【文章內(nèi)容簡介】 半成品或產(chǎn)成品庫存量越大越能保證交貨期；設(shè)備負荷越高，應(yīng)變能力就越差。等等 22． 自制與外購分析 進行決策時需要考慮若干因素 :首先 ,應(yīng)根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力情況進行財務(wù)分析 ,其次進行其他方面的分析 ,如 :對供貨商的依賴性 。質(zhì)量問題、信譽問題等方面的分析 。一般來說，在內(nèi)部自制零件的優(yōu)點是廠商可以完全控制其質(zhì)量，因此可以保證最終產(chǎn)品在可接受的標準范圍內(nèi)，正如成本可以控制在廠商手里一樣，交貨時間也完全控制在生產(chǎn)小組內(nèi)。自制還可能產(chǎn)生額外的收入來增加利潤。因此，準確地按照生產(chǎn)計劃在質(zhì)量、交貨期和成本方面的要求得到零部件是可能實現(xiàn)的。產(chǎn)品完全由本廠家制造可能會產(chǎn)生一定的市場優(yōu)勢。此外，應(yīng)進行資金、技術(shù)、人力和投資風(fēng)險等方面的分析：一般自制需要較多的資金，因為籌措為生產(chǎn)產(chǎn)品在設(shè)計、人力和取得設(shè)備等方面均需資金。生產(chǎn)能力擴充在技術(shù)上不一定都可行。由于自制零部件，供應(yīng)上 的靈活性受到損失，當(dāng)市場波動時停止向外部供應(yīng)商下訂單比當(dāng)需求下降時降低生產(chǎn)水平更容易，從而外購可以降低投資風(fēng)險。只有存在空閑的設(shè)備能力，這些能力還包括合適的設(shè)計和開發(fā)能力時，自制零部件才可能有優(yōu)勢。決定進行自制可能是基于避免如果從外部購入零部件會使得忠誠的雇員成為多余的考慮。 最后，外購可能會造成技術(shù)決竅的外流。 23． 質(zhì)量成本 質(zhì)量成本，是指企業(yè)為保證或提高產(chǎn)品質(zhì)量所支付的費用。一般包括損失成本、檢驗成本和預(yù)防成本等。質(zhì)量成本是衡量產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量管理水平的重要指標。質(zhì)量成本分為質(zhì)量預(yù)防成本、質(zhì) 量檢驗成本和質(zhì)量缺陷成本。質(zhì)量預(yù)防成本是指制定質(zhì)量計劃、分析質(zhì)量缺陷和明確質(zhì)量要求等所需的成本，質(zhì)量檢驗成本是指為確定質(zhì)量是否有缺陷所需的成本；質(zhì)量缺陷成本是指由于返工、報廢、擔(dān)保等所需的成本。 對質(zhì)量總成本來說，以上這些成本有明顯的互換性。如有缺陷的生產(chǎn)過程需要增加質(zhì)量檢驗成本，不充分的質(zhì)量檢測會引起擔(dān)保成本的上升。 24． 人員選聘中內(nèi)升制與外求制的優(yōu)缺點比較 一）從內(nèi)部提升管理人員的優(yōu)點 （ 1） 由于對機構(gòu)中的人員有較充分可靠的資料，可了解候選人的優(yōu)缺點，以判斷其是否適合干新的工作。 （ 2） 組織內(nèi)成員對組織的歷史和現(xiàn)狀比較了解，能較快地勝任工作。 （ 3） 可激勵組織成員的進取心，努力充實提高本身的知識和技能。 （ 4） 工作有變換機會，可提高組織成員的興趣和士氣，使其有一個良好的工作情緒。 （ 5） 可使過去對組織成員的人力資本投資獲得回收，并可判斷其效益如何。 （二） 從內(nèi)部提升管理人員的缺點 （ 1） 所能提供的人員有限。尤其是關(guān)鍵的管理人員，當(dāng)組織內(nèi)有大量空缺職位時，往往發(fā)生 青黃不接 的情況。 （ 2） 會造成 近親繁殖 。因為組織成員習(xí)慣了組織內(nèi)一脈相承的做法不 易帶來新的觀念。而創(chuàng)新對組織是不可缺少的要素。 （ 3） 組織內(nèi)沒有被提升到的人的積極性將會受到挫傷。 （三） 外部招聘的優(yōu)點 （ 1） 有較廣泛的來源來滿足組織的需求，并有可能招聘到一流的人才。 （ 2） 可避免 近親繁殖 ，給組織帶來創(chuàng)新的潛力。 （ 3） 可避免組織內(nèi)沒有提拔到的人的積極性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情緒不快和組織成員間的不團結(jié)。 （ 4） 由于大多數(shù)應(yīng)聘者有一定的經(jīng)驗，可節(jié)省在培訓(xùn)上所耗費的大量時間和費用。 （四） 外部招聘的缺點 （ 1） 由于不了解應(yīng)聘者 的實際情況，不容易對應(yīng)聘者作出客觀評價，有時會造成很大的失望。 （ 2） 應(yīng)聘者對組織的歷史和現(xiàn)狀不了解，需要有一個熟悉的過程。 如果組織中有勝任的人未被選用，則從外招聘會使他們感到不公平，對自己的前途失去信心。 管理學(xué)基礎(chǔ)知識 一、 素養(yǎng) 藍斯登原則：在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑倒。 