【文章內(nèi)容簡介】 候，我們股票猛跌。以前股票跌價(jià)跟我們沒關(guān)系，賺好錢，賺增值價(jià)值就夠了?？墒钦娴膲蛄藛?職業(yè)經(jīng)理人的制度，跟股東的訴求到今天再次出現(xiàn)了矛盾，這是我們內(nèi)部的挑戰(zhàn)。第三階段：職業(yè)經(jīng)理人跟股東訴求出現(xiàn)矛盾后，提出“事業(yè)合伙人階段”外部的挑戰(zhàn)包括什么呢?包括我們尊敬的柳總(柳傳志)、馬總(馬云)，偶爾也包括廣昌(郭廣昌)兄弟，說到職業(yè)經(jīng)理人都是有一點(diǎn)點(diǎn)不屑，但是郁亮除外。不屑在哪兒呢?缺乏承擔(dān)，缺乏責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，這是很明顯的缺失。職業(yè)經(jīng)理人基本上是包贏不包輸，贏了是創(chuàng)造出來大家分享，但是輸了跟我沒關(guān)系，最多我拍屁股走人就是了。所以內(nèi)部遇到了管理者追求的東西、做的東西跟股東之間、增值價(jià)值之間出現(xiàn)了矛盾。經(jīng)過中國職業(yè)經(jīng)理人20年的發(fā)展，受到了一些質(zhì)疑。所以一年前我們就來研究如何找到一個(gè)新的管理方法來解決這樣的矛盾，來回答這樣的質(zhì)疑。我們?nèi)チ撕芏嗟胤?。我去各個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，也去了海爾這樣的傳統(tǒng)公司，馬上準(zhǔn)備去富士康、美的，我還去了很多國外的公司，kkr、黑石對我影響很大，也包括我們美國的同行。我發(fā)現(xiàn)他們里面有一些做法跟我是不太一樣的。其中最主要不一樣的地方是合伙人概念。所以經(jīng)過一年多的思考、摸索，一年前的3月15日開始了事業(yè)合伙人的嘗試，從職業(yè)經(jīng)理人制度升級為事業(yè)合伙人。三、新時(shí)期萬科“事業(yè)合伙人”的3個(gè)做法從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人之間多了一樣?xùn)|西，如果說職業(yè)經(jīng)理是共創(chuàng)和共享的話，缺少“共擔(dān)”這兩個(gè)字。而事業(yè)合伙人要求是：共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。你創(chuàng)造了價(jià)值當(dāng)然可以分享創(chuàng)造價(jià)值的成果。如果你損毀了價(jià)值，應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。所以把共創(chuàng)、共享發(fā)展為共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。具體我們在幾個(gè)層面來開展工作：第一個(gè)層面，上面的2500核心骨干持股計(jì)劃我們把滾存下來的集體獎(jiǎng)金，委托第三方買公司股票。不僅要?jiǎng)?chuàng)造真實(shí)的價(jià)值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊，跟他的得失綁在一塊。盡管我們沒有辦法消除資本市場上的波動(dòng)和資本市場的偏好，沒有能力改變它，但是我們應(yīng)該跟股東同聲氣、共冷暖，這是我們可以做到的事情，讓股東知道我們管理團(tuán)隊(duì)和股東之間是緊密在一起的。所以到今天為止萬科2500多個(gè)骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬科第二大股東了。我們的身份轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問題——股東跟員工應(yīng)該誰擺在前面——終于解決了，因?yàn)槲覀兩矸葑兊靡恢铝耍瑥睦婊A(chǔ)上變得一致了。第二個(gè)層面：中間的“項(xiàng)目跟投制度”光股權(quán)激勵(lì)就可以解決問題嗎?還不夠。我們有2500多名骨干員工，那其他員工怎么辦?股權(quán)激勵(lì)這件事，它的基本面可以控制，其他方面的波動(dòng)不可以控制，跟員工的切身感受離得也比較遠(yuǎn)。所以我們又采用了和pe相似的做法，就是項(xiàng)目跟投制度，我們要求項(xiàng)目操作團(tuán)隊(duì)必須跟投自己的項(xiàng)目，員工可以自愿跟投自己的項(xiàng)目，也可以跟投所有的項(xiàng)目。