20xx年商業(yè)模式創(chuàng)新優(yōu)質(zhì)(編輯修改稿)
2025-08-06 19:18 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，對市場的假設(shè)也有局限性。隨著商業(yè)模式修改至最終版本，多個階段的信息都累積下來，圍繞商業(yè)模式不停“轉(zhuǎn)型”。普遍情況是，創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)開始運(yùn)營后完全改變當(dāng)初的設(shè)想。采取這種策略的話，必須找到可以被切分的決定。有時決策過程是不能被切分的。（你無法斷斷續(xù)續(xù)作定價。）有時，切分決策會產(chǎn)生額外的成本，企業(yè)應(yīng)該計算風(fēng)險和回報。誰是最好的決策者？很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們只需更換決策者，就可以在價值鏈中全面提高決策能力。企業(yè)可以：任命更精通業(yè)務(wù)的人做決策者。 員工授權(quán)的基礎(chǔ)是把決策權(quán)交給最了解業(yè)務(wù)的人或部門。比如，谷歌的工程師有極大的權(quán)力，可以決定企業(yè)采用什么發(fā)展項目。谷歌相信工程師比公司的高管更懂技術(shù)和審美。不過有時最了解情況的人并不在公司內(nèi)。沃爾瑪在 25年前，甚至更早，就把補(bǔ)貨的決策權(quán)部分地交給了寶潔公司（ procter amp。 gamble），因為它發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商掌握的信息和動機(jī)更利于及時補(bǔ)貨，并可以通過優(yōu)化物流和生產(chǎn)計劃來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)?，F(xiàn)在，這已成為沃爾瑪和大型供應(yīng)商關(guān)系的“標(biāo)配”。近年來，我們開始使用數(shù)據(jù)分析來做決策。在餐飲業(yè)，服務(wù)生通常根據(jù)時間來排班，而不是根據(jù)工作表現(xiàn)或個人意愿。更糟的是，在餐廳黃金時間工作的往往是表現(xiàn)最差的員工當(dāng)值。為解決這個問題，波士頓杰出喬（ chain not your average joe’s ）連鎖餐廳采用了一個名為 muse的分析工具。這是由劍橋的一家初創(chuàng)企業(yè) objective logistics（我們中的一個人在那里擔(dān)任顧問和投資者）開發(fā)的。 muse會長時間追蹤服務(wù)員的表現(xiàn)，根據(jù)客戶的消費(fèi)狀況（根據(jù)賬單）和客戶滿意度（根據(jù)小費(fèi)或直接反饋）給服務(wù)員打分。通過這一工具，公司以業(yè)績?yōu)樵u判標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行排名，服務(wù)員可根據(jù)排名先后，自主選擇值班時間和負(fù)責(zé)的桌號。盡管利用信息做決策的優(yōu)勢明顯，但給員工、供應(yīng)商或客戶授權(quán)和收集海量數(shù)據(jù)會帶來成本和其他問題。沃爾瑪曾斥巨資建造全球最大的私人衛(wèi)星網(wǎng)，就是為了實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)無縫交流。公司還不得不跟貿(mào)易伙伴進(jìn)行復(fù)雜的談判和協(xié)商，建立新的合作關(guān)系。把決策風(fēng)險交給有能力承擔(dān)和管理它的人。 亞馬遜早期成功的關(guān)鍵是它的代發(fā)貨模式，這讓它在銷售上百萬本最暢銷書籍時只需承擔(dān)2000本的庫存壓力，剩下的就交給圖書批發(fā)商和出版商。亞馬遜直接把訂單交給他們，由他們包上亞馬遜的袋子后寄給客戶。在這個創(chuàng)新模式中，跟亞馬遜合作的批發(fā)商和出版商各司其職。在不清楚需求量的情況下由他們承擔(dān)庫存風(fēng)險，而非亞馬遜。因為風(fēng)險被廣泛分散，所有人只需要承擔(dān)一小部分即可，這樣相對來說更讓人容易接受。當(dāng)決策者為掌握更明確的信息，將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給最有能力應(yīng)對和管理它的人，這種創(chuàng)意極具吸引力。亞馬遜早期規(guī)模太小，經(jīng)濟(jì)能力有限，不可能儲存銷售目錄中的
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