【文章內(nèi)容簡介】 )簽署立法通過的法案，公布法律 。簽署立法會通過的財政預(yù)算案，將財政預(yù)算、決算報中央政府備案 。(4)決定政府政策，發(fā)布行政命令 。(5)提名并報請中央政府任命各司司長、各局局長、各處處長等主要官員 。(6)依照法定程序任免各級法院法官 。(7)依照法定程序任免公職人員 。(8)執(zhí)行中央政府就基本法規(guī)定的有關(guān)事務(wù)發(fā)出的指令 。(9)代表特別行政區(qū)政府處理中央授權(quán)的對外事務(wù)和其他事務(wù) 。(10)批準(zhǔn)向立法會提出有關(guān)賬政收入或支出動議 。(11)根據(jù)安全和重大公共利益考慮，決定政府官員或其他負責(zé)政府公務(wù)的人員是否向立法會作證或提供證據(jù) 。(12)赦免或減輕刑事罪 犯的刑罰 。(13)處理請愿，申訴事項。 簡述雙因素理論對我們的啟示。 答：雙因素理論對我們的啟示是：更多考慮人的社會性、情感性、心理性需要，充分重視人的成就欲和事業(yè)心在調(diào)動工作積極性中的作用。特別是隨著人民物質(zhì)生活條件的改善和文化素質(zhì)的普遍提高，這點將越來越重要，要盡可能防止激勵因素向保健因素的轉(zhuǎn)化所導(dǎo)致的激勵成本上升和激勵手段減少。 五、論述題 試論集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。 答：集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于： (1)政令統(tǒng)一，不會出現(xiàn)亂出多門，分岐互異的現(xiàn)象 。(2)統(tǒng)籌兼顧，集中人力 、物力資源，實現(xiàn)管理效能 。(3)組織上、下形成一個層級控制體系，指揮統(tǒng)一，命令易于貫徹執(zhí)行。 集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的缺點在于： (1)組織目標(biāo)、規(guī)劃與決策偏重整體劃一，容易忽視下層利益，刻板，缺乏彈性，不能收因地制宜之功效 。(2)下級機關(guān)沒有決策權(quán)，工切秉承上級的意志而行事，久而久之，容易形成例行公事，消極處事的工作作風(fēng)，容易缺乏積極創(chuàng)新精神 。(3)上下控制嚴密，容易形成公文件旅行推諉責(zé)任，貽誤時機，缺乏效率的流弊 。(4)在集權(quán)制下，重內(nèi)輕外， “能密不能疏 ”、 “知控制而不知縱舍 ”，一方面容易異致個人專斷、獨裁、 濫用權(quán)力，壓制民主的弊端，另一方面則會導(dǎo)致庸愚放無能，分崩破碎，分裂割據(jù)等問題。 試分析如何實現(xiàn)組織決策的法制化 ? 答：所謂決策法制化是指通過憲法和法律來規(guī)定和約束決策主體的行為，決策體制和決策過程特別是通過法律來保障廣大人民群眾參與組織、決策的民主權(quán)利，并組織領(lǐng)導(dǎo)者的決策權(quán)力受到法律和人民群眾的有效監(jiān)督。決策法制化是我國實現(xiàn) “依法治國 ”戰(zhàn)略方針的一個重要方面，也是實現(xiàn)決策科學(xué)化和民主化的保證： 1)理順決策關(guān)系，完善決策規(guī)則 。2)決策程序法制化 。 )充分發(fā)揮決策監(jiān)控子系統(tǒng)的作用。 行政組織 學(xué)作業(yè) 3 以組織結(jié)構(gòu)的方式為標(biāo)準(zhǔn)對信息溝通進行分類，可以分為下行溝通、上行溝通與平行溝通三種方式。 一、請你分別詳細分析這三種組織溝通方式的優(yōu)缺點。 P191 (1)下行溝通：指自上而下的信息傳遞和溝通。 優(yōu)點： ① 領(lǐng)導(dǎo)把組織的路線、方針、政策及意圖傳遞給下屬，從而給下屬指明工作的目標(biāo)，明確其職責(zé)和權(quán)力 。 ② 領(lǐng)導(dǎo)可以把工作中存在的問題與要求傳達給下屬，與下屬協(xié)商解決，可以增強下屬的歸屬感 。 ③ 下行溝通可以協(xié)調(diào)組織中各層次的活動，增進各層次、各職能部門之間的聯(lián)系和了解。 