(yíng)性組織時(shí)，這種結(jié)構(gòu)才是矩陣式的。暫時(shí)性項(xiàng)目的小組的人員可以從各部門抽調(diào)，并可暫時(shí)脫離原領(lǐng)導(dǎo)部門，而在矩陣 結(jié)構(gòu)中的項(xiàng)目小組成員則必須仍然接受原部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，也即矩陣結(jié)構(gòu)中的成員要受到雙重領(lǐng)導(dǎo)。 項(xiàng)目經(jīng)理相對(duì)于縱向的部門經(jīng)理來(lái)說(shuō)，常常存在著一層“職權(quán)差距”。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理職權(quán)只是一種不完全的職權(quán)。例如：項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)權(quán)給他的人員以獎(jiǎng)勵(lì)或晉級(jí)，而只能提供建議，部門經(jīng)理則有這種權(quán)力。職權(quán)差距還意味著項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)要大于其職權(quán)，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理總是被要求領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組完成一件特定的任務(wù)。職權(quán)差距的存在，對(duì)項(xiàng)目小組經(jīng)理提出了更高的要求。首先，項(xiàng)目經(jīng)理必須有較高的威望，能動(dòng)員、說(shuō)服小組的每個(gè)成員，以使工作能如期地完成；其次，項(xiàng) 目經(jīng)理必須有更高的才干，在各部門之間進(jìn)行有效的溝通與協(xié)調(diào)，項(xiàng)目經(jīng)理必須依 *其自身的能力，以彌補(bǔ)職權(quán)差距。但無(wú)論怎樣，職權(quán)差距的存在使得矩陣組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化了。 矩陣組織結(jié)構(gòu)有以下優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目小組可以不斷接受新的任務(wù)，使組織富有一定的靈活性；矩陣組織結(jié)構(gòu)在形式上固定，在人員上可調(diào)整，因此，組織在運(yùn)用人力資源時(shí)具有很大彈性；矩陣組織結(jié)構(gòu)有利于把管理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來(lái)，可以加強(qiáng)各部門之間的了解與協(xié)作；對(duì)于各部門的專家，有更多的機(jī)會(huì)提高其業(yè)務(wù)水平。缺點(diǎn)是：項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間，常常發(fā)生權(quán)力之爭(zhēng) ，以改善自己一方的工作績(jī)效；矩陣組織結(jié)構(gòu)中的成員受橫向與縱向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了命令統(tǒng)一原則；項(xiàng)目小組經(jīng)理相對(duì)于部門經(jīng)理的職權(quán)差距，使得項(xiàng)目小組成員對(duì)小組的工作任務(wù)可能要缺乏熱情。 從以上的分析中可以看出，沒(méi)有一種組織結(jié)構(gòu)形式是十全十美的。既不存在最好的組織結(jié)構(gòu)形式，也不存在所謂低級(jí)或高級(jí)的組織結(jié)構(gòu)形式。每一種結(jié)構(gòu)都有各自的適用條件。雖然我們公司自己認(rèn)為已經(jīng)或正在取消職能式結(jié)構(gòu)，正在引入矩陣式或事業(yè)部式管理以提高工作效率，其實(shí)我們與真正建立起矩陣式或事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)還有很大的差距。 因此，當(dāng)代集團(tuán)采用哪種組 織結(jié)構(gòu)形式，應(yīng)考慮我們公司的規(guī)模、工作任務(wù)、產(chǎn)品種類、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)以及市場(chǎng)環(huán)境等因素。我們認(rèn)為，本著統(tǒng)一指揮、逐級(jí)授權(quán)、職權(quán)明確、責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一、精干高效、知識(shí)與職權(quán)相結(jié)合、適應(yīng)性與創(chuàng)新性相結(jié)合的原則，集團(tuán)公司的具體組織結(jié)構(gòu)也可以是以上幾種組織結(jié)構(gòu)形式的有機(jī)組合。