【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 起作用。 中國(guó)最大的管理資源中心 第 11 頁(yè) 共 54 頁(yè) 顯然，日本管理人員無(wú)法采用在日本慣于使用的管理方法。除了文化和習(xí)慣方面的因素外，還有民族感情方面的問(wèn)題。然而，生產(chǎn)效率必須提高，產(chǎn)品質(zhì)量必須改善。 三洋公司總經(jīng)理井植聰，對(duì)派去的日本人員約法在先：要融入到當(dāng)?shù)氐拇蟊娚钪腥?，參加?dāng)?shù)氐纳鐣?huì)事務(wù)，不要把自己圈在一個(gè) 小東京 里，重要的是要打破民族 間的隔膜。 日本管理人員到達(dá)弗里斯特市后，先后辦三件事，令美國(guó)人大開(kāi)眼界。 日本管理人員沒(méi)有先采取什么嚴(yán)厲的措施，相反，他們首先邀請(qǐng)電視機(jī)廠的所有員工聚會(huì)一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。 然后，又贈(zèng)送給每個(gè)工人一臺(tái)半導(dǎo)體收音機(jī)。這時(shí)，日本經(jīng)理對(duì)大家說(shuō)，廠里灰塵滿地、臟亂不堪，大家怎么能在這樣的環(huán)境中生產(chǎn)呢？于是，由日本管理人員帶頭，大家一起動(dòng)手清掃廠房，又把整個(gè)工廠粉刷得煥然一新。 幾個(gè)月后，工廠的生產(chǎn)狀況逐步改善，廠方對(duì)工人的需求又開(kāi)始增加了。日本管理人員一反大多數(shù)企業(yè)招聘員工的慣例。不去社會(huì)上公開(kāi)招選年輕力壯的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本廠工作過(guò)，而眼下仍失業(yè)的工人。 只要工作態(tài)度好，技術(shù)上沒(méi)問(wèn)題，而且順應(yīng)潮流的人，廠方都?xì)g迎他們回來(lái)應(yīng)聘。日本人解釋說(shuō)，以前干過(guò)本行的工人素質(zhì)好，有經(jīng)驗(yàn)，容易成為生產(chǎn)好手，所以才雇用他們。 最令美國(guó)人吃驚地是，從三洋公司來(lái)的經(jīng)理宣布，為了在弗斯特市電視機(jī)廠建立和諧的工作關(guān)系，他們希望同該廠的工會(huì)攜手合作。三洋公司的總裁親自從日本來(lái)到弗里斯特，同工會(huì)代表會(huì)面。 他的開(kāi)場(chǎng)白，是談在他二次 世界大戰(zhàn)后在美國(guó)謀生的經(jīng)歷。他曾在好萊塢為著名電影評(píng)論家赫達(dá) 霍珀做服務(wù)員，每次當(dāng)他替霍珀找開(kāi)門(mén)廳時(shí)，總時(shí)看到伊麗莎白 泰勒等大明星正佇立門(mén)前。他的一席話，馬上贏得了工會(huì)代表們的歡迎。雙方很快達(dá)成協(xié)議，共同努力為工廠的發(fā)展而奮斗。日本總裁說(shuō)： 我們公司信奉聯(lián)合工人的原則，希望工會(huì)協(xié)助公司搞好企業(yè)。 請(qǐng)全體員工吃東西，然后大家一起動(dòng)手搞衛(wèi)生，對(duì)美國(guó)人來(lái)講已是件新奇事；專門(mén)雇請(qǐng)以前被辭退的工人，就更是少見(jiàn)的事；而公司的總裁親自會(huì)見(jiàn)工會(huì)代表，懇請(qǐng)雙方合作并建立起良好的關(guān)系，這在勞資關(guān)系一向緊張的美國(guó)， 實(shí)屬令人吃驚的舉動(dòng)。 日本人剛來(lái)時(shí)，很看不慣美國(guó)工人在生產(chǎn)線上邊干活邊吸煙，把煙灰彈得到處都是的樣子。在同工會(huì)商議后，日本管理人員提出車(chē)間內(nèi)禁煙。