【文章內(nèi)容簡介】 候，我們股票猛跌。以前股票跌價跟我們沒關(guān)系，賺好錢，賺增值價值就夠了。可是真的夠了嗎?職業(yè)經(jīng)理人的制度，跟股東的訴求到今天再次出現(xiàn)了矛盾，這是我們內(nèi)部的挑戰(zhàn)。第三階段：職業(yè)經(jīng)理人跟股東訴求出現(xiàn)矛盾后，提出“事業(yè)合伙人階段”外部的挑戰(zhàn)包括什么呢?包括我們尊敬的柳總(柳傳志)、馬總(馬云)，偶爾也包括廣昌(郭廣昌)兄弟，說到職業(yè)經(jīng)理人都是有一點點不屑，但是郁亮除外。不屑在哪兒呢?缺乏承擔，缺乏責任的擔當，這是很明顯的缺失。職業(yè)經(jīng)理人基本上是包贏不包輸，贏了是創(chuàng)造出來大家分享，但是輸了跟我沒關(guān)系，最多我拍屁股走人就是了。所以內(nèi)部遇到了管理者追求的東西、做的東西跟股東之間、增值價值之間出現(xiàn)了矛盾。經(jīng)過中國職業(yè)經(jīng)理人20年的發(fā)展，受到了一些質(zhì)疑。所以一年前我們就來研究如何找到一個新的管理方法來解決這樣的矛盾，來回答這樣的質(zhì)疑。我們?nèi)チ撕芏嗟胤?。我去各個互聯(lián)網(wǎng)公司，也去了海爾這樣的傳統(tǒng)公司，馬上準備去富士康、美的，我還去了很多國外的公司，kkr、黑石對我影響很大，也包括我們美國的同行。我發(fā)現(xiàn)他們里面有一些做法跟我是不太一樣的。其中最主要不一樣的地方是合伙人概念。所以經(jīng)過一年多的思考、摸索，一年前的3月15日開始了事業(yè)合伙人的嘗試，從職業(yè)經(jīng)理人制度升級為事業(yè)合伙人。三、新時期萬科“事業(yè)合伙人”的3個做法從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人之間多了一樣東西，如果說職業(yè)經(jīng)理是共創(chuàng)和共享的話，缺少“共擔”這兩個字。而事業(yè)合伙人要求是：共創(chuàng)、共擔、共享。你創(chuàng)造了價值當然可以分享創(chuàng)造價值的成果。如果你損毀了價值，應該承擔相應的責任。所以把共創(chuàng)、共享發(fā)展為共創(chuàng)、共擔、共享。具體我們在幾個層面來開展工作：第一個層面，上面的2500核心骨干持股計劃我們把滾存下來的集體獎金，委托第三方買公司股票。不僅要創(chuàng)造真實的價值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊，跟他的得失綁在一塊。盡管我們沒有辦法消除資本市場上的波動和資本市場的偏好，沒有能力改變它，但是我們應該跟股東同聲氣、共冷暖，這是我們可以做到的事情，讓股東知道我們管理團隊和股東之間是緊密在一起的。所以到今天為止萬科2500多個骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬科第二大股東了。我們的身份轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問題——股東跟員工應該誰擺在前面——終于解決了，因為我們身份變得一致了，從利益基礎(chǔ)上變得一致了。第二個層面：中間的“項目跟投制度”光股權(quán)激勵就可以解決問題嗎?還不夠。我們有2500多名骨干員工，那其他員工怎么辦?股權(quán)激勵這件事，它的基本面可以控制，其他方面的波動不可以控制，跟員工的切身感受離得也比較遠。所以我們又采用了和pe相似的做法，就是項目跟投制度，我們要求項目操作團隊必須跟投自己的項目，員工可以自愿跟投自己的項目，也可以跟投所有的項目。這個制度實施之后有一個非常好的表現(xiàn)，解決了幾個問題。首先解決了投資的問題，以前跟發(fā)改委一樣要批準項目，不好的沒什么關(guān)系，可以拍屁股走人，萬一好了就以拿項目為主。以前開兩小時的項目決策會現(xiàn)在五分鐘就解決了，他自己都愿意拿錢放在里面，那憑什么我們不讓他投下去呢，憑什么我們不同意他投資這個項目呢?其實大家以前做項目花錢這件事情是有樂趣的，尤其是設(shè)計師有品位，房子越蓋越漂亮?，F(xiàn)在花錢是花到客戶身上去了嗎?還是花在你設(shè)計師的感受上去了?這個事情從來沒被討論過，因為設(shè)計師都有個成就欲望，有能力請最好的設(shè)計師來做作品，自己再改造，覺得這很牛，所以花錢通常來說是花得比較多的。