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和公司管理水平的提高，集團(tuán)公司的組織架構(gòu)也可以逐步由一成不變的集權(quán)化、等級(jí)制的組織架構(gòu)，轉(zhuǎn)向分權(quán)化而富有彈性的架構(gòu)，例如，一旦需要新的開發(fā)或服務(wù)項(xiàng)目，就成立一個(gè)臨時(shí)部門，項(xiàng)目結(jié)束，部門隨即解散。 ㈢未來(lái)公司組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn) 網(wǎng)狀組 織結(jié)構(gòu) 未來(lái)公司隨著經(jīng)營(yíng)方式從大規(guī)模生產(chǎn)到敏捷制造、從商品經(jīng)濟(jì)到服務(wù)經(jīng)濟(jì)、從實(shí)體經(jīng)營(yíng)到虛擬經(jīng)營(yíng)、從競(jìng)爭(zhēng)到合作、從價(jià)值鏈到價(jià)值網(wǎng)的發(fā)展，網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)就成了公司組織機(jī)構(gòu)變革的必然方向。網(wǎng)狀組織是一種超橫向一體化的組織，是扁平式組織的進(jìn)一步深化，它把扁平式組織的上層完全去掉，取而代之的是虛擬總部、虛擬委員會(huì)，柔性的、靈活的虛擬組織應(yīng)運(yùn)而生。它突破了組織結(jié)構(gòu)的有形界限，有利于公司內(nèi)部分工合作，也有利于借用外力和整合外部資源。 網(wǎng)狀組織是利用組織協(xié)定來(lái)組織運(yùn)作的，在這里組織可以是一個(gè)有效運(yùn)作的集團(tuán)、公司，但這一集團(tuán)、 公司實(shí)際上卻是一個(gè)虛擬組織，關(guān)鍵 *有關(guān)單位相互之間的協(xié)定與溝通。在網(wǎng)狀組織中，真正作業(yè)的是獨(dú)立的單位，組織即使復(fù)雜，也還是虛擬的。大的集團(tuán)有大的虛擬總部來(lái)控制，小的集團(tuán)有小的虛擬總部。在這里總部的動(dòng)作是相當(dāng)有限的。組織內(nèi)的單位或稱節(jié)點(diǎn)在各自分工的范圍內(nèi)運(yùn)作。網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：可以有效地處理多角化經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化生產(chǎn)的矛盾；可以有效地提高公司的快速反應(yīng)速度，公司的彈性和可再造性高；可以有效地減少公司運(yùn)作的成本，特別是沒(méi)有總部的固定成本；符合未來(lái)社會(huì)朝個(gè)性化、自由化方向的趨勢(shì)。網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題是協(xié)定的廣度、深度、執(zhí)行等難以把握。 五、產(chǎn)權(quán)制度改革是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵 實(shí)行泛股制是集團(tuán)公司改革的重要選擇，泛股制可操作如下： ㈠公司的股份結(jié)構(gòu) 資金股： ①大股東資產(chǎn)優(yōu)先股化。大股東資產(chǎn)經(jīng)評(píng)估后折價(jià)入股，大股東授權(quán)有關(guān)部門或代理人行使股東權(quán)利與義務(wù)。②職工個(gè)人股。在職職工可以出資購(gòu)買本公司一定數(shù)量的股票，作為個(gè)人持股。③向社會(huì)增發(fā)新股。公司在條件具備時(shí)可向社會(huì)增招新股，以擴(kuò)大再開發(fā)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 勞動(dòng)股：范圍包括公司決策者、經(jīng)理層、工程技術(shù)人員、物業(yè)服務(wù)人員 ①勞動(dòng)按其包括的技術(shù)含量的無(wú)形資產(chǎn)入 股，即勞動(dòng)實(shí)績(jī)、勞動(dòng)工齡。②勞動(dòng)股總額相當(dāng)于當(dāng)年發(fā)放的工資總額。③對(duì)技術(shù)職工盡可能實(shí)行工作量定額工資，管理層及公司其他人員按崗位責(zé)任制考核。 技術(shù)股：以新技術(shù)發(fā)明、專利、先進(jìn)設(shè)備入股，可一次定價(jià)，也可采用利潤(rùn)分成法。 ㈡泛股制的意義 徹底理順公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系，符合現(xiàn)代企業(yè)制度的特征。