由于取得了工會(huì)的支持，工人們一聲不響地接受了此項(xiàng)命令。 在日本人管理該廠期間，工人們只舉行過(guò)一次罷工，而且問(wèn)題很快得到解決，廠方 中國(guó)最大的管理資源中心 第 12 頁(yè) 共 54 頁(yè) 和工會(huì)都表示這次罷工事件沒(méi)有傷害相互的感情。 弗里斯特市工業(yè)委員會(huì)主席瓦卡羅說(shuō)： 這些日本人真行，每天早上七八點(diǎn)鐘就上班干活了，一天要工作 9 到 11 個(gè)小時(shí)，星期六都有很多人自愿加班。從前的那些管理人員可差 遠(yuǎn)了，他們 9 點(diǎn)鐘才進(jìn)廠，翻翻當(dāng)天的報(bào)紙郵件，口述一封回信， 11 點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)去俱樂(lè)部打高爾夫球，玩到下午 3 點(diǎn)鐘才回廠，東晃一會(huì)兒西蕩一會(huì)兒，就到下班回家的時(shí)間了。 在這個(gè)工廠工作了 12 年的歐文弗說(shuō)： 這些管理人員照顧工人們的情緒，生產(chǎn)上強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，強(qiáng)調(diào)清潔衛(wèi)生，并且勸導(dǎo)工人們要愛(ài)護(hù)機(jī)器設(shè)備。管理部門(mén)還征求工人們的意見(jiàn)，大家一起商量提高生產(chǎn)效率，改善產(chǎn)品質(zhì)量和工作條件。 到了 1983 年，弗里斯特市電視機(jī)廠日產(chǎn)希爾斯牌微波爐 2020 臺(tái)，彩色電視機(jī) 5000臺(tái)（其中有 30％用三洋的商標(biāo)）， 98％ 的產(chǎn)品質(zhì)量合格，可直接投放市場(chǎng)。廠里的經(jīng)營(yíng)狀況大大改善。 1983 年的一個(gè)周末，電視機(jī)廠 2020 多名工人和管理人員，和弗里斯特市的市民們一起來(lái)到市廣場(chǎng)的草坪上舉行酒會(huì)，慶祝該廠的迅速發(fā)展。工業(yè)委員會(huì)的瓦卡羅說(shuō)： 電視機(jī)廠是我們市的命脈，而三洋公司則是我們的支柱。 【問(wèn)題】 沃里科公司是怎樣從癱瘓狀態(tài)重新走向 第二個(gè)春天 的？ 一起人才流動(dòng)的 官司 上海鋼琴?gòu)S的三名技術(shù)人員被鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) 挖走 ，該廠的吳廠長(zhǎng)和嚴(yán)書(shū)記為此十分煩惱，坐立不安。 浙江省桐廬縣 洛舍鄉(xiāng)工業(yè)公司眼看近幾年市場(chǎng)鋼琴走俏，供不應(yīng)求，鋼琴價(jià)格由每臺(tái) 1400 元漲到 2800 元。根據(jù)中小學(xué)生學(xué)彈鋼琴的趨勢(shì)，鋼琴價(jià)格今后看來(lái)會(huì)有增無(wú)減，因此決心創(chuàng)辦鋼琴?gòu)S。該廠廠房和資金均可解決，單缺精通鋼琴制作的技術(shù)人員。經(jīng)多方打聽(tīng)，得知有幾位浙江同鄉(xiāng)在上海鋼琴?gòu)S擔(dān)任技術(shù)員，想動(dòng)員他們來(lái)廠為家鄉(xiāng)工業(yè)作貢獻(xiàn)。鄉(xiāng)黨政領(lǐng)導(dǎo)研究后，決定派羅鄉(xiāng)長(zhǎng)前往上海去找這幾個(gè)聯(lián)系。 羅鄉(xiāng)長(zhǎng)通過(guò)同鄉(xiāng)找到了在上海鋼琴?gòu)S工作的何樂(lè)、張平以及李明，四人一談，一拍即合。羅鄉(xiāng)長(zhǎng)不僅答應(yīng)每人月薪 25003000 元，而且?guī)椭鉀Q住房和 家屬戶籍，還給每人提供七萬(wàn)元生活保證金；同時(shí)在第一臺(tái)鋼琴試制成功后，每人還可獲得 2020 元獎(jiǎng)金；待形成生產(chǎn)能力后，還從利潤(rùn)額中提取 1%作為分成。 