【文章內(nèi)容簡介】 1 完成 部門 的其他工作。 三、 PMC 專員崗位職責(zé) 熟悉公司產(chǎn)品情況 物料需求分析及物料計劃的制定 提出物料采購申請 跟蹤物料 進(jìn)度與逾交跟催 庫存量的控 制 物料進(jìn)度的控制，出現(xiàn)異常情況與相關(guān)部門協(xié)調(diào)與決策 物料盤點的核查 確保進(jìn)料滿足生產(chǎn)計劃的需求 完成 部門 的其他工作 （二）、 PMC 運(yùn)作程序 一、訂單的接收和確認(rèn) PMC 專員在接到客服訂單后 ,在規(guī)定時間內(nèi)將訂單的內(nèi)容進(jìn)行核定 ,無誤后打√確認(rèn)。有誤時應(yīng)立即與客服部相關(guān)人員進(jìn)行糾正。（確認(rèn)的內(nèi)容：品名、規(guī)格、型號、交期、數(shù)量、包裝要求、長度要求、產(chǎn)品等級等）。 12 二、訂單的評審 訂單的分類 A類 :倉庫已有庫存，不需要生產(chǎn)。 B 類：無庫存需要生產(chǎn)的訂單。 C 類：新產(chǎn)品訂單屬 C 類訂單。 訂單的處理方法 A類訂單的處理方法： PMC專員通知倉庫主管要求品質(zhì)部進(jìn)行復(fù)檢，根據(jù)復(fù)檢結(jié)果決定是否可以發(fā)貨，如果合格即通知客服安排發(fā)貨，如果復(fù)檢不合格，則需通知生產(chǎn)部門返工，并將結(jié)果反饋給客服部。 B 類訂單的處理方法： （ 1）、把需要生產(chǎn)的產(chǎn)品告之計劃員，計劃員根據(jù)交貨期通知物料控制員編制采購計劃，采購計劃經(jīng) PMC 主管審核、經(jīng)營管理中心總監(jiān)審核后，交采購部執(zhí)行物料采購計劃。 （ 2）、根據(jù)客戶的交貨期和采購前置時間和物料的檢驗時間確定最遲的材料到料時間。 （ 3）、根據(jù)生產(chǎn)負(fù)荷、材料最遲到貨時間、客 戶的交貨期按排確認(rèn)產(chǎn)品的交貨計劃。 （ 4）、在交貨期沒有滿足客戶要求時，與客服部協(xié)商，最終達(dá)成一致意見 C 類訂單的處理方法 （ 1）、計劃員將 C類訂單交技術(shù)部，技術(shù)部需在規(guī)定時間內(nèi)將 BOM 表編制完成，同時要求計劃部將確認(rèn)書、試制單、樣品分發(fā)給生產(chǎn)部和品質(zhì)部。 （ 2）、計劃員給生產(chǎn)部 .品質(zhì)部發(fā)出新品通知單工藝制作要求和生產(chǎn)指導(dǎo)要求。（工藝完成的時間、培訓(xùn)時間、上線指導(dǎo)時間）。 （ 3）、計劃員根據(jù)新產(chǎn)品試制所需周期以及材料的到料周期及生產(chǎn)周期決定交貨日期。 三、生產(chǎn)計劃通知單編制和傳達(dá)及生產(chǎn)計劃的制定 PMC計劃員根據(jù)生產(chǎn)負(fù)荷、客戶訂單要求（主要是交貨期）、外協(xié)能力、材料的準(zhǔn)備情況編制內(nèi)部生產(chǎn)通知單和外協(xié)采購?fù)ㄖ獑巍? 內(nèi)部生產(chǎn)通知單發(fā)給生產(chǎn)部、倉庫及品質(zhì)部。 四、物料采購計劃的編制與監(jiān)控 （ 1）、 PMC 專員根據(jù)生產(chǎn)需求、庫存情況編制物料采購計劃經(jīng) PMC 主管、經(jīng)營管理中心總監(jiān)審批后交采購部進(jìn)行采購， 要求必須對材料交貨期進(jìn)行書面確認(rèn)。且必須在生產(chǎn)前兩天確認(rèn)材料是否到位，是否會影響生產(chǎn)，倉庫必須提前備料。 （ 2）、任何物料到料異常狀況采購部必須書面通知采購部及時解決；不能解決時報告 PMC主管。 五、生產(chǎn)排程計劃 的編制與監(jiān)控 A、內(nèi)部生產(chǎn)部分 （ 1）、 PMC 計劃員根據(jù)月市場預(yù)測、生產(chǎn)負(fù)荷和材料狀況編制月主生產(chǎn)排程計劃，根據(jù)生產(chǎn)通知單生產(chǎn)排程計劃排出周作業(yè)計劃，并經(jīng)生產(chǎn)部確認(rèn)， PMC 主管批準(zhǔn)后交由生產(chǎn)部實施 （ 2）、 PMC計劃員必須每天跟進(jìn)生產(chǎn)進(jìn)度并進(jìn)行監(jiān)控，確保生產(chǎn)排程計劃實施符合規(guī)定的要求。 （ 3）、 生產(chǎn)進(jìn)度不符合計劃要求時， PMC 計劃員必須進(jìn)行原因追查并進(jìn)行改進(jìn)，不能解決時通知 PMC 主管解決。 （ 4）、 PMC 計劃員每天下午 5:30 前落實第二天交貨情況 .異常狀況通知 PMC 主管 . B、外協(xié)部分 （ 1）、 PMC 計 劃員根據(jù)訂單狀況、外協(xié)廠生產(chǎn)能力和材料狀況編制外協(xié)生產(chǎn)排程計劃，外協(xié)生產(chǎn)排程計劃經(jīng) PMC 主管審核，經(jīng)營管理中心總臨批準(zhǔn)后交由采購?fù)鈪f(xié)人員實施。 （ 2）、 PMC 計劃員必須每天對外協(xié)生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控，確保外協(xié)產(chǎn)品交貨計劃符合評審 13 計劃員決定生產(chǎn)或外協(xié) 外協(xié) 提出外協(xié)申請 排出生產(chǎn)計劃，是否滿足客戶需求 生產(chǎn) 物料控制、需求 提出物料申購 跟蹤物料 進(jìn)度與逾交跟催 入庫 下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)到生產(chǎn)部，形成排產(chǎn)表 是 加工完畢，督促倉庫及時安排入庫存 生產(chǎn)進(jìn)度檢查與控制 通知客服安排發(fā)貨 結(jié)束 PMC 專員評審查看庫存情況 客服部收集、整理訂單信息 是 跟蹤采購入庫 否 否 的交期（待定）。 （ 3）、外協(xié)生產(chǎn)進(jìn)度不符合原計劃要求時， PMC 計劃員必須要求采購?fù)鈪f(xié)人員進(jìn)行改進(jìn)，不能解決時通知 PMC 主管解決。 C、成品入庫及出貨 PMC 計劃員根據(jù)每周的交貨計劃通知倉管及跟進(jìn)成品的入庫，并協(xié)調(diào)倉庫保證提前準(zhǔn)備相應(yīng)規(guī)格和數(shù)量的成品，督促倉庫及時備貨。若 生產(chǎn)出貨出現(xiàn)異常時通知 PMC 主管解決。 六、訂單的修改或取消及交期的變更 （ 1）、客戶對現(xiàn)有訂單的任何更改，包括訂單取消，數(shù)量增加或減少，以及交期的變更，客服部應(yīng)及時通知 PMC 計劃員，并與 PMC協(xié)商，以作出相應(yīng)的協(xié)調(diào)， PMC 計劃員及時作出調(diào)整并通知生產(chǎn)部，要求必須以書面形式。 （ 2）、若訂單取消， PMC 計劃員應(yīng)立即通知相關(guān)部門，包括通知采購員取消發(fā)出的材料采購 訂單，或供應(yīng)產(chǎn)商已開始生產(chǎn)，需通知供應(yīng)商立即停止生產(chǎn)，或已在途或已收貨，采購需聯(lián)系供應(yīng)商可否退貨。如果無法退貨，需考慮可否用于別的訂單或代用于別的產(chǎn)品 ，盡量減少呆料的增加和庫存量。 （ 3）、 如果客戶取消的訂單為正在生產(chǎn)的產(chǎn)品， PMC 計劃員應(yīng)立即通知生產(chǎn)部停止生產(chǎn)。并統(tǒng)計已生產(chǎn)的半成品和已入倉的成品數(shù)量以及剩余的物料報客服或銷售部門。 （ 4）、倘若出現(xiàn)不可控因素使生產(chǎn)最終未能達(dá)到預(yù)定的交期時， PMC計劃員應(yīng)立即通知客服部，上報 PMC 主管。 （三）、 PMC 操作流 程圖 14 PMC 工作流程有以下幾個步驟 一、分析樣品，熟悉產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝及用料 對工程或客戶送來的制版樣品進(jìn)行分析，熟悉產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝、物料結(jié)構(gòu)及其加工特性，編制產(chǎn)品物料的使用標(biāo)準(zhǔn)。 二、編制 物料計劃 物控 要定其統(tǒng)計物料流動狀況，總結(jié)物料使用規(guī)律，并依此制定工廠物流計劃，減少停工待料、 庫存 呆料 的現(xiàn)象。 延伸閱讀： 物料需求計劃的邏輯 三、 生產(chǎn)計劃 ： 136528678 1． 生管 根據(jù)業(yè)務(wù)編制的《訂單交期一覽表》查詢產(chǎn)品庫存，如庫存足，則通知業(yè)務(wù)可以出貨，如不足則制定生產(chǎn)計劃（一般計劃一周） 2．通知物控按生產(chǎn)計劃進(jìn)行生產(chǎn)備料； 3．聯(lián)絡(luò)各生產(chǎn)部門確定生產(chǎn)計劃，并要求其反饋目前的生產(chǎn)信息； 4．