通過(guò)諸生產(chǎn)要素作價(jià)入股，對(duì)各利益主體在公司中的權(quán)、責(zé)、利加以界定，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使公司建立起自主經(jīng)營(yíng)、自我約束的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。 技術(shù)入股有利于公司技術(shù)的開發(fā)和推廣，有利于公司促進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)水平的提高。 形成一套完善 的內(nèi)部約束機(jī)制。公司章程中規(guī)定設(shè)立股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)各種機(jī)構(gòu)，并規(guī)定其相應(yīng)職責(zé)，使公司具備多層次的約束機(jī)制，有利于公司各部門管理水平的提高。 有利于發(fā)揮公司職工主人翁精神。泛股制使所有者、經(jīng)理層、普通職工身份合一，有利于消除公司內(nèi)部矛盾，促使職工發(fā)揮主人翁精神，實(shí)現(xiàn)真正的民主管理。 有利于生產(chǎn)要素的流動(dòng)，促使各要素市場(chǎng)體系的形成。公司按市場(chǎng)導(dǎo)向調(diào)整自身結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置。 當(dāng)然，在推進(jìn)泛股制改革過(guò)程中，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，公司可能會(huì)出現(xiàn)以下問(wèn)題，必須加以解決： 公司經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)等職 能部門沒(méi)有發(fā)揮相應(yīng)職責(zé)。如一些監(jiān)事可能出于某種考慮，對(duì)公司內(nèi)違反法律和公司章程的活動(dòng)睜一只眼閉一只眼，所以必須強(qiáng)化各權(quán)力機(jī)構(gòu)的職責(zé)，特別是股東大會(huì)或董事會(huì)，要充分發(fā)揮其職能，對(duì)不稱職人員及時(shí)給予罷免。 泛股制要求職工購(gòu)買本公司股票。有些公司職工收入低，很難在短期內(nèi)湊齊較大數(shù)額的資金，有的甚至到銀行申請(qǐng)貸款，否則面臨被辭退危險(xiǎn)，從而造成不良的社會(huì)影響，使人對(duì)泛股制產(chǎn)生懷疑。實(shí)際上，在股份結(jié)構(gòu)中，職工持股比例不可能太高，現(xiàn)實(shí)中，公司可從每年凈利中提取一定比例，視職工貢獻(xiàn)大小分配一定股份。 職工“主人 翁”概念淡化，不能將自己置身于公司這個(gè)“大家”中，有的職工期望短期利益，在股價(jià)高時(shí)，急于轉(zhuǎn)讓出手。年功序列制及長(zhǎng)期聘任制可以使公司內(nèi)的從業(yè)人員將其職位與利益和公司長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展聯(lián)系在一起。年功序列制也可以使公司內(nèi)從業(yè)人員都有晉升的機(jī)會(huì)，從而激勵(lì)他們熱心工作。 綜上所述，一股獨(dú)大制或產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清，都會(huì)隊(duì)公司造成危害，采用泛股制等切實(shí)可行的公司組織形式，同時(shí)積極創(chuàng)造良好的公司內(nèi)部環(huán)境，對(duì)加快和深化集團(tuán)公司內(nèi)部體制改革、建立現(xiàn)代企業(yè)制度都具有重要意義。 六、公司現(xiàn)代企業(yè)制度下的財(cái)務(wù)管理 ㈠大力推進(jìn)財(cái)務(wù)管理信息化 必須把推進(jìn)財(cái)務(wù)管理信息化作為加強(qiáng)財(cái)務(wù)資金管理的有效手段，加快建設(shè)公司財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù)資金管理主要不是制度不完善，而是執(zhí)行不嚴(yán)，沒(méi)有硬的約束。出現(xiàn)這類問(wèn)題的主要原因：一是公司的觀念沒(méi)解決，嚴(yán)格而科學(xué)的管理往往只停留在形式上；二是有些制度本身不切實(shí)際，難以操作；三是即使有些制度是好的，但再好的制度也要人去做，而我們的管理方法還是人管人、人看人，財(cái)會(huì)人員受公司領(lǐng)導(dǎo)人制約。解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵，是加強(qiáng)制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，最大限度地消除制度執(zhí)行中的人為因素，運(yùn)用信息技術(shù)手段，設(shè)定硬的軟件程序，把管理制度和公司 規(guī)程變成大家共同遵守又誰(shuí)都無(wú)法擅自更改的計(jì)算機(jī)程序，通過(guò)計(jì)算機(jī)硬授權(quán)，用程序來(lái)規(guī)范所有人的行為，以保證制度的貫徹執(zhí)行。