這個(gè)制度實(shí)施之后有一個(gè)非常好的表現(xiàn)，解決了幾個(gè)問題。首先解決了投資的問題，以前跟發(fā)改委一樣要批準(zhǔn)項(xiàng)目，不好的沒什么關(guān)系，可以拍屁股走人，萬一好了就以拿項(xiàng)目為主。以前開兩小時(shí)的項(xiàng)目決策會(huì)現(xiàn)在五分鐘就解決了，他自己都愿意拿錢放在里面，那憑什么我們不讓他投下去呢，憑什么我們不同意他投資這個(gè)項(xiàng)目呢?其實(shí)大家以前做項(xiàng)目花錢這件事情是有樂趣的，尤其是設(shè)計(jì)師有品位，房子越蓋越漂亮?，F(xiàn)在花錢是花到客戶身上去了嗎?還是花在你設(shè)計(jì)師的感受上去了?這個(gè)事情從來沒被討論過，因?yàn)樵O(shè)計(jì)師都有個(gè)成就欲望，有能力請最好的設(shè)計(jì)師來做作品，自己再改造，覺得這很牛，所以花錢通常來說是花得比較多的。到今天為止，我們覺得花錢應(yīng)該花在客戶的感知成本上，為他省成本。因?yàn)榭蛻舻馁徺I力是有限的，如何讓他買到性價(jià)比最好的產(chǎn)品和服務(wù)，這個(gè)時(shí)候又跟公司股東的意見一致了。跟投之后我們也發(fā)現(xiàn)實(shí)名舉報(bào)比以前多了。萬科還是比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模窃谶@個(gè)社會(huì)上這樣的情況還是時(shí)有發(fā)生。實(shí)名舉報(bào)的多了，一想也有道理，以前損害公司利益的行為跟我沒什么關(guān)系，我揭發(fā)被人發(fā)現(xiàn)了我還倒霉，最多匿名舉報(bào)就不錯(cuò)了?，F(xiàn)在損害里有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見了。所以有了這樣的變化，事業(yè)合伙人的跟投制度是我們的第二個(gè)創(chuàng)新。第三個(gè)層面：執(zhí)行層的“事件”合伙人第三個(gè)方面，大公司有很大的毛病，就是部門之間的責(zé)權(quán)利，再怎么劃分邊界也有劃分不清楚的時(shí)候，所以我們成立了事件合伙人。一件事情，比如說給客戶省成本這件事情，臨時(shí)組織事件合伙人參與到工作任務(wù)里面去，事情解決就解散，回到各自部門。這樣我們就發(fā)現(xiàn)有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔(dān)任組長，現(xiàn)在可以推選出最有發(fā)言權(quán)的那個(gè)人來做組長，這樣的話他對這個(gè)事情最有研究，最有發(fā)言權(quán)，他做組長才可以收到最好的效果。所以三個(gè)層次——上面持股計(jì)劃、中間項(xiàng)目跟投和底下事件合伙——構(gòu)成目前我們事業(yè)合伙人的三個(gè)做法。新領(lǐng)域——探索供應(yīng)商層面的合伙人機(jī)制當(dāng)然我們還有很多的疑問，就是錢從哪里來，會(huì)不會(huì)有短期行為的問題。如果純粹是項(xiàng)目跟投，可能會(huì)有短期行為問題，但是我們還有持股計(jì)劃，第四年才拿第一年的獎(jiǎng)金，如果做得不好還要還回去，所以你有短期行為第四年會(huì)被發(fā)現(xiàn)，會(huì)影響你整個(gè)股票的表現(xiàn)，連累所有人。所以這些方面我們在改變，我們也在想項(xiàng)目跟投，除了員工之外有沒有可能讓合作方共同加入進(jìn)來。我們討論過，在嘉興也做了實(shí)驗(yàn)，讓總包單位加入進(jìn)來。得知我們的對手要提前一個(gè)月賣房子，我們比他晚一個(gè)月，這樣可能房子就賣不出去了。以前怎么辦?以前我們就給總包單位讓他加班，給我趕出來，花一筆錢，就是把房子賣掉我們基本上也不賺錢了，因?yàn)榻o了很多趕工費(fèi)。后來跟總包商量，因?yàn)樗呛匣锶?，他說你放心我一定找最好的人給你干活，還比對手早賣掉房子，可以早拿到錢，他也很高興。我們正在把項(xiàng)目合伙、事業(yè)合伙這件事情，一步步地往前推進(jìn)跟摸索。我在想，中國的企業(yè)經(jīng)過30多年的發(fā)展到今天，我們在管理制度上也需要有新的嘗試和探索了。