對各部門生產(chǎn)信 息進(jìn)行統(tǒng)計； 四、生產(chǎn)備料 1．物控接到生產(chǎn)計劃，對產(chǎn)品計劃進(jìn)行確認(rèn)； 2．調(diào)出產(chǎn)品 BOM，計算生產(chǎn)用料情況及用量需求，編制物料需求的清單； 3．請倉庫查詢并反饋物料的目前庫存，并收集物料的消耗信息，按生產(chǎn)計劃時間對材料進(jìn)行預(yù)算 ,編制材料需求計算表； 4．依據(jù)材料的庫存量是否滿足生產(chǎn)需要，如滿足，則通知生管料足進(jìn)行生產(chǎn)排程，如缺料，則編 制填寫《 物料請購 單》給領(lǐng)導(dǎo)審核，并通知采購部門進(jìn)行采購。 五、每日進(jìn)行生產(chǎn)排程 1．生管按照 生產(chǎn)計劃 ，每日根據(jù)生產(chǎn)信息和備料情況，對已備足料的產(chǎn)品排出《生產(chǎn)排程表》并下發(fā)生產(chǎn)制令單通知各部門進(jìn)行生產(chǎn)； 15 2．如遇到加工中心產(chǎn)能不足時或材料無法滿 足生產(chǎn)需要時，要及時召開生產(chǎn)會議，找出原因，發(fā)出《事務(wù)聯(lián)絡(luò)單》，通知相關(guān)部門調(diào)整生產(chǎn)計劃，以確保按期交貨； 3．如果確實是無法按期完成生產(chǎn)任務(wù)，則及時通知業(yè)務(wù)跟客戶進(jìn)行溝通協(xié)商。 延伸閱讀： 生產(chǎn)排程工作流程圖 六、 生產(chǎn)進(jìn)度 跟蹤 1．生管負(fù)責(zé)跟蹤每天生產(chǎn)排程的進(jìn)度，掌握各加工中心的生產(chǎn)狀況； 2．加工中心出現(xiàn)生產(chǎn)材料不足時，應(yīng)及時通知物控催料。如客供料未到，就要通知物控，讓物控跟業(yè)溝通，催客戶將材料送來；如是已經(jīng)下單采購的物料，則要物控通知采購向供應(yīng)商催料。 3．如發(fā)生異常生產(chǎn)情況，則要及時召開生產(chǎn)會議，討論解決方案，以免影響其它的生產(chǎn)進(jìn)度。 生管物控網(wǎng)（ ） 延伸閱讀： 生產(chǎn)進(jìn)度跟催流程圖 七、緊急插單 如果業(yè)務(wù)接到交期較短的訂單，則生管應(yīng)及時召開生產(chǎn)會議，通知各生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)整，調(diào)用交期較后的產(chǎn)品物料先生產(chǎn)急單產(chǎn)品，并通知物控作出相應(yīng)的物料調(diào)整計劃。 延伸閱讀： 緊急訂單作業(yè)流程圖 八、 物料跟催 及控制 1．物控要及時掌握物料流動狀況，發(fā)現(xiàn)缺料時，要及時通知采購進(jìn)行催料； 2．了解各加工中心的用料情況，對其中的不合理用料采取合理措施，以前少物料的 浪費 。 3．定 期對物料進(jìn)行損耗統(tǒng)計，進(jìn)行耗費考核，并據(jù)此對物流計劃做相應(yīng)的修改。 PMC 的工作流程及職能 PMC 代表 Product Material Control的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個部分： PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。 16 MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）等。 ● 產(chǎn)能分析主要針對哪幾個方面？ 產(chǎn)能的分析主要針對以下幾個方面： 做何種機(jī)型以 及此機(jī)型的制造流程。 制程中使用的機(jī)器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷能力）。 產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時間，每個制程的標(biāo)準(zhǔn)時間（人力負(fù)荷能力）。 材料的準(zhǔn)備前置時間。 生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大小（場地負(fù)荷能力）。 ● 生產(chǎn)排期應(yīng)注意什么原則？ 生產(chǎn)計劃排程的安排應(yīng)注意以下原則： 交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應(yīng)安排在最早時間生產(chǎn)。 