搞管理，不能只憑覺(jué)悟，沒(méi)有現(xiàn)代化的手段做不成事。 必須把軟件技術(shù)與公司管理實(shí)際結(jié)合起來(lái)，認(rèn)真研究解決財(cái)務(wù)管理信息化過(guò)程中的矛盾和問(wèn)題 推進(jìn)財(cái)務(wù)管理信息化，建立起一個(gè)規(guī)范、高效、先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，對(duì)公司來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)全新的工作。在這方面，我們可能會(huì)碰到不少問(wèn)題，如“離線”，由于運(yùn)營(yíng)裝備和其它技術(shù)手段的限制，多數(shù)信息不在線， *人工錄入；“孤島”，管理的各個(gè)環(huán)節(jié)分別建立了系統(tǒng)，但系統(tǒng) 之間孤立不對(duì)接，聯(lián)不了網(wǎng)（局域網(wǎng)）；“有縫”，即使在一個(gè)子系統(tǒng)內(nèi)，各道工序之間的信息連接有縫隙，不連貫；再就是人才缺乏等等。公司推進(jìn)管理信息化，需要有統(tǒng)一規(guī)劃，需要技術(shù)的支持。 ㈡現(xiàn)代企業(yè)制度下的會(huì)計(jì)監(jiān)督 隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立與完善，會(huì)計(jì)作為公司的一種管理活動(dòng)，其監(jiān)督職能日益重要。要建立一個(gè)有效的實(shí)施會(huì)計(jì)監(jiān)督的運(yùn)行機(jī)制，它包括會(huì)計(jì)監(jiān)督的實(shí)施程序，業(yè)績(jī)考核、獎(jiǎng)勵(lì)和處罰手段等。會(huì)計(jì)監(jiān)督的運(yùn)行機(jī)制是實(shí)施會(huì)計(jì)監(jiān)督的的核心和保障，公司根據(jù)自己的情況在企業(yè)具體會(huì)計(jì)制度中規(guī)定會(huì)計(jì)的程序、業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格獎(jiǎng)罰措施 ，只有這樣才能把監(jiān)督落到實(shí)處。 ㈢現(xiàn)代企業(yè)制度下財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)職責(zé)的分離 財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)職責(zé)分離的模式設(shè)計(jì)：集團(tuán)公司可按下面所述分設(shè)財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)：可以設(shè)一位財(cái)務(wù)總監(jiān)，下設(shè)財(cái)務(wù)部和會(huì)計(jì)部，各設(shè)經(jīng)理一人，財(cái)務(wù)部下面分設(shè)營(yíng)運(yùn)資金管理、成本費(fèi)用管理、營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)及分配管理、財(cái)務(wù)預(yù)算、籌資決策、投資決策、稅務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)等組（或崗）；會(huì)計(jì)部下面分設(shè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、成本會(huì)計(jì)、稅務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)等組（或崗）。財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的分設(shè)，可遵循以下原則：凡涉及貨幣收支方面的業(yè)務(wù)，由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，使財(cái)務(wù)部切實(shí)負(fù)起財(cái)務(wù)收支的把關(guān)守口責(zé)任；凡涉及信息處 理、指標(biāo)核算、分析、考核、審計(jì)等方面的業(yè)務(wù)，由會(huì)計(jì)部負(fù)責(zé)，使其切實(shí)保證會(huì)計(jì)對(duì)外報(bào)告的質(zhì)量及有效滿足公司經(jīng)營(yíng)管理的需要。