萬科這些年做的事業(yè)合伙人方面的嘗試我覺得還是蠻成功的，所以這里粗淺地跟大家匯報(bào)一下我們的做法和想法。合伙人制度企業(yè) 合伙人制度的公司篇五前些年大家談的是職業(yè)經(jīng)理人，而今天談的是合伙人。這兩個(gè)概念其實(shí)最早都是西方概念?！奥殬I(yè)經(jīng)理人”是大工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物，跟傳統(tǒng)制造業(yè)緊密相關(guān)，后來推及到其他領(lǐng)域，而“合伙人”最早產(chǎn)生于服務(wù)性的行業(yè)，包括律師、會(huì)計(jì)師、金融分析師等。今天中國大談合伙人制度的一個(gè)重要背景原因是，我們進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的時(shí)代。這個(gè)時(shí)代有一個(gè)顯著特征就是，技術(shù)和思維的更新迭代非?？欤髽I(yè)的學(xué)習(xí)成長速度也非?？?，這就要求一個(gè)企業(yè)要找到合伙人，來共同抵御風(fēng)險(xiǎn)，承擔(dān)責(zé)任，互相彌補(bǔ)不足，齊心協(xié)力往前走。毛大慶在談到這一點(diǎn)時(shí)也說：“為什么今天在中國，合伙人變得如此重要?是因?yàn)榇罅啃律髽I(yè)在不斷滋生，每天北京新產(chǎn)生的創(chuàng)業(yè)企業(yè)就有五六百家之多。在這樣的狀態(tài)里面，大家不斷地迭代更新，不斷從競爭正成長起來，學(xué)習(xí)周期變得非常短，要快速地成長?！倍@時(shí)候，傳統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人就顯得不那么重要了。費(fèi)洛迪在談到兩者的區(qū)別時(shí)說，一個(gè)經(jīng)理人的職責(zé)是找到雇員有什么與眾不同的地方，然后把他放在一個(gè)有用的崗位上，但一個(gè)合伙人做的工作要明顯更多。其實(shí)何止如此?職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)、共享，但你沒法在企業(yè)遇到巨大風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，他能跟你一起共同承擔(dān)。職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)專業(yè)分工的代名詞，他會(huì)秉承專業(yè)主義的原則，只去做好自己份內(nèi)的事就可以了，不用去關(guān)心別人或別的部門的事。而合伙人作為利益共同體，則能擁抱企業(yè)未來不確定性和適應(yīng)不確定性帶來的挑戰(zhàn)。創(chuàng)業(yè)公司需要什么樣的合伙人?今天已不是單打獨(dú)斗、個(gè)人逞英雄的時(shí)代了，鮑艾樂舉例說，她有個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)創(chuàng)業(yè)的朋友，現(xiàn)在已到了d輪融資，但卻沒有合伙人，其實(shí)這位朋友之前有過一個(gè)有豐富電商經(jīng)驗(yàn)的合伙人，只是不到一年又分道揚(yáng)鑣了。這兩個(gè)人一個(gè)有強(qiáng)大的自我和很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力，另一個(gè)有敏銳的洞察力，但因?yàn)橐恍┓制绮]有最終走到一起。那么問題來了：創(chuàng)業(yè)公司究竟需要什么樣的合伙人呢?鮑艾樂以3w咖啡館的合伙人制度舉例說，在咖啡館開起來的第一個(gè)階段共有三個(gè)重要的合伙人，他們之間是非常互補(bǔ)的，一個(gè)有互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)有戰(zhàn)略方面的經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)有市場運(yùn)作方面的經(jīng)驗(yàn)。并且，三個(gè)人的性格也迥然不同，因此各種各樣的爭吵也就在所難免，但因?yàn)樗麄兓谝粋€(gè)共同的遠(yuǎn)大理想，所以經(jīng)過一段時(shí)間的調(diào)試，在一個(gè)波動(dòng)的區(qū)間里彼此適應(yīng)對方，最后進(jìn)入融合的佳境。