提出者：美國管理學(xué)家藍斯登。 點評：進退有度，才不至進退維谷；寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。 盧維斯定理 ：謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 提出者：美國心理學(xué)家盧維斯 點評：如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。 托利得定理： 測驗一個人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時容納兩種相反的思想，而無礙于其處世行事。 提出者：法國社會心理學(xué)家托利得 點評：思可相反，得須相成。 二、統(tǒng)御 刺猬理論 ：刺猬在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。 點評：保持親密的重要方法，乃是保持適當(dāng)?shù)木嚯x。 鰷魚效應(yīng) ：鰷魚因個體弱小而常常群居，并以強健 者為自然首領(lǐng)。將一只稍強的鰷魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動也發(fā)生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。 提出者：德國動物學(xué)家霍斯特 點評： 下屬的悲劇總是領(lǐng)導(dǎo)一手造成的。 下屬覺得最沒勁的事，是他們跟著一位最差勁的領(lǐng)導(dǎo)。 雷鮑夫法則 ：在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中： 最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤 最重要的七個字是：你干了一件好事 最重要的六個字是：你的看法如何 最重要的五個字是：咱們一起干 最重要的四個字是：不妨試試 最重要的三個字是：謝謝您 最重要的兩個字是：咱們 最重要的一個字是：您 提出者：美國管理學(xué)家雷鮑夫 點評： 最重要的四個字是：不妨試試； 最重要的一個字是：您 洛伯定理 ：對于一個經(jīng)理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發(fā)生了什么。 提出者：美國管理學(xué)家洛伯 點評：如果只想讓下屬聽你的，那么當(dāng)你不在身邊時他們就不知道應(yīng)該聽誰的了。 三、溝通 斯坦納定理 ：在哪里說得愈少，在哪里聽到的就愈多。 提出者：美國心理學(xué)家斯坦納 點評：只有很好聽取別人的，才能更好說出自己的。 費斯諾定理：人兩只耳朵卻只有一張嘴巴，這意味著人應(yīng)該多聽少講。 提出者：英國聯(lián)合航空公司總裁兼總經(jīng)理費斯諾 點評：說得過多了，說的就會成為做的障礙。 牢騷效應(yīng) ：凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里公司要成功得多。 提出者：美國密歇根大學(xué)社會研究院 點評： 牢騷是改變不合理現(xiàn)狀 的催化劑。 牢騷雖不總是正確的，但認真對待牢騷卻總是正確的。 避雷針效應(yīng) ：在高大建筑物頂端安裝一個金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來，利用金屬棒的尖端放電，使云層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護建筑物等避免雷擊。 點評：善疏則通，能導(dǎo)必安 四、協(xié)調(diào) 氨基酸組合效應(yīng) ：組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質(zhì)。 點評：當(dāng)缺一不可時，一就是一切。 米格 25 效應(yīng) ：前蘇聯(lián)研制的米格 25 噴氣 式戰(zhàn)斗機的許多零部件與美國的相比都落后，但因設(shè)計者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應(yīng)急反應(yīng)等方面成為當(dāng)時世界一流。 點評：所謂最佳整體，乃是個體的最佳組合。 磨合效應(yīng) ：新組裝的機器，通過一定時期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合。 點評：要想達到完整的契合，須雙方都做出必要的割舍。 五、指導(dǎo) 波特定理 ：當(dāng)遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其余就不聽了，因為他們忙于思索論據(jù)來反駁開頭的批評。 提出者：英國行 為學(xué)家波特 點評：總盯著下屬的失誤，是一個領(lǐng)導(dǎo)者的最大失誤。 