如此，財(cái)務(wù)監(jiān)督只對(duì)所有者負(fù)責(zé)，即財(cái)務(wù)部工作只接受來(lái)自所有者的各種監(jiān)督；會(huì)計(jì)監(jiān)督只對(duì)法律、規(guī)范負(fù)責(zé)，即會(huì)計(jì)工作只接受各種依法監(jiān)督。也就是說(shuō)，財(cái)務(wù)人員只聽命于所有者，而會(huì)計(jì)人員只遵循法律和規(guī)范。這樣，財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)將起到有效的互相制約作用，從而提高各自的工作質(zhì)量。 當(dāng)然，由于財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)兩者之間存在著一定的聯(lián)系，因此，兩者分離后，為了提高各自的工作效率，應(yīng)建立行之有效的互通信息的渠道。財(cái)務(wù)管理應(yīng)以會(huì)計(jì) 部門提供的必要的會(huì)計(jì)信息為基礎(chǔ)，并取得企業(yè)內(nèi)部其他生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門的配合。財(cái)務(wù)管理部門制定的各項(xiàng)政策及活動(dòng)過(guò)程與結(jié)果也應(yīng)及時(shí)向其他部門通報(bào)，以滿足有關(guān)部門的管理需要，接受其監(jiān)督。兩個(gè)機(jī)構(gòu)應(yīng)相互平行，相互配合，共同隸屬于企業(yè)最高管理層，分別在各自的范圍內(nèi)履行其職責(zé)，以保證財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)各自的獨(dú)立性。 ㈣現(xiàn)代企業(yè)制度下的內(nèi)部審計(jì) 建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的內(nèi)部審計(jì)模式 為了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度財(cái)產(chǎn)所有者與經(jīng)理層分離、制衡的運(yùn)作機(jī)制 ,必須建立與之相適應(yīng)的內(nèi)部審計(jì)模式。公司內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的隸屬關(guān)系大體上可分為三種 類型 :(1)受公司總會(huì)計(jì)師或主管財(cái)務(wù)的副總裁領(lǐng)導(dǎo) 。(2)受公司總裁 。(3)受公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。從審計(jì)的獨(dú)立性、有效性來(lái)講 ,領(lǐng)導(dǎo)層次愈高 ,愈有保障。公司內(nèi)部審計(jì)制度可以有以下幾種模式 :一是董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的組織模式 。二是由監(jiān)事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的組織模式 。三是由總裁領(lǐng)導(dǎo)的組織模式 。四是由總經(jīng)濟(jì)師領(lǐng)導(dǎo)的組織模式 。五是由主管財(cái)務(wù)的副總裁或總裁助理領(lǐng)導(dǎo)的組織模式。這幾種組織模式各有利弊 :(1)監(jiān)事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的模式 :由于監(jiān)事不能兼任公司的經(jīng)營(yíng)管理職務(wù) ,即沒(méi)有經(jīng)營(yíng)管理權(quán) ,而內(nèi)部審計(jì)的主要任務(wù)是通過(guò)審計(jì)促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理 ,提高經(jīng)濟(jì)效益 ,因此這 種方式的最大不足是內(nèi)部審計(jì)不能直接服務(wù)于經(jīng)營(yíng)決策 ,難以實(shí)現(xiàn)其主要任務(wù)和目的。 (2)總裁領(lǐng)導(dǎo)模式 :這種模式有利于提高經(jīng)營(yíng)管理水平 ,但它難以對(duì)本級(jí)公司的財(cái)務(wù)和總裁的經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行獨(dú)立的監(jiān)督與評(píng)價(jià)。比較而言 ,董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)模式 ,由于它的領(lǐng)導(dǎo)層次較少 ,地位超脫 ,相對(duì)獨(dú)立性最強(qiáng)。因此 ,這種模式應(yīng)是集團(tuán)公司在建立與完善現(xiàn)代企業(yè)中內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)