到今天為止，我們覺得花錢應該花在客戶的感知成本上，為他省成本。因為客戶的購買力是有限的，如何讓他買到性價比最好的產(chǎn)品和服務，這個時候又跟公司股東的意見一致了。跟投之后我們也發(fā)現(xiàn)實名舉報比以前多了。萬科還是比較嚴謹?shù)模窃谶@個社會上這樣的情況還是時有發(fā)生。實名舉報的多了，一想也有道理，以前損害公司利益的行為跟我沒什么關(guān)系，我揭發(fā)被人發(fā)現(xiàn)了我還倒霉，最多匿名舉報就不錯了?，F(xiàn)在損害里有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見了。所以有了這樣的變化，事業(yè)合伙人的跟投制度是我們的第二個創(chuàng)新。第三個層面：執(zhí)行層的“事件”合伙人第三個方面，大公司有很大的毛病，就是部門之間的責權(quán)利，再怎么劃分邊界也有劃分不清楚的時候，所以我們成立了事件合伙人。一件事情，比如說給客戶省成本這件事情，臨時組織事件合伙人參與到工作任務里面去，事情解決就解散，回到各自部門。這樣我們就發(fā)現(xiàn)有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔任組長，現(xiàn)在可以推選出最有發(fā)言權(quán)的那個人來做組長，這樣的話他對這個事情最有研究，最有發(fā)言權(quán)，他做組長才可以收到最好的效果。所以三個層次——上面持股計劃、中間項目跟投和底下事件合伙——構(gòu)成目前我們事業(yè)合伙人的三個做法。新領(lǐng)域——探索供應商層面的合伙人機制當然我們還有很多的疑問，就是錢從哪里來，會不會有短期行為的問題。如果純粹是項目跟投，可能會有短期行為問題，但是我們還有持股計劃，第四年才拿第一年的獎金，如果做得不好還要還回去，所以你有短期行為第四年會被發(fā)現(xiàn)，會影響你整個股票的表現(xiàn)，連累所有人。所以這些方面我們在改變，我們也在想項目跟投，除了員工之外有沒有可能讓合作方共同加入進來。我們討論過，在嘉興也做了實驗，讓總包單位加入進來。得知我們的對手要提前一個月賣房子，我們比他晚一個月，這樣可能房子就賣不出去了。以前怎么辦?以前我們就給總包單位讓他加班，給我趕出來，花一筆錢，就是把房子賣掉我們基本上也不賺錢了，因為給了很多趕工費。后來跟總包商量，因為他是合伙人，他說你放心我一定找最好的人給你干活，還比對手早賣掉房子，可以早拿到錢，他也很高興。我們正在把項目合伙、事業(yè)合伙這件事情，一步步地往前推進跟摸索。我在想，中國的企業(yè)經(jīng)過30多年的發(fā)展到今天，我們在管理制度上也需要有新的嘗試和探索了。萬科這些年做的事業(yè)合伙人方面的嘗試我覺得還是蠻成功的，所以這里粗淺地跟大家匯報一下我們的做法和想法。合伙人制度企業(yè) 合伙人制度的公司篇五前些年大家談的是職業(yè)經(jīng)理人，而今天談的是合伙人。這兩個概念其實最早都是西方概念?！奥殬I(yè)經(jīng)理人”是大工業(yè)時代的產(chǎn)物，跟傳統(tǒng)制造業(yè)緊密相關(guān)，后來推及到其他領(lǐng)域，而“合伙人”最早產(chǎn)生于服務性的行業(yè)，包括律師、會計師、金融分析師等。今天中國大談合伙人制度的一個重要背景原因是，我們進入移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的時代。這個時代有一個顯著特征就是，技術(shù)和思維的更新迭代非?？?，企業(yè)的學習成長速度也非?？欤@就要求一個企業(yè)要找到合伙人，來共同抵御風險，承擔責任，互相彌補不足，齊心協(xié)力往前走。毛大慶在談到這一點時也說：“為什么今天在中國，合伙人變得如此重要?是因為大量新生企業(yè)在不斷滋生，每天北京新產(chǎn)生的創(chuàng)業(yè)企業(yè)就有五六百家之多。在這樣的狀態(tài)里面，大家不斷地迭代更新，不斷從競爭正成長起來，學習周期變得非常短，要快速地成長?！倍@時候，傳統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人就顯得不那么重要了。費洛迪在談到兩者的區(qū)別時說，一個經(jīng)理人的職責是找到雇員有什么與眾不同的地方，然后把他放在一個有用的崗位上，但一個合伙人做的工作要明顯更多。其實何止如此?