何樂(lè)、張平、李明三人都是上海鋼琴?gòu)S的生產(chǎn)技術(shù)骨干，他們辭職出走，除了優(yōu)厚 中國(guó)最大的管理資源中心 第 13 頁(yè) 共 54 頁(yè) 的待遇誘惑外，各人還有其他原因。 何樂(lè)，現(xiàn)年 50 歲。他于 1953 年進(jìn)廠，工作了三十多年，才是一個(gè)助理工程師。他單身在上海，妻子和子女均在紹興農(nóng)村。 30 多年夫妻兩地分居，長(zhǎng)期得不到解決。他渴望夫妻團(tuán)圓，全家和和美美地一起生活。當(dāng)他聽(tīng)羅鄉(xiāng)長(zhǎng)說(shuō)，洛舍鄉(xiāng)要辦鋼琴?gòu)S，需要技術(shù)人員 ，不僅待遇優(yōu)厚，還能幫助他解決住房和家屬戶籍問(wèn)題，他欣然同意去洛舍鄉(xiāng)鋼琴?gòu)S工作。 張平，現(xiàn)年 52 歲，浙江寧波人。他進(jìn)廠也有三十多年，在 文革 前曾任本廠技術(shù)檢驗(yàn)科科長(zhǎng)。自 文革 開(kāi)始下放車(chē)間勞動(dòng)，至今未很好的發(fā)揮他應(yīng)有的作用；另外，他與現(xiàn)任一位副廠長(zhǎng)長(zhǎng)期存在隔閡，關(guān)系不夠融洽，多年來(lái)一直不講話。他一直想調(diào)換工作環(huán)境，在有生之年施展自己的才能。當(dāng)羅鄉(xiāng)長(zhǎng)來(lái)邀請(qǐng)他到洛舍鄉(xiāng)鋼琴?gòu)S工作時(shí)，盡管他的家小均在上海，他還是一口答應(yīng)了。 李明是一名青年技術(shù)人員，現(xiàn)年 30 歲，上海人。 1975 年進(jìn)廠就跟何 樂(lè)師傅學(xué)手藝。他業(yè)務(wù)上肯鉆研，幾年來(lái)進(jìn)步較快，成為生產(chǎn)技術(shù)骨干。由于他沒(méi)有文憑、沒(méi)有學(xué)歷，職稱不能解決，晉升希望也很小。當(dāng)他聽(tīng)洛舍鄉(xiāng)鋼琴?gòu)S要人時(shí)，他也愿意前往，他認(rèn)為到浙江農(nóng)村創(chuàng)新事業(yè)，更符合自己的性格和興趣；工作雖然比較艱苦，但經(jīng)濟(jì)待遇優(yōu)厚；何況他與何、張關(guān)系處得不差，也樂(lè)意在一起工作。 何、張、李三人與羅鄉(xiāng)長(zhǎng)談好后，立即分別向廠領(lǐng)導(dǎo)打了辭職申請(qǐng)報(bào)告。報(bào)告首先送給吳廠長(zhǎng)，吳廠長(zhǎng)立即與黨委嚴(yán)書(shū)記商量。吳廠長(zhǎng)擔(dān)心三名生產(chǎn)技術(shù)骨干一走，會(huì)使該廠 9 英尺三角鋼琴這一重點(diǎn)科研生產(chǎn)項(xiàng)目受到影響；同時(shí)三人辭職 出走在全廠職工中會(huì)產(chǎn)生一股 沖擊波 ，如果職工們，特別是有技術(shù)的都群起仿效，尋找待遇優(yōu)厚的去處，那全廠的生產(chǎn)任務(wù)如何能完成？何樂(lè)身為共產(chǎn)黨員，卻帶了一個(gè)不好的頭，黨組織應(yīng)采取必要的組織措施管理。黨政領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)都不同意批準(zhǔn)他們辭職，并決定派廠領(lǐng)導(dǎo)去浙江，與有關(guān)部門(mén)交涉，要求送還被 挖 走的技術(shù)人員。 