【文章內(nèi)容簡介】 案例 華立集團(tuán)原是一家集體企業(yè)，從 70年代的一家手工作坊起家，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，至 90年代已發(fā)展成為我國機(jī)械行業(yè)的大型企業(yè)和電工儀器儀表行業(yè)骨干企業(yè)，尤其是主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的產(chǎn)銷量居同行業(yè)首位，有一支實力較強(qiáng)的技術(shù)開發(fā)隊伍和經(jīng)驗豐富的營銷隊伍。 為進(jìn)一步拓展經(jīng)營領(lǐng)域，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，華立集團(tuán)從 90年代初開始實施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，通過自籌資金和銀行貸款等途徑，先后投資建成銅箔板有限公司、家用電器有限公司、食品飲料廠、塑膠廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司、汽車維修廠、空運代理有限公司等。經(jīng)過幾年的發(fā)展，集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模迅速 擴(kuò)大，經(jīng)營領(lǐng)域大大拓展，但一系列問題也隨之出現(xiàn)，除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外，其余大部分投資項目均告失敗，尤其是食品飲料廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司等出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，汽車維修廠經(jīng)營困難，同時，由于國家緊縮銀根，銀行貸款受到限制，每年高達(dá) 2021多萬元的利息使企業(yè)不堪重負(fù)，而且造成企業(yè)內(nèi)部資金嚴(yán)重不足，影響了主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的發(fā)展。這一切，是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)初制定戰(zhàn)略時所未能料到的。 出現(xiàn)上述問題的原因何在？你認(rèn)為應(yīng)該怎么辦？ 出奇制勝：創(chuàng)新，打破常規(guī)，與眾不同。 集中資源：以較多的資源 支持較少的選擇。取得局部優(yōu)勢，打殲滅戰(zhàn)。 量力而行： 三、決 策 含義 按一定目標(biāo)多方案選優(yōu)的過程。 ?決策必須有明確的目標(biāo)。 ―沒有目標(biāo)的決策是不存在的 ‖ ?決策是一個過程，是時期行為，非時點行為。 ?決策必須以大量的信息為基礎(chǔ)。 ―科學(xué)的決策 = 90%的信息 + 10%的判斷 ‖ ?決策必須要有決策者（人）。 決策的程序 （ 1）確定目標(biāo)： 明確、盡可能量化 （ 2）擬訂方案： 可行、盡可能多 （ 3）評價方案： ―令人滿意 ‖ ；強(qiáng)調(diào)可執(zhí)行性 （ 4）實施、評估： 把決策作為一個學(xué)習(xí)過程。 程序化決策：處理例行問題，有固定的程序、規(guī)則和方法 非程序化決策：處理例外問題，無先例可循。 依賴于決策者的經(jīng)驗、知識、價值觀（風(fēng)險觀）、決斷能力 ○企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。 結(jié)構(gòu)不良 高層 非程序化決策 最專業(yè)的學(xué)習(xí)資料下載網(wǎng)站 最新下載 () 中國最大、最專業(yè)的學(xué)習(xí)資料下載站 轉(zhuǎn)載請保留本信息 程序化決策 結(jié)構(gòu)良好 低層 ○只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化。 案例 一家銷售額達(dá)幾十億美元的公司，在遍布美國的 40多家工廠中都設(shè)有一個主計員（總會計師），每位主計員有 3～ 6個監(jiān)督員向他匯報，并管理 25～ 50個職員。你估計那些主計員能掙多少錢 ？如果你知道在 1994 年，大多數(shù)主計員的年薪僅為 38000 美元時，你會驚訝嗎？這對那種責(zé)任的報償似乎太低了，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數(shù)的主計員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。然而，他們能遵從指導(dǎo)。公司已制定了一份 4000 頁的會計手冊，并且不斷更新。它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數(shù)問題應(yīng)如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計員就向總部請示。然后總部就會指導(dǎo)他該怎么做?？偛吭谑盏接嘘P(guān)新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補(bǔ)， 以指導(dǎo)其他工廠可能會遇到同樣問題的 主計員，這是不足為奇的。 在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策。 當(dāng)這些問題變?yōu)橹貜?fù)性問題時，他們就制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計員。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學(xué)文憑、碩士文憑或注冊會計師證書的有經(jīng)驗人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付 65000 美元或更多。 按決策主體： （ 1）個人決策： 優(yōu)點：速度快、創(chuàng)造性好。 缺點：決策質(zhì)量不高、可執(zhí)行性差。 （ 2）群體決策： 優(yōu)點： 更多的知識、經(jīng)驗，群體對個體的助長作用， 更易被接受、執(zhí)行。 缺 點：傾向于折衷、決策遲緩、責(zé)權(quán)分離。 問題：（可能）個人控制、小群體意識（凝聚力過高） ○ 一般，在需要對問題迅速作出反應(yīng)時，個人決策是有效的；而在有關(guān)企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越。 ○ 關(guān)于決策群體的大小，一般認(rèn)為 5～ 7 人為宜（奇數(shù)），這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。 *** 作業(yè)思考題： 有人認(rèn)為，具體的、數(shù)量化的目標(biāo)實際上是一種制約，會削弱對持續(xù)改進(jìn)的追求。