缺點： ① 由于信息是逐級傳遞的，所以在傳遞過程中會發(fā)生信息的擱置、誤解、歪曲，從而影響溝通的效果 。 ② 長期使用下行溝通，易形成一種 “權(quán)力氣氛 ”，影響士氣 。 ③ 長期使用下行溝通，會養(yǎng)成下級依賴上級，一切聽從上級裁決的權(quán)威性人格，從而使下級缺乏工作的積極性和創(chuàng)造性。 (2)上行溝通：指組織中的成員、群體通過一定的渠道與決策層進行的信息交流，如下級向上級定期或不定期的匯報工作，進行情況或問題的反映，征求意見等。 優(yōu)點： ① 下級和組織成員將自己的看法、意見向上級和領(lǐng)導(dǎo)反映，能夠獲得一定的滿足感，能夠增強下 級的參與感 。 ② 上級和領(lǐng)導(dǎo)可以通過上行溝通了解下級和組織成員的狀況、存在的問題等，作出符合實際情況的決策。 缺點： ① 在上行溝通的過程中，下級因地位、職務(wù)的不同有一定的心理距離和障礙 。 ② 下級往往害怕領(lǐng)導(dǎo)打擊報復(fù)、 “穿小鞋 ”，致使下級不愿反映真實情況 。 從我國的具體情況來看，上行溝通還有以下缺點： ③ 管理層次過多，下級的意見不能及時反映到上面 。 ④ 上行溝通的渠道不暢通，人民群眾缺乏下情上達的機會與途徑 。 ⑤ 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)不民主，存在壓制下級意見、打擊報復(fù)、官僚主義等惡習(xí)，致使人民群眾敢怒而不敢言 。 ⑥ 下級和下屬的權(quán)威性人格使其缺乏參與感。 (3)平行溝通： 又稱橫向溝通。是指在組織系統(tǒng)中處于相同層次的人、群體、職能部門之間進行的信息傳遞和交流。 優(yōu)點： ① 辦事程序和手續(xù)簡便，節(jié)省工序和時間，辦事效率高 。 ② 可以加強各職能部門之間的相互了解和協(xié)調(diào)，消除相互之間的沖突、扯皮，增進團結(jié) 。 ③ 可以增進組織之間和組織成員之間的合作和協(xié)助，培養(yǎng)集體主義精神，克服本位主義和個人主義的弊病。 缺點： 從我國的具體情況來看，政府行政組織體制中的條塊分割、職能交叉、部門林立、本位主義、相互扯皮、相互掣肘等現(xiàn)象的出現(xiàn)，正是由于缺乏橫向溝通和聯(lián)系造成的，這也是我國行政組織體制改革的一個重要內(nèi)容。 二、針對上述分析，結(jié)合你的工作實際，舉實例具體分析這三種組織溝通方式是如何進行的 ?在具體的組織溝通中，這三種組織溝通方式是如何互為補充并發(fā)揮優(yōu)勢的 ?(可以舉實例進行分析，也可以擬題寫成一篇小論文。字數(shù)不少于 500 字 ) 1998 年，摩托羅拉 (中國 )電子有限公司開展了 “溝通宣傳周 ”活動，向員工推出了眾多的溝通方式 ： (1)“我建議 ”。這是上行溝通。通過這種溝通，可以使下級和組織成員將自己的看法、意見向上級和領(lǐng)導(dǎo)反映，獲得一定的滿足感，增強其參與感 。同時，上級和領(lǐng)導(dǎo)可以通過上行溝通了解下級和組織成員的狀況、存在的問題等，作出符合實際情況的決策。 (2)“暢所欲言 ”。這是平行溝通。這種溝通方式可以加強各職能部門之間的相互了解和協(xié)調(diào)，消除相互之間的沖突、扯皮，增進團結(jié) 。還可以增進組織之間和組織成員之間的合作和協(xié)助，培養(yǎng)集體主義精神，克服本位主義和個人主義的弊病。 (3)“報紙及雜志 ”。這是下行溝通。通過這種溝 通方式，領(lǐng)導(dǎo)可以把組織的路線、方針、政策及意圖傳遞給下屬，從而給下屬指明工作的目標(biāo)，明確其職責(zé)和權(quán)力 。領(lǐng)導(dǎo)還可以把工作中存在的問題與要求傳達給下屬，與下屬協(xié)商解決，可以增強下屬的歸屬感 。還可以增進各層次、各職能部門之間的聯(lián)系和了解。 (同學(xué)們實際回答本題時，還應(yīng)對以上案例進行分析，說明這三種組織溝通方式是如何互為補充并發(fā)揮優(yōu)勢的。 ) 行政組織學(xué)作業(yè) 4 一、名詞解釋 P190 單向溝通是指在溝通時，一方只發(fā)送信息，另一方只接受信息，雙方無論在語言和情感上都不要信息的反饋。如作報告、發(fā)指 示、下命令等都屬于單向溝通。 