這也是毛大慶和隆雨所同意的，他們同樣認(rèn)為，一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司不能找同質(zhì)化的合伙人，而應(yīng)該找基因不同、知識(shí)不同、經(jīng)驗(yàn)可能也不同的合伙人，也就是說，你的合伙人一定要豐富多彩一些。不過，合伙人一定要有一個(gè)共同的理念和愿景，只有這樣才能扭成一股繩，才有可能走到最后，才能形成最根本的背靠背的信任。怎樣找到這樣的合伙人呢?毛大慶認(rèn)為，現(xiàn)在創(chuàng)始人的圈子非常重要，這個(gè)社會(huì)是一個(gè)交圈文化的社會(huì)，創(chuàng)始人應(yīng)該接觸到足夠?qū)挼娜巳?，以形成足夠?qū)挼难劢绾鸵暯牵闹姓业胶线m的合伙人?！坝械?合伙人)是同學(xué)、親戚、老鄉(xiāng)，有的根本就不認(rèn)識(shí)，但是他們很快地聚集在一起，我想這就是能力和緣分，不是努力可以得到的。”創(chuàng)業(yè)公司拿什么留住合伙人?毛大慶說自己有這樣的一個(gè)觀察：“創(chuàng)業(yè)現(xiàn)在是一個(gè)時(shí)尚，出門一說我是創(chuàng)業(yè)者就感覺無上光榮，一說我還是職業(yè)經(jīng)理人就垂頭喪氣?！逼鋵?shí)這里面也隱含了以下問題：同樣作為創(chuàng)業(yè)者的合伙人最看重的是什么?合伙人的眼睛里是放著金光的，這種金光是什么一種東西?這種金光當(dāng)然是夢想，是為夢想而創(chuàng)造的那種激情。拿什么留住合伙人?當(dāng)然是為他打造平臺(tái)，給他發(fā)展的空間和上升的渠道。毛大慶說：“這個(gè)渠道不是上升到什么職位，合伙人制度最有意思的就是你對職位沒興趣。你如果對職位有興趣，這個(gè)公司就不是合伙人公司，明天我當(dāng)個(gè)副總裁、高級副總裁、執(zhí)行副總裁等，這些在合伙人公司里，你連聽都不想聽。”鮑艾樂也分享了3w集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)。她說3w是融合了創(chuàng)業(yè)咖啡館、孵化器、創(chuàng)業(yè)基金、品牌推廣、人才招聘等業(yè)務(wù)于一體的完整體系。每塊業(yè)務(wù)都有負(fù)責(zé)人在做，這是一條明線。暗線是所有業(yè)務(wù)都打通了，彼此聯(lián)系都很緊密。這就等于給了這些合伙人足夠的自主權(quán)，給了他們每個(gè)人一個(gè)自由發(fā)展的平臺(tái)，合伙人自然就很有干勁。這樣的好處自不待言。小米也可以說是合伙人制度的典型公司，幾個(gè)合伙人各自分管不同的領(lǐng)域，這一制度使小米的發(fā)展極高，在五年內(nèi)變成一家市值數(shù)百億的互聯(lián)網(wǎng)公司。這正如毛大慶所言：“好的創(chuàng)業(yè)公司，就是要把蛋糕做大，而不是讓大家分蛋糕。你要把蛋糕越做越大，讓每個(gè)(合伙)人都有自己的蛋糕，做成了一個(gè)越來越大的蛋糕。不是這個(gè)蛋糕怎么分配，明天你上來擠我一下，我上來擠你一下，這就是傳統(tǒng)企業(yè)的問題?！彼哉f，創(chuàng)業(yè)公司只有留住優(yōu)秀的人才，并把他們變成合伙人，給他們發(fā)展的平臺(tái)，這才是商業(yè)文化的“活水”。合伙人制度企業(yè) 合伙人制度的公司篇六一、經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人，經(jīng)營人就是經(jīng)營人性，企業(yè)員工通常也就那么幾個(gè)需求：學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)有能力有本事的人都是一點(diǎn)點(diǎn)學(xué)習(xí)成長過來的，但凡是有點(diǎn)想法的人在你公司學(xué)不到本事都會(huì)離開?，F(xiàn)金的回報(bào)分錢機(jī)制沒設(shè)計(jì)好，很多老板都有一種不成熟心底!就是希望“要馬兒跑，又不讓馬兒吃草”!員工能跑?晉升空間在一家企業(yè)干了幾年還是一個(gè)基層員工，是你?你愿意干?晉升通道沒有設(shè)計(jì)好，員工都不知道未來可以去到哪里，那他就只有自己尋找出路了!未來愿景企業(yè)文化沒做好，員工不知道未來發(fā)展方向在哪里，你企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀!