質(zhì)量經(jīng)濟性-品質(zhì)管理(編輯修改稿)
2024-09-22 12:45 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 件郵件送錯 每 天 15 分鐘供水不安全 每 7 個月 有 1 次供水不安全 每 周 5000 個不正確的手術(shù) 每 周 每 月 7 小時停電 每 34 年 有 1 小時停電 每 年 20 萬次錯誤處方 每 年 68 次錯誤處方 ［表１］ 但是，對 6σ （ SIGMA）質(zhì)量的理解僅僅就是 ，會產(chǎn)生偏差，許多組織和質(zhì)量專家認為，似乎 6SIMGA 管理更適合于大批量，大規(guī)模產(chǎn)品的行業(yè)，適合于管理有相當基礎(chǔ)的企業(yè)和組織。因此，不妨我們換一個角度，從經(jīng)濟性角度，用財務(wù)語言，可以表明推行 6SIGMA 管理的重要性（見表 2） 4σ 水平 質(zhì)量成本占銷售額的 15%~25% 5σ 水平 質(zhì)量成本占銷售額的 5%~15% 6σ 水平 質(zhì)量成本占銷售額的 1% ［表２］ 每個組織和企業(yè)都有成本核算，從這個意義上說，只要想改進業(yè)績，不斷減少質(zhì)量成本占銷售額的比率， 6SIGMA 管理就是一個務(wù)實、有效的途徑。因此，6SIMGA 質(zhì)量從經(jīng)濟意義上講，對每一個欲改進其業(yè)績的企業(yè)都適用。 四、 6SIGMA 管理原則 自 20 世紀 30 年代在貝爾試驗室誕生 SPC（統(tǒng)計過程控制）等質(zhì)量方法以來，美國的質(zhì)量管理理論和方法在二戰(zhàn)后幫助日本恢復了經(jīng)濟，并在 20 世紀 80 年代質(zhì)量危機 時幫助美國工業(yè)從日本那里贏回了部分市場份額。雖然有這些成功的案例，但有一點值得注意，就是在質(zhì)量和財務(wù)業(yè)績之間沒有明顯的聯(lián)系。雖然越來越多的公司采用了各種質(zhì)量方法，但卻極少有公司報告其對利潤方面有明顯影響。 美國《質(zhì)量進展》雜志最近公布的一項調(diào)查表明，傳統(tǒng)的質(zhì)量活動對 財務(wù)業(yè)績的影響并不象想象中那樣明顯，波多里奇國家質(zhì)量獎的得主并不比其他的一些公司業(yè)績好。有些質(zhì)量改進方面做得好的公司，其關(guān)鍵的財務(wù)指標并不一定能獲得改進。這使得許多公司的高層們開始懷疑他們推進質(zhì)量活動的動力了，這也為我們敲響了警鐘。目前的經(jīng)營環(huán)境要求我們改進對質(zhì)量的理解，需要一個更明確的定義。這個定義能使企業(yè)的質(zhì)量活動同時為顧客、員工、所有者和整個公司創(chuàng)造價值和經(jīng)濟利益。 6SIGMA 正是這樣一種質(zhì)量實踐，它注重質(zhì)量的經(jīng)濟性，當我們投資改進有缺陷的過程，原先質(zhì)量低下時的高成本下降，上升的顧客滿意度又挽回部分原 來失望的顧客。同樣，它又會促進顧客對其產(chǎn)品的購買，從而帶來年收入的增加。 因此， 6SIGMA 管理的基本原則是：提高顧客滿意度和降低資源成本。 在任何時候，顧客滿意的情況對組織而言都是極為重要的，它在很大程度上決 定著組織的市場份額，因此也可以說決定著組織的生存和發(fā)展。組織要取悅于它的顧客，可能需要很大的投入。換句話說，對顧客有益的不一定會對組織有益。但大部分組織畢竟是以贏利為目的，通常管理層的首要任務(wù)就是為股東創(chuàng)造價值，因此這個問題
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