職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)、共享，但你沒法在企業(yè)遇到巨大風險時，他能跟你一起共同承擔。職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)專業(yè)分工的代名詞，他會秉承專業(yè)主義的原則，只去做好自己份內(nèi)的事就可以了，不用去關(guān)心別人或別的部門的事。而合伙人作為利益共同體，則能擁抱企業(yè)未來不確定性和適應不確定性帶來的挑戰(zhàn)。創(chuàng)業(yè)公司需要什么樣的合伙人?今天已不是單打獨斗、個人逞英雄的時代了，鮑艾樂舉例說，她有個在互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)創(chuàng)業(yè)的朋友，現(xiàn)在已到了d輪融資，但卻沒有合伙人，其實這位朋友之前有過一個有豐富電商經(jīng)驗的合伙人，只是不到一年又分道揚鑣了。這兩個人一個有強大的自我和很強的驅(qū)動力，另一個有敏銳的洞察力，但因為一些分歧并沒有最終走到一起。那么問題來了：創(chuàng)業(yè)公司究竟需要什么樣的合伙人呢?鮑艾樂以3w咖啡館的合伙人制度舉例說，在咖啡館開起來的第一個階段共有三個重要的合伙人，他們之間是非?；パa的，一個有互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品的經(jīng)驗，一個有戰(zhàn)略方面的經(jīng)驗，一個有市場運作方面的經(jīng)驗。并且，三個人的性格也迥然不同，因此各種各樣的爭吵也就在所難免，但因為他們基于一個共同的遠大理想，所以經(jīng)過一段時間的調(diào)試，在一個波動的區(qū)間里彼此適應對方，最后進入融合的佳境。這也是毛大慶和隆雨所同意的，他們同樣認為，一個創(chuàng)業(yè)公司不能找同質(zhì)化的合伙人，而應該找基因不同、知識不同、經(jīng)驗可能也不同的合伙人，也就是說，你的合伙人一定要豐富多彩一些。不過，合伙人一定要有一個共同的理念和愿景，只有這樣才能扭成一股繩，才有可能走到最后，才能形成最根本的背靠背的信任。怎樣找到這樣的合伙人呢?毛大慶認為，現(xiàn)在創(chuàng)始人的圈子非常重要，這個社會是一個交圈文化的社會，創(chuàng)始人應該接觸到足夠?qū)挼娜巳海孕纬勺銐驅(qū)挼难劢绾鸵暯?，并從中找到合適的合伙人?！坝械?合伙人)是同學、親戚、老鄉(xiāng)，有的根本就不認識，但是他們很快地聚集在一起，我想這就是能力和緣分，不是努力可以得到的?！眲?chuàng)業(yè)公司拿什么留住合伙人?毛大慶說自己有這樣的一個觀察：“創(chuàng)業(yè)現(xiàn)在是一個時尚，出門一說我是創(chuàng)業(yè)者就感覺無上光榮，一說我還是職業(yè)經(jīng)理人就垂頭喪氣。”其實這里面也隱含了以下問題：同樣作為創(chuàng)業(yè)者的合伙人最看重的是什么?合伙人的眼睛里是放著金光的，這種金光是什么一種東西?這種金光當然是夢想，是為夢想而創(chuàng)造的那種激情。拿什么留住合伙人?當然是為他打造平臺，給他發(fā)展的空間和上升的渠道。毛大慶說：“這個渠道不是上升到什么職位，合伙人制度最有意思的就是你對職位沒興趣。你如果對職位有興趣，這個公司就不是合伙人公司，明天我當個副總裁、高級副總裁、執(zhí)行副總裁等，這些在合伙人公司里，你連聽都不想聽?！滨U艾樂也分享了3w集團的經(jīng)驗。她說3w是融合了創(chuàng)業(yè)咖啡館、孵化器、創(chuàng)業(yè)基金、品牌推廣、人才招聘等業(yè)務于一體的完整體系。每塊業(yè)務都有負責人在做，這是一條明線。暗線是所有業(yè)務都打通了，彼此聯(lián)系都很緊密。這就等于給了這些合伙人足夠的自主權(quán)，給了他們每個人一個自由發(fā)展的平臺，合伙人自然就很有干勁。這樣的好處自不待言。小米也可以說是合伙人制度的典型公司，幾個合伙人各自分管不同的領(lǐng)域，這一制度使小米的發(fā)展極高，在五年內(nèi)變成一家市值數(shù)百億的互聯(lián)網(wǎng)公司。這正如毛大慶所言：“好的創(chuàng)業(yè)公司，就是要把蛋糕做大，而不是讓大家分蛋糕。你要把蛋糕越做越大，讓每個(合伙)人都有自己的蛋糕，做成了一個越來越大的蛋糕。不是這個蛋糕怎么分配，明天你上來擠我一下，我上來擠你一下，這就是傳統(tǒng)企業(yè)的問題?！