20xx年完善企業(yè)組織結構標準化組織結構(4篇)(編輯修改稿)
2025-08-13 02:42 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 擠其他的員工。導致員工工作上的牽制。解決辦法：（1），業(yè)主對管理層要做到管理線的清晰，授權時一步到位，而不讓親情者有插足的機會。（2），業(yè)主在用人上把握感情的尺度。不讓自己無能的家族成員參與直接的管理。（3），家族成員是忠誠可靠，但可能缺乏知識、經(jīng)驗、能力，會給業(yè)務的開展帶來麻煩。如非要安排在企業(yè)內(nèi)部就職，也就安排閑差。切忌賦予實際職權，免得成事不足，敗事有余。6，領導者的個人魅力領導者的個人魅力體現(xiàn)在：領導能力、識人用人能力、決策能力、經(jīng)營能力、溝通能力、創(chuàng)新能力、征服能力、承受能力八大能力上。（1），事務型領導者，無論市場、銷售、還是行政、外交、財務等都親力親為。承擔戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、執(zhí)行三個層面的工作。他隨時出現(xiàn)在一個公司需要的任何崗位上。他是企業(yè)中的“英雄”。（2），技術型（戰(zhàn)術型）領導者，是承擔戰(zhàn)略、戰(zhàn)術的層面工作。他是企業(yè)的大腦成員，有權決策各類事務的解決方案。他是企業(yè)中的“智囊”之一。（3），戰(zhàn)略型領導者，參與制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)督執(zhí)行，而戰(zhàn)術、執(zhí)行層面的工作則由其他人來完成。他是企業(yè)的“領航員”之一。（4），組織型領導者，工作層面已經(jīng)從事務型轉為組織建設。本人雖然也有一定的事務型的工作，但并不進行決策，決策規(guī)劃的形成通常由他建立的組織完成，他的職責是建立完善組織，并協(xié)調(diào)其良好運行，他是企業(yè)的靈魂之一。（5），資源型領導者，主要工作已從技術和組織的層面，轉為對于資源的開發(fā)和利用。例如：如果公司的制度存在問題，他將尋找并確定合適的內(nèi)部、外部資源協(xié)調(diào)解決，自己并不成為直接的解決者，他是企業(yè)的“維修人員”?？傊?，體現(xiàn)一個領導者的魅力，本質(zhì)并不在于技術的優(yōu)秀，而在于他是否善于創(chuàng)造環(huán)境，善于整合資源。毛澤東主席說過：“領導就是掌握政策用好人”。四，職能分解的基本要求1，業(yè)務活動的獨立性各部門間各項工作活動的性質(zhì)都是單一的，不能混淆部門間的工作性質(zhì)。2，業(yè)務活動的可操作性各部門的工作人員都要有可做的具體工作活動3，部門間避免重復和脫節(jié)企業(yè)內(nèi)的所有事情都是單一而不重復的管理，同時防止管理的業(yè)務無人負責執(zhí)行。五，制定經(jīng)營計劃書1，經(jīng)營計劃書制定的目的經(jīng)營計劃是企業(yè)經(jīng)營活動的先導，并始終貫穿于經(jīng)營活動的全過程。制定經(jīng)營計劃書的目的是，為企業(yè)的實際活動制定導航和指定目標2，企業(yè)計劃的任務在現(xiàn)有資源的基礎（人力資源、財務資源、什物資源、社會資源、業(yè)務資源）上，公正、正確的從事生產(chǎn)經(jīng)營（規(guī)劃、安排、組織、實施的管理計劃體系）活動。3，企業(yè)計劃書制定的必要性第一，為企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展速度和發(fā)展規(guī)模提供依據(jù)。并按計劃得以實施。第二，根據(jù)市場的需要、業(yè)務狀況、企業(yè)發(fā)展能力，編制年度、季度、月計劃。使各部門的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動按計劃來進行。第三，有了計劃書，就可以合理、適度的安排資金，并為再生產(chǎn)提供有效的資金鏈。第四，有了企業(yè)規(guī)劃書，就可以合理的編制人員，使人盡其位，責盡其事。4，計劃書的內(nèi)容（1），經(jīng)營部要制定經(jīng)營計劃中業(yè)務的具體內(nèi)容和實施方案。（2），管理部要制定企業(yè)內(nèi)部人、財、物管理的狀況，并對三大資源進行有效的整合。（3），生產(chǎn)部要制定企業(yè)生產(chǎn)流程中的工作計劃。六，組織架構的設計1，小規(guī)模的企業(yè)，搭建扁平式的三級結構（如圖:p01）2，大型企業(yè)，組織結構要嚴密，權責要分明（如圖：p02完善企業(yè)組織結構 標準化組織結構篇四企業(yè)不得不保持動態(tài)的變革態(tài)勢來在生存中求發(fā)展，企業(yè)家不得不經(jīng)常反思以不錯過變革的時機。企業(yè)是有問題的組織，問題積累多了，就不得不經(jīng)過變革來重新打通經(jīng)絡。組織結構作為企業(yè)資源和權力分配的載體，在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務流動，推動或者阻礙企業(yè)使命的進程。由于組織結構在企業(yè)中的基礎地位和關鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都不得不首先在組織結構上開刀動骨。開刀動骨當然不能盲目蠻干，應當針對目前存在問題和未來發(fā)展需要。但，如何才能甄別企業(yè)的主要問題不是別的原因，就是組織結構“惹的禍”？如何判斷組織結構的功能已經(jīng)“人老珠黃”，需要重新打造、通過變革來“煥發(fā)青春”，贏得新的戰(zhàn)略的“歡心”？我們可以從組織結構對企業(yè)的貢獻這個角度來尋找答案。組織結構對企業(yè)價值創(chuàng)造的所有功能，可以概括為三個方面：效能、效率和安全。通過深入理解各功能的涵義、判斷其狀況、并分析其與組織結構要素的關聯(lián)性，我們就可以為組織結構號脈。效能：做正確的事效能，是實際產(chǎn)出與預期產(chǎn)出的比例。組
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