你是否贊成？為什么？ 制定戰(zhàn)略的一般程序是怎樣的？能否嘗試制定你所在企 業(yè)的戰(zhàn)略？ 你是如何理解決策及決策過程的？ 什么是目標(biāo)管理？它有哪些特點？ 第四章 組織工作 一、組織工作概述 組織 人們?yōu)閷崿F(xiàn)特定目標(biāo)而形成的系統(tǒng)集合，共同目標(biāo)是組織存在的前提。組織可實現(xiàn)個人力量所無法達(dá)到的目標(biāo) 特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢。 最專業(yè)的學(xué)習(xí)資料下載網(wǎng)站 最新下載 () 中國最大、最專業(yè)的學(xué)習(xí)資料下載站 轉(zhuǎn)載請保留本信息 從本質(zhì)上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標(biāo)實現(xiàn)，反之，會阻礙目標(biāo)實現(xiàn)。 組織結(jié)構(gòu) 即組織的框架體系，是人們在組織內(nèi)進(jìn)行勞動分工和協(xié)調(diào)方式的總和。 ?復(fù)雜性：分工程度、對知識的依賴程度等。 ?正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程 序引導(dǎo)員工行為的程度。 ?集權(quán)化：決策權(quán)的分布。 組織工作 將實現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的各項活動加以分類和歸并，設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并維護(hù)組織內(nèi)部關(guān)系的過程。 ?組織工作是一個過程： ⑴ 確定目標(biāo)； ⑵ 確定實現(xiàn)目標(biāo)所需的各項活動、業(yè)務(wù)，并且分類、歸并； ⑶ 部門化； ⑷ 確定層次結(jié)構(gòu)； ⑸ 確定職權(quán)關(guān)系； ⑹ 維護(hù)、調(diào)整、變革。 ?組織工作的最終成果： 組織結(jié)構(gòu)圖 職務(wù)說明書 ?組織工作是動態(tài)的： 隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。 4．組織理論的發(fā)展 . 古典組織理論： 以韋伯的官僚組織為代表。 強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)化、規(guī)則化、穩(wěn)定性。 —— 官僚型結(jié)構(gòu) 4． 2．行為組織理論： 以利克特（ R?Likert）的參與型組織為代表。強(qiáng)調(diào)組織設(shè)計應(yīng)考慮人的因素，能力的發(fā)揮，建立一個符合人際關(guān)系原則的組織。 松散、分權(quán)、民主 —— 參與型結(jié)構(gòu) 4． 3．權(quán)變組織理論 適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。組織設(shè)計取決于各種權(quán)變因素： a. 戰(zhàn)略： A?Chandler： ―結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走 ‖ 低成本戰(zhàn)略 機(jī)械式結(jié)構(gòu) 多角化戰(zhàn)略 有機(jī)式結(jié)構(gòu) b. 規(guī)模： 小規(guī)模 集權(quán)化 大規(guī)模 分權(quán)化 c. 技術(shù)： 佩羅（ Charles Perrow）： 采用常規(guī)技術(shù) 機(jī)械式 非常規(guī)技術(shù) 有機(jī)式 d. 環(huán)境： 穩(wěn)定 機(jī)械式 不穩(wěn)定 有機(jī)式 機(jī)械結(jié)構(gòu)與有機(jī)結(jié)構(gòu)的比較 最專業(yè)的學(xué)習(xí)資料下載網(wǎng)站 最新下載 () 中國最大、最專業(yè)的學(xué)習(xí)資料下載站 轉(zhuǎn)載請保留本信息 特點 機(jī)械結(jié)構(gòu) 有機(jī)結(jié)構(gòu) 外部環(huán)境 穩(wěn)定、簡單、確定 變動、復(fù)雜、不確定 專業(yè)化程度 高 低 職權(quán)集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人 如何解決沖突 領(lǐng)導(dǎo)解決 由相互作用解決 信息溝通 垂直溝通 橫向溝通 忠誠的對象 制度 任務(wù)和群體 影響力的基礎(chǔ) 建立在職權(quán)基 礎(chǔ)上 建立在個人能力基礎(chǔ)上 規(guī)章制度 多 少 二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 任何一個組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個相互關(guān)聯(lián)的問題： —— 部門、層次、職權(quán)的劃分。 （一）部門化 確定任務(wù)分配和責(zé)任的歸屬。 按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識）將相同性質(zhì)的工作合并在一起。 傳統(tǒng)、最普遍 ?優(yōu)點： 使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢有利于維護(hù)組織統(tǒng)一 ?缺點：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生 ―隧道視野 ‖。 ?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少 按產(chǎn)品劃分部門 ?優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改進(jìn)有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào) ?缺點：部門化傾向（本位主 義）管理費用高（機(jī)構(gòu)重疊） ?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。 ?產(chǎn)品部門化也適用于服務(wù)業(yè)，如會計事務(wù)所：稅務(wù)部、審計部、管理咨詢部等。 按地區(qū)劃分： 把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。 原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難 社會文化環(huán)境方面 優(yōu)點：針對性強(qiáng)，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。 