客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按 ABC 法對客戶進(jìn)行分 類， A 類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇， B類次之。 C 類更次。 產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機(jī)器負(fù)荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。 工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應(yīng)重點予以關(guān)注。 ● PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？ PMC 的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象： 經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料 生產(chǎn)上的頓飽來一頓 饑：因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。 物料計劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。 生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計劃根本不起作用，徒具形式。 對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的機(jī)動性不強(qiáng)，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多， 生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。 計劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽(yù)。 生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán) . PMC的流程從大的來看就是公司的運(yùn)作流程：從銷售得到訂單開始， PMC就該接手并參與到后面所有的工作中，新產(chǎn)品的關(guān)務(wù)的合同備案（如無外銷則無需海關(guān)備案），然后是根據(jù)需求得到 MRP（物料需求計劃），指導(dǎo)采購下單并根據(jù)料況及時調(diào)整生產(chǎn)，因為料況的變化是比較大的，所以工作的重點肯定是根據(jù)料況來調(diào)整生產(chǎn)。 成品 OK 后還得 關(guān)注是否及時入庫，然后出貨扣賬，再就是關(guān)務(wù)出貨是否會有問題 ...直到物品到達(dá)客戶手中你還得考慮到中途是否產(chǎn)生損壞（ RMA），當(dāng)然了，做到后面就是細(xì)節(jié)問題了 .其實，快速建立一個具有可執(zhí)行性的 PMS 分四個環(huán)節(jié)做就可以了。 第一個環(huán)節(jié)：確定公司的產(chǎn)品方向和產(chǎn)品策略 這個環(huán)節(jié)是一個 PMS 中的基礎(chǔ)，也可以說是一個公司的市場基礎(chǔ)，盈利基礎(chǔ)，一個公司必然有一個非常明確產(chǎn)品方向和產(chǎn)品策略，這個方向和策略只是一個框架性的東西，只是畫了一個圈子，告訴公司的員工我們要做什么東西，那些是重點產(chǎn)品的，那些二線產(chǎn)品，如何做這些產(chǎn)品，比 如說一個軟件公司，其產(chǎn)品方向就是個人用戶，一共有四條產(chǎn)品線，分別是娛 17 樂，辦公，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用和系統(tǒng)安全，娛樂和辦公是一線產(chǎn)品，其產(chǎn)品策略根據(jù)公司的實際情況，是以自研為主，市場零售為主渠道，還是以合作為主， OEM 為主渠道，是做領(lǐng)頭羊還是做追隨者，這就是一個原則性的東西，公司任何人都得了解，如果是面向個人用戶的系統(tǒng)安全軟件，以 OEM為主，那么這個公司即使有實力開發(fā)企業(yè)級的系統(tǒng)安全軟件，那么他也不會去做的，因為不能違反公司的產(chǎn)品方向，違反了方向，就會造成公司資源的緊張，尤其對于產(chǎn)品管理中心來說，這更是大