彼哉f，創(chuàng)業(yè)公司只有留住優(yōu)秀的人才，并把他們變成合伙人，給他們發(fā)展的平臺，這才是商業(yè)文化的“活水”。合伙人制度企業(yè) 合伙人制度的公司篇六一、經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人，經(jīng)營人就是經(jīng)營人性，企業(yè)員工通常也就那么幾個需求：學習的機會有能力有本事的人都是一點點學習成長過來的，但凡是有點想法的人在你公司學不到本事都會離開。現(xiàn)金的回報分錢機制沒設(shè)計好，很多老板都有一種不成熟心底!就是希望“要馬兒跑，又不讓馬兒吃草”!員工能跑?晉升空間在一家企業(yè)干了幾年還是一個基層員工，是你?你愿意干?晉升通道沒有設(shè)計好，員工都不知道未來可以去到哪里，那他就只有自己尋找出路了!未來愿景企業(yè)文化沒做好，員工不知道未來發(fā)展方向在哪里，你企業(yè)的愿景、使命、價值觀!二、影響員工去留的企業(yè)因素：沒打造好企業(yè)文化。老板錢給少了。員工工作沒希望，沒動力。為了激發(fā)員工的積極性在很多企業(yè)中，譬如連鎖類企業(yè)的的店長，傳統(tǒng)企業(yè)的高管等，很難用可量化的績效考核辦法，導致員工無法在體制中真正的發(fā)揮潛能，工作積極性比較差。面對這種情況們?nèi)绾斡霉蓹?quán)激勵打造出一套老板與員工“事業(yè)與命運綁定”的機制，才能讓員工真正為公司干活像為自己干活一樣。三、不同企業(yè)對同一件事情有著不同程度的問題。一般團隊沒激情常見的一些問題：小企業(yè)：(1)把每個崗位干好工作的標準不明確。(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準不明確。中企業(yè)：(1)把每個崗位干好工作的標準比較明確。(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準不明確。大企業(yè)：(1)把每個崗位的工作干好的標準非常明確。(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準非常明確。四、改進方式真正高明的老板是能夠讓企業(yè)自動運轉(zhuǎn)，輕松經(jīng)營。這樣，老板才能騰出更多時間去規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展。把每個崗位工作標準明確。把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準明確。合伙人制度企業(yè) 合伙人制度的公司篇七廣州萬科公司位于南沙區(qū)的南方公元項目，是萬科集團的第一個跟投項目，認購率達7倍之多，是迄今為止認購倍數(shù)最高的項目。該項目開盤首期推出356套房，15天不到就賣了326套，去化率近92%。在合伙人制度下，合伙人和股東的利益是一致的，該制度將真正提升和完善公司的運營效率。相反，損害股東的利益就是損害自己的利益，損害集體的利益，在這樣的文化氛圍下，相信那些鉆空子、只顧眼前利益的做法將很難存在。對于廣州這個跟投制度實施之后操盤的巨大變化，該項目壹團隊負責人楊其祥深有體會：“房地產(chǎn)行業(yè)設(shè)計、采購、工程、營銷等部門往往分工明確，一般只專注于自己的部分，并采用只考慮該部分的最優(yōu)方案。但是這些環(huán)節(jié)其實都是環(huán)環(huán)相扣的，比如設(shè)計追求的最完美往往在采購上認為成本過高，采購精美的材料又可能導致工程的延長，工程延期會嚴重影響銷售。過去常常各部門之間會扯皮，實行項目跟投之后，這些部門更愿意以一個團隊向共同的目標努力了。”▌一、跟投規(guī)則——投多少，誰能投?在合伙人制度下，合伙人和股東的利益是一致的，該制度將真正提升和完善公司的運營效率。相反，損害股東的利益就是損害自己的利益，損害集體的利益，在這樣的文化氛圍下，相信那些鉆空子、只顧眼前利益的做法將很難存在。具體跟投如何做了?根據(jù)萬科公司跟投制度，員工初始跟投份額不能超過項目資金峰值的5%，公司將對跟投項目額外受讓跟投，投資總額不超過該項目資金峰值的5%。項目所在一線公司跟投人員可以在未來18個月以內(nèi)，額外受讓此份額，受讓時，按照人民銀行同期同檔次貸款基礎(chǔ)利率支付利息(這一點很貼心)。另外，項目所在一線公司管理層和該項目管理人員是必須跟投人員。具體跟投人員的不同策略