P228 主文化是行政組織中上層管理人員或者領(lǐng)導(dǎo)人員所主導(dǎo)和支持的，與組織中正式的規(guī)章制度、組織戰(zhàn)略和政策有較為緊密的聯(lián)系的文化。它體現(xiàn)的是一種核心價值觀，它為組織中絕大多數(shù)成員所認可和共享，在組織中占據(jù)著主導(dǎo)地位。組織中的主文化是組織文化的代表，通常展現(xiàn)了一個組織特有的精神氣質(zhì)和風(fēng)格心態(tài) . P212 單環(huán)學(xué)習(xí)是將組織動作的結(jié)果與組織的策略和行為聯(lián)系起來，并對策略和行為進行修正，以使組織績效保持在組織規(guī)范與目標(biāo)規(guī)定的范圍內(nèi)。而組織規(guī)范與目標(biāo)本身則保 持不變。顯然，單環(huán)學(xué)習(xí)只有單一的反饋環(huán)，它是在當(dāng)前的系統(tǒng)和文化框架下提高組織能力，完成已確定的目標(biāo)或任務(wù)。這種學(xué)習(xí)的目標(biāo)是適應(yīng)環(huán)境，取得最大效率，學(xué)會如何在相對穩(wěn)定的環(huán)境下完成組織任務(wù)。 P281 敏感性訓(xùn)練，又稱敏感度訓(xùn)練或 “T 組訓(xùn)練 ”(Tgroup training)，是一種在實驗室進行的訓(xùn)練方式。所謂的敏感性訓(xùn)練就是通過群體間相互作用的體驗，提高受訓(xùn)者的社會敏感性和行為的靈活性，幫助提高受訓(xùn)者對自己、他人、群體和組織的認知能力和理解力，并掌握如何處理這些社會關(guān)系的技能。 二、單 項選擇題 1.(沖突分析 )是管理沖突的基礎(chǔ)。 、渠道所進行的信息傳遞和交流，此種形式的信息溝通為 (正式溝通 )。 世紀 90 年代 (陳國權(quán) )開始研究組織學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型組織，并提出了組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)理論 (OLST)。 (行政精神文化 )，但是受行政物質(zhì)文化的客觀影響。 ，它具有 (軟約束性 )的特性。 ，力求以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出，其關(guān)心的是 (手段 )的問題。 年麥格雷戈應(yīng)邀到聯(lián)合碳化公司與公司人事部門聯(lián)合成立顧問小組，把訓(xùn)練實驗室的技術(shù)系統(tǒng)地在公司使用。這個小組后被稱之為 (“組織發(fā)展小組 ”)。 薛恩在其《組織心理學(xué)》一書中提出了 (適應(yīng)循環(huán)的變革模式 )。 (進一步 )。 。它的先驅(qū)是法國猶太籍心理學(xué)家 (烈文 )。 三、多項選擇題 ，可分為 (持續(xù)性試驗、示范性試驗 )。 料為基礎(chǔ)的組織發(fā)展技術(shù)包括 (調(diào)查反饋法、職位期望技術(shù) )。 ，組織溝通具有 (動態(tài)性、互動性、不可逆性、環(huán)境制約性 )。 ，對行政組織文化的理解主要有 (大行政組織文化概念、小行政組織文化概念、辯證綜合的行政組織文化概念 )等觀點。 (考評要素、考評標(biāo)志、考評標(biāo)度 )。 四、簡答題 。 P266 哈佛大學(xué)教授格雷納 1967 年在《組織變革模式》一書中，提出了一種按權(quán)力來劃分的組織變革模式。他認為，一般 組織的權(quán)力分配情況可分成三種： (1)獨權(quán)。在傳統(tǒng)組織管理中，獨權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式往往是獨裁式的，將權(quán)力集于一身。因此，組織變革也往往是由掌握最高權(quán)力者來決定，由下級來執(zhí)行。在這種管理方式之下，組織變革有三種方式： ① 命令式。最高權(quán)力者宣布變革決定，由下級人員執(zhí)行。 ② 取代式。更換組織中不稱職的重要職位者，以他人代之。 ③ 結(jié)構(gòu)變革。改變組織的設(shè)計與技術(shù)等結(jié)構(gòu)的關(guān)系，以影響組織成員的行為。 (2)分權(quán)。就是實行權(quán)力分享，讓下級參與變革的決策。在這種情形下，有兩種變革方式： ① 團體決策變革方式 。上司擬定幾種解決問題的方案。由組織成員共同參與決定選取一種變革方案。 ② 團體解決問題方式。變革方案由團體討論并提出解決問題的方法。 (3)授權(quán)。是將權(quán)力和責(zé)任轉(zhuǎn)交給下屬，由他們自己去決定變革什么和如何變革。這種變革也有兩種形式： ① 個案討論的變革方式。上司只對討論作指導(dǎo)，而不把自己的意見強加給團體。鼓勵成員提出自己的看法和分析，由他們自己決定適當(dāng)?shù)淖兏锓桨浮? ② 敏感性訓(xùn)練的變革方式。這主要是為了改變?nèi)穗H關(guān)系，從而增進工作的績效。 格雷納變革模式的側(cè)重點在變革的權(quán)力方式方面。根據(jù)他本人的 研究，他認為，組織變革的成功方式是采用分權(quán)式的變革，而不是獨權(quán)方式或授權(quán)方式。 。 P296 (1)民主有助于避免獨裁者暴虐、邪惡的統(tǒng)治 。(2)民主保證公民享有許多基本的權(quán)利，這是非民主制度不會去做也不可能做到的 。(3)民主較其他可行的選擇，可以保證公民擁有更廣泛的自由 。(4)民主有助于人們維護自身的根本利益 。(5)只有民主政府才能夠為個人提供最大的機會，使他們能夠運用自我決定的自由，也就是在自己選定的規(guī)則下生活 。(6)只有民主的政府才為履行道德責(zé)任提供了最大的機會 。 (7)民主較之其他可能的選擇，能夠使人性獲得更充分的發(fā)展機會 。(8)只有民主政治才能造就相對較高程度的政治平等 。(9)現(xiàn)代代議制民主國家彼此沒有戰(zhàn)爭 。(10)民主的國家，一般會比非民主的國家更為繁榮 。(11)在今天，民主的觀念和價值已經(jīng)超越了政治領(lǐng)域，而滲透和延伸到社會生活的各個領(lǐng)域，如經(jīng)濟領(lǐng)域、社會領(lǐng)域，參與民主正在把民主從政治領(lǐng)域擴大到日常生活領(lǐng)域。 五、論述題目 1. 結(jié)合實際闡述如何減少沖突。 P179 防止沖突的破壞性功能放大，力爭減少或化解沖突。主要策略包括： (1)談判。這是最常用、最便當(dāng)?shù)姆?式，在談判桌上討價還價總比兩敗俱傷的爭斗更可取。談判實質(zhì)上是一種交易，一方先提出建議和要求，另一方作出評估和反應(yīng)，反之亦然，直至達成協(xié)議。 (2)設(shè)置超級目標(biāo)。當(dāng)對立雙方的目標(biāo)不可調(diào)和時，可以考慮有沒有設(shè)置雙方一致的、更高層次的目標(biāo)的可能性。 (3)第三方介入。在矛盾陷入僵持局面時，引入第三方力量有助于緩和緊張態(tài)勢。第三方可以充當(dāng)調(diào)停者、協(xié)調(diào)者或仲裁者的角色。 (4)結(jié)構(gòu)調(diào)整。一種辦法是對個別人員實行調(diào)整，把在沖突中起關(guān)鍵作用的人調(diào)離或者撤換。另一種方法是作機構(gòu)重組，對人員、職責(zé)、資源等重新配置 。或者設(shè)置 一個綜合領(lǐng)導(dǎo)，讓沖突各方歸并到其屬下由其協(xié)調(diào)管理。 。 P251 行政組織績效評估是指用實現(xiàn)確定好的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來衡量績效實踐狀況，以確定績效實踐水平的活動?？冃гu估作為績效管理的中心環(huán)節(jié)對行政組織績效管理以及組織自身都起著重要作用，主要包括： (1)績效評估對績效管理具有基礎(chǔ)性作用。 ① 績效評估是績效管理的中心環(huán)節(jié)，起著承前啟后的作用 。 ② 績效評估凸顯績效管理的價值取向。 (2)績效評估是行政組織內(nèi)部管理的重要機制。 ① 績效評估為行政組織提供了控制機制 。② 績效評估為行政組織管理提供了監(jiān)督機制 。③ 績效評估為行政組織管理提供了激勵機制。