浙江有關(guān)部門(mén)卻認(rèn)為這幾位技術(shù)人員從大上海到技術(shù)力量奇缺的家鄉(xiāng)扶助鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人才的流向是合理的；洛舍鄉(xiāng)創(chuàng)辦鋼琴?gòu)S為滿足人民文化生活需要服務(wù)、緩和市場(chǎng)壓力，應(yīng)說(shuō)是做了件好事；三名技術(shù)人員在原廠沒(méi)被重用，到鄉(xiāng) 鎮(zhèn)企業(yè)后倍受信任，分別擔(dān)任副廠長(zhǎng)、廠長(zhǎng)助理和檢驗(yàn)科長(zhǎng)，生產(chǎn)積極性也調(diào)動(dòng)起來(lái)了，他們也應(yīng)有選擇工作單位的權(quán)利等。真是 公說(shuō)公有理、婆說(shuō)婆有理 ，兩地 官司 持續(xù)一年多。 何樂(lè)等三人得知廠領(lǐng)導(dǎo)不同意辭職申請(qǐng)以后，便毅然離開(kāi)上海鋼琴?gòu)S，到洛舍鄉(xiāng)鋼琴?gòu)S上班去了。他們與當(dāng)?shù)芈毠ひ黄鹌D苦奮斗，經(jīng)過(guò)不到十個(gè)月的時(shí)間，研制了八臺(tái) 伯樂(lè)牌的立式鋼琴。這批鋼琴不僅吸收了國(guó)外鋼琴的優(yōu)點(diǎn)，而且還作了多方改進(jìn)和創(chuàng)新。在浙江省有關(guān)主管部門(mén)主持召開(kāi)的產(chǎn)品鑒定會(huì)上，伯樂(lè)牌鋼琴受到上海音樂(lè)學(xué)院鋼琴系主任吳山軍等二十多位專家和教 授的稱贊。該廠準(zhǔn)備從下一年起正式投產(chǎn)，年計(jì)劃產(chǎn)量為 300 臺(tái)。 上海鋼琴?gòu)S經(jīng)多方交涉，毫無(wú)結(jié)果，最后迫不得已貼出布告：對(duì)何樂(lè)三人的廠籍作除名處理，何樂(lè)的黨籍也被廠黨委開(kāi)除。 摘自武漢大學(xué)網(wǎng) 中國(guó)最大的管理資源中心 第 14 頁(yè) 共 54 頁(yè) 【思考題】 羅鄉(xiāng)長(zhǎng)采用了哪些人力資源管理方法來(lái)吸引人才，試用激勵(lì)理論說(shuō)明為什么能起到吸引人才的作用。 你認(rèn)為上海鋼琴?gòu)S領(lǐng)導(dǎo)處理何、張、李三人的辭職申請(qǐng)報(bào)告的方法妥當(dāng)、合適嗎？如果你是吳廠長(zhǎng)要留住 人才 你將采用怎樣的對(duì)策？ IBM 矩陣式的組織結(jié)構(gòu) 近些年來(lái)， IBM、 HP 等著名的外國(guó)企業(yè)都采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。盡管我在管理學(xué)的教科書(shū)上看到過(guò)對(duì)矩陣組織優(yōu)劣的探討，但很難有切身的感受。這次聽(tīng)葉成輝先生談起自己經(jīng)歷著的 IBM 公司的矩陣組織，感到獲益不淺。 1987 年，加州伯克利大學(xué)電子工程專業(yè)出身的葉成輝在美國(guó)加入 IBM 舊金山公司，成為一名程序員。因?yàn)椴幌矚g編程等技術(shù)類的工作，夢(mèng)想著做生意 (DOBUSINESS)、當(dāng)經(jīng)理 (比較喜歡跟人溝通 )，他便主動(dòng)請(qǐng)纓到銷(xiāo)售部門(mén)去做，經(jīng)過(guò)了差不多 5 年時(shí)間的努力，獲得提升，成為一線的經(jīng)理。隨后，葉先生回到 IBM 香港公司，做 產(chǎn)品經(jīng)理。由于個(gè)人 斗志旺盛，業(yè)績(jī)不錯(cuò)，而且 官運(yùn)亨通 ，差不多每?jī)赡晁寄軌虮囊粋€(gè)臺(tái)階，如今，葉成輝已經(jīng)是IBM 大中華區(qū)服務(wù)器系統(tǒng)事業(yè)部 AS/400 產(chǎn)品的總經(jīng)理。 