藍斯登定律 ：跟一位朋友一起工作，遠較在父親之下工作有趣得多。 提出者：美國管理學(xué)家藍斯登 點評：可敬不可親，終難敬；有權(quán)沒有威，常失權(quán)。 吉爾伯特法則 ：工作危機最確鑿的信號，是沒有人跟你說該怎樣作。 提出者：英國人力培訓(xùn)專家吉爾伯特 點評：真正危險的事，是沒人跟你談危險。 權(quán)威暗示效應(yīng) ：一化學(xué)家稱，他將測驗一瓶臭氣的傳播速度，他打開瓶蓋 15秒后，前排學(xué)生即舉手，稱 自己聞到臭氣，而后排的人則陸續(xù)舉手，紛紛稱自己也已聞到，其實瓶中什么也沒有。 點評：迷信則輕信，盲目必盲從。 六、組織 奧尼爾定理 ：所有的政治都是地方的。 提出者：美國前眾議院院長奧尼爾 點評：只有能切身體會到的，群眾才認為那是真實的。 定位效應(yīng)： 社會心理學(xué)家曾作過一個試驗：在召集會議時先讓人們自由選擇位子，之后到室外休息片刻再進入室內(nèi)入座，如此五至六次，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都選擇他們第一次坐過的位子。 點評：凡是自己認定的，人們大都不想輕易 改變它。 艾奇布恩定理 ：如果你遇見員工而不認得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了點。 提出者：英國史蒂芬約瑟劇院導(dǎo)演亞倫艾奇布恩 點評：攤子一旦鋪得過大，你就很難把它照顧周全。 七、培養(yǎng) 吉格勒定理 ：除了生命本身，沒有任何才能不需要后天的鍛煉。 提出者：美國培訓(xùn)專家吉格吉格勒 點評：水無積無遼闊，人不養(yǎng)不成才。 犬獒效應(yīng) ：當(dāng)年幼的藏犬長出牙齒并能撕咬時，主人就把它們放到一個沒有食物和水的封閉環(huán)境里讓這些幼犬自相撕 咬，最后剩下一只活著的犬， 這只犬稱為獒。據(jù)說十只犬才能產(chǎn)生一只獒。 點評：困境是造就強者的學(xué)校。 八、選拔 近因效應(yīng) ：最近或最后的印象對人的認知有強烈的影響。 提出者：美國社會心理學(xué)家洛欽斯。 點評：結(jié)果往往會被視為過程的總結(jié)。 灑井法則 ：在招工時用盡渾身解數(shù)，使出各種方法，不如使自身成為一個好公司，這樣人才自然而然會匯集而來。 提出者：日本企業(yè)管理顧問酒井正敬。 點評：不能吸引人才，已有的人才也留不住。 美即好效應(yīng) ：對一個外表英俊漂亮的人，人們很容易誤認為他或她的其他方面也很不錯。 提出者：美國心理學(xué)家丹尼爾麥克尼爾。 點評：印象一旦以情緒為基礎(chǔ)，這一印象常會偏離事實。 九、任用 奧格爾維法則 ：如果我們每個人都雇用比我們自己都更強的人，我們就能成為巨人公司。 提出者：美國奧格爾維馬瑟公司總裁奧格爾維。 點評：如果你所用的人都比你差，那么他們就只能作出比你更差的事情。 皮爾卡丹定理 ：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。 提出者：法國 著名企業(yè)家皮爾卡丹。 點評：組合失當(dāng)，常失整體優(yōu)勢，安排得宜，才成最佳配置。 十、激勵 馬蠅效應(yīng) ：再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。 點評：有正確的刺激，才會有正確的反應(yīng)。 倒 u 形假說 ：當(dāng)一個人處于輕度興奮時，能把工作作得最好。當(dāng)一個人一點兒興奮都沒有時，也就沒有作好工作的動力了；相應(yīng)地，當(dāng)一個人處于極 度興奮時，隨之而來的壓力可能會使他完不成本該完成的工作。世界網(wǎng)壇名將貝克爾之所以被稱為常勝將軍，其秘訣之一即是在比 賽中自始至 終防止過度興奮，而保持半興奮狀態(tài)。所以有人亦將倒 u 形假說稱為貝克爾境界。 提出者：英國心理學(xué)家羅伯特 .耶基斯和多德林。 點評： 激情過熱，激情就會把理智燒光。 熱情中的冷靜讓人清醒，冷靜中的熱情使人執(zhí)著。 知識問答 什么是目標管理？把目標管理用于計劃制度，有哪些思想需要明確與堅持？并說明之 . ：目標管理是一種綜合以工作為中心和以人為中心的管理方法，即上下級共同判定組織目標，共同實施目標的管理活動。 目標管理用于計劃制定，必須堅 持做到各級人員均能參與目標的制定和執(zhí)行，注意堅持自我控制、信息反饋，注重成果，不圖虛名，不走過場。 企業(yè)的計劃是如何根據(jù)企業(yè)所經(jīng)營產(chǎn)品所處的壽命周期階段作相應(yīng)調(diào)整？ ： ① 投入期階段，管理者應(yīng)當(dāng)更多地依賴指向性計劃，因為這一階段的產(chǎn)品經(jīng)營活動要求有很高的靈活性；所制定的目標應(yīng)該是嘗試性的，資源的獲取具有很大的不確定性。 成長期階段，隨著目標更確定、資源更容易獲取和顧客的忠誠度的提高，經(jīng)營計劃也更具有明確性，計劃的期限也較短。 成熟期階段，經(jīng)營活動的可預(yù)見 性達到最大，可以制定長期