缺點：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制） 按顧客劃分： 前提：每個部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。 如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。 按人數(shù)劃分：容易控 制 綜合標(biāo)準(zhǔn)：實踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起 （二）層次結(jié)構(gòu) 管理層次是隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。 管理幅度：一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。 412 ?管理幅度與層次成反比關(guān)系。 層 次 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 最專業(yè)的學(xué)習(xí)資料下載網(wǎng)站 最新下載 () 中國最大、最專業(yè)的學(xué)習(xí)資料下載站 轉(zhuǎn)載請保留本信息 5 256 4096 6 1024 7 4096 A B 層次 =7 層次 =5 管理人員 =1365 管理人員 =585（減少 780 人） ?影響管理幅度的因素： 1）管理者的素質(zhì)和能力 2）下屬的素 質(zhì)和能力 3）工作相似性 4）環(huán)境： 穩(wěn)定 幅度大； 不穩(wěn)定 幅度小 5）計劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手 …… 錐型結(jié)構(gòu)： tall structure 扁平型結(jié)構(gòu)： Flat structure 優(yōu)點：上下級關(guān)系密切、信息縱向流通快、 管理費用低、下屬有較大自主性。 缺點：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。 格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論 管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。 安東尼結(jié)構(gòu)： 層次結(jié)構(gòu)的特征描述 （三）職權(quán)的劃分 職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是 決策權(quán)）。 職權(quán)是權(quán)力的一個子集。 直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關(guān)系。 ―指揮鏈 ‖ ?各級主管都擁有直線職權(quán)。 line ?有時把組織對目標(biāo)實現(xiàn)負(fù)有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員。 參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。 ?產(chǎn)生：源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。 ―參謀建議，直線指揮 ‖ 職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。 ?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán)。 ?職能職權(quán)只 有在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán) 廠長 參謀職權(quán) 直線職權(quán) 財務(wù)科長 最專業(yè)的學(xué)習(xí)資料下載網(wǎng)站 最新下載 () 中國最大、最專業(yè)的學(xué)習(xí)資料下載站 轉(zhuǎn)載請保留本信息 職能職權(quán) 車間、科室 直線職權(quán) 直線職權(quán) 員 工 工人、一般員工 邊界、范圍 （四）組織結(jié)構(gòu)類型 直線型結(jié)構(gòu)：（圖示： P178） 直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀部門或職能部門。 ?優(yōu)點：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。 ?缺點：直線人員負(fù)擔(dān)重。 ?適用：小型組織 職能型結(jié)構(gòu)（圖示： P178） 各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題： ―多頭領(lǐng)導(dǎo) ‖。 直線參謀型（圖示： P179） 各參謀部門僅提供咨詢建議，無 指揮權(quán)。 ?優(yōu)點：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢 ?缺點：直線人員負(fù)擔(dān)重，參謀部門積極性不高。 直線職能型（圖示： P180） 職能部門擁有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和部分指揮權(quán)。 在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍。 事業(yè)部制（圖示： P181） 20年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。 ?概念：各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行自主經(jīng)營、獨立核算。 按地區(qū) ?特點：集中決策，分散經(jīng)營。走向分權(quán)（實際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列 ―自治 ‖的小公司） ?優(yōu)點： 提高了組織的靈活性和適應(yīng)性 有利于高層擺脫日常事務(wù) 有利于企業(yè)內(nèi)部競爭 有利于全面型管理人才 的培養(yǎng) ?缺點： 獨立傾向 管理費用高（機(jī)構(gòu)重疊、資源重復(fù)配置） 6. ?概念： ?特征：雙重指揮鏈 —— 打破了 ―命令統(tǒng)一 ‖原則。 ?優(yōu)點：增強(qiáng)組織的機(jī)動性和靈活性（項目小組） 實現(xiàn)各種專業(yè)知識的有效結(jié)合。 ?缺點：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難 , 臨時性，人心不穩(wěn) ?適用：創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。 最專業(yè)的學(xué)習(xí)資料下載網(wǎng)站 最新下載 () 中國最大、最專業(yè)的學(xué)習(xí)資料下載站 轉(zhuǎn)載請保留本信息 其它： 模擬分權(quán)制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改