二、影響員工去留的企業(yè)因素：沒打造好企業(yè)文化。老板錢給少了。員工工作沒希望，沒動(dòng)力。為了激發(fā)員工的積極性在很多企業(yè)中，譬如連鎖類企業(yè)的的店長，傳統(tǒng)企業(yè)的高管等，很難用可量化的績效考核辦法，導(dǎo)致員工無法在體制中真正的發(fā)揮潛能，工作積極性比較差。面對這種情況們?nèi)绾斡霉蓹?quán)激勵(lì)打造出一套老板與員工“事業(yè)與命運(yùn)綁定”的機(jī)制，才能讓員工真正為公司干活像為自己干活一樣。三、不同企業(yè)對同一件事情有著不同程度的問題。一般團(tuán)隊(duì)沒激情常見的一些問題：小企業(yè)：(1)把每個(gè)崗位干好工作的標(biāo)準(zhǔn)不明確。(2)把每個(gè)崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)不明確。中企業(yè)：(1)把每個(gè)崗位干好工作的標(biāo)準(zhǔn)比較明確。(2)把每個(gè)崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)不明確。大企業(yè)：(1)把每個(gè)崗位的工作干好的標(biāo)準(zhǔn)非常明確。(2)把每個(gè)崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)非常明確。四、改進(jìn)方式真正高明的老板是能夠讓企業(yè)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)，輕松經(jīng)營。這樣，老板才能騰出更多時(shí)間去規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展。把每個(gè)崗位工作標(biāo)準(zhǔn)明確。把每個(gè)崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)明確。合伙人制度企業(yè) 合伙人制度的公司篇七廣州萬科公司位于南沙區(qū)的南方公元項(xiàng)目，是萬科集團(tuán)的第一個(gè)跟投項(xiàng)目，認(rèn)購率達(dá)7倍之多，是迄今為止認(rèn)購倍數(shù)最高的項(xiàng)目。該項(xiàng)目開盤首期推出356套房，15天不到就賣了326套，去化率近92%。在合伙人制度下，合伙人和股東的利益是一致的，該制度將真正提升和完善公司的運(yùn)營效率。相反，損害股東的利益就是損害自己的利益，損害集體的利益，在這樣的文化氛圍下，相信那些鉆空子、只顧眼前利益的做法將很難存在。對于廣州這個(gè)跟投制度實(shí)施之后操盤的巨大變化，該項(xiàng)目壹團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人楊其祥深有體會(huì)：“房地產(chǎn)行業(yè)設(shè)計(jì)、采購、工程、營銷等部門往往分工明確，一般只專注于自己的部分，并采用只考慮該部分的最優(yōu)方案。但是這些環(huán)節(jié)其實(shí)都是環(huán)環(huán)相扣的，比如設(shè)計(jì)追求的最完美往往在采購上認(rèn)為成本過高，采購精美的材料又可能導(dǎo)致工程的延長，工程延期會(huì)嚴(yán)重影響銷售。過去常常各部門之間會(huì)扯皮，實(shí)行項(xiàng)目跟投之后，這些部門更愿意以一個(gè)團(tuán)隊(duì)向共同的目標(biāo)努力了?！报勔弧⒏兑?guī)則——投多少，誰能投?在合伙人制度下，合伙人和股東的利益是一致的，該制度將真正提升和完善公司的運(yùn)營效率。相反，損害股東的利益就是損害自己的利益，損害集體的利益，在這樣的文化氛圍下，相信那些鉆空子、只顧眼前利益的做法將很難存在。具體跟投如何做了?根據(jù)萬科公司跟投制度，員工初始跟投份額不能超過項(xiàng)目資金峰值的5%，公司將對跟投項(xiàng)目額外受讓跟投，投資總額不超過該項(xiàng)目資金峰值的5%。項(xiàng)目所在一線公司跟投人員可以在未來18個(gè)月以內(nèi)，額外受讓此份額，受讓時(shí)，按照人民銀行同期同檔次貸款基礎(chǔ)利率支付利息(這一點(diǎn)很貼心)。另外，項(xiàng)目所在一線公司管理層和該項(xiàng)目管理人員是必須跟投人員。具體跟投人員的不同策略