從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經(jīng)理，再提升到現(xiàn)在做三線經(jīng)理；從一般的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)，到逐步專注于服務(wù)器產(chǎn)品，再到 AS/400 產(chǎn)品經(jīng)理， 10 多年來(lái)，葉成輝一直在 IBM 的 巨型多維矩陣 中不斷移動(dòng)，不斷提升。他認(rèn)為， IBM 的矩陣組織是一個(gè)很特別的環(huán)境， 在這個(gè)矩陣環(huán)境中，我學(xué)到了很多東西。 IBM 是一個(gè)巨大的公司，很自然地 要?jiǎng)澐植块T(mén)。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來(lái)劃分部門(mén)，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的 IBM 也不例外。 近七八年以來(lái)， IBM 才真正做到了矩陣組織。 這也就是說(shuō)， IBM 公司把多種劃分部門(mén)的方式有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，其組織結(jié)構(gòu)形成了 活著的 立體網(wǎng)絡(luò) 多維矩陣。 IBM 既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如 PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷(xiāo)售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯(cuò)的部門(mén)劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。對(duì) 于這個(gè)矩陣中的某一位員工比如葉成輝經(jīng)理而言，他就既是 IBM 大中華區(qū)的一員，又是 IBM 公司 AS/400 產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門(mén)里。 IBM 公司這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的好處是什么呢？葉成輝先生認(rèn)為，非常明顯的一點(diǎn)就是，矩陣組織能夠彌補(bǔ)對(duì)企業(yè)進(jìn)行單一劃分帶來(lái)的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來(lái)。顯然，如果不對(duì)企業(yè)進(jìn)行地域上的細(xì)分，比如說(shuō)只有大中華而沒(méi)有華南、華東、香港、臺(tái)灣，就無(wú)法針對(duì)各地區(qū)市場(chǎng)的特點(diǎn)把工作深入下去。而如果只進(jìn)行地域上的劃分，對(duì)某一種產(chǎn)品比如 AS/400 而言，就不會(huì)有一個(gè)人能夠非常了解這個(gè)產(chǎn)品在各地表現(xiàn) 中國(guó)最大的管理資源中心 第 15 頁(yè) 共 54 頁(yè) 出來(lái)的特點(diǎn)，因?yàn)槊總€(gè)地區(qū)都會(huì)只看重該地區(qū)整盤(pán)的生意。再比如按照行業(yè)劃分，就會(huì)專門(mén)有人來(lái)研究各個(gè)行業(yè)客戶對(duì) IBM 產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點(diǎn)市場(chǎng)。 如果沒(méi)有這樣的矩陣結(jié)構(gòu)，我們要想在某個(gè)特定市場(chǎng)推廣產(chǎn)品，就會(huì)變得非常困難。 葉成輝說(shuō)。比如