【文章內容簡介】 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 14 頁 共 57 頁 落實出創(chuàng)造力 從一定意義上講，落實決策的過程，落實工作任務的過程，實際上就是創(chuàng)造的過程。這是因為： 首先，黨的方針、政策，上級機關和管理層的工作部署，主要是從全局考慮的，著眼于事物的共性，而不同的地方、不同的部門，有著不同的主、客觀條件，因此，有效落實，就需要把上級的宏觀政策同本單位的微觀實際結合起來。把 上級的宏觀政策同本單位的微觀實際結合起來，就需要創(chuàng)造，而不能簡單地機械照搬。 其次，從決策到落實總是有時間距離的。不僅如此，在落實決策的過程中，還必然會遇到客觀環(huán)境的變化，遇到一些影響落實的干擾因素，遇到一些需要解決的突出問題。換句話講，落實的過程，就是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程。解決問題，就要創(chuàng)造出新的方法，才能開拓出一片新的天地 《關鍵在于落實》 探尋落實不力的根源 做事要抓住根本。否則，舍本逐末，問題永遠也不會得到根本解決。 做一個落實型的領導 其身正，不令而從；其身不 正，雖令不從。想讓群眾做到的事情自己先做到。 國內有一家制藥廠，準備引進外資，擴大生產規(guī)模。為此，他們邀請德國拜爾公司派代表來藥廠進行考察。 在會客室，藥廠的廠長同拜爾公司的代表初步達成了合作的意向。但在參觀考察了制藥車間之后，拜爾公司的代表卻提出中止正在進行的談判。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 15 頁 共 57 頁 原來，這家藥廠的廠長在陪同拜爾公司的代表考察制藥車間時，隨地吐了一口痰。這個場景被拜爾公司的代表看到了。他認為，制藥車間對衛(wèi)生有嚴格的要求，作為一廠之主的廠長尚且隨意不遵守規(guī)定要求，其它的員工可想而知。與這樣的制 藥廠合作，是無法保證產品質量的。于是，他果斷地停止了與這家藥廠的合作談判。 這個故事能引起我們許多思考。其中一個重要的思考就是：落實，必須從領導做起。領導者必須成為落實型的領導，帶頭落實各項工作任務，帶頭落實各種規(guī)章制度。 想讓群眾做到的事情自己先做到 春秋時，齊桓公喜歡穿紫色的衣服，全國的人都為之風靡。結果導致了紫布價格的上漲，五匹白布竟然換不到一匹紫布。 桓公見社會風氣與物價已有不正常的波動，就對管仲說： “ 我喜歡穿紫色衣服，如今紫布變得特別的昂貴，可是，全國的老百姓卻不愿意 改變這種風氣，你看，我應該怎幺辦？ ” 管仲說，您為什幺不試著不穿紫色衣服，并對身邊的人講，您近來非常討厭紫衣的味道。如果剛好有人穿著紫衣來晉見，您一定要說，稍微往后退一點，我討厭紫衣服的難聞氣味。 齊桓公接受了管仲的建議。當天，宮中的侍從就沒有一個穿紫色衣服的；第二天，都城之內的人沒有人穿紫色衣服；第三天，全國境內也沒有穿紫色衣服的了。 領導心理學研究證明，群眾易于接受領導者的示范或暗示。領導者如果要想建立落實型的組織，使本組織的工作和任務落實到位，就必須以身作則。 1799年，法軍從敘利亞向埃及撤退時，由于鼠疫猖獗，部隊中患病的人較多，其它傷病員也不少。因此，拿破侖在撤退的命令中規(guī)定，把所有的騾馬和車輛全部用來載運傷病員，全體高級將領都要徒步行軍，不準有任何特殊。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 16 頁 共 57 頁 當時，管理馬匹的軍官認為總司令應當例外，便去請示拿破侖留下哪一匹馬。拿破侖很生氣，大聲喊到： “ 全體步行，我第一個先走。難道你不知道命令嗎？ ” 這個舉動，迅速傳遍全軍，極大地激勵了士氣。 以身作則，能使組織成員的行為方式朝著領導目標的方向轉變并發(fā)展，能增強組織成員的凝聚力，從而激發(fā)他們落實的 力量。 為什幺我們中華人民共和國能度過 “ 三年經(jīng)濟困難 ” 的難關，一個非常重要的原因，就是我們的老一輩無產階級革命家，以身作則，帶頭落實黨的路線、方針、政策，給全國人民做出了榜樣，鼓舞了全國人民的士氣。大家同心同德的結果。 從 1959年到 1961年，由于 “ 大躍進 ” 和人民公社化運動中 “ 左 ” 傾錯誤的一再發(fā)展，加上全國連續(xù)三年普遍遭災，我國經(jīng)濟遇到了嚴重的困難。這段時間在共和國的歷史上被稱為“ 三年嚴重困難 ” 時期。 三年的自然災害是非常嚴重的。僅 1960 年秋，全國受旱面積就達到 6 億多畝，水 災面積有 1 億多畝，再加上蟲、風、雹等災害共約 9 億多畝，占全國 16 億畝耕地面積的一半以上。嚴重的自然災害，使得 1960年的糧食、棉花產量跌落到 1951年的水平，油料跌落到建國時的水平，輕工業(yè)生產也急劇下降。同 1957年相比， 1960年全國城鄉(xiāng)人民平均糧食消費量減少了 ％，其中農村人均消費量減少 ％。植物油人均消費量減少 23％，豬肉人均消費量減少 70％。許多地區(qū)因食物嚴重缺乏而相當普遍地發(fā)生了浮腫病和其它疾病。如有個叫 “ 武店 ” 的公社， “ 竟有 1034人浮腫， 929人子宮下垂， 3047人閉經(jīng)， 1016人 干瘦。 ” 許多省份農村人口因饑餓而死亡增加，出生人口大幅度降低。據(jù)統(tǒng)計， 1960年全國總人口減少 1000多萬。 在 “ 三年嚴重困難 ” 時期，黨和人民面臨著嚴重的經(jīng)濟困難和生存危機，年輕的中華人民共和國面臨著生死存亡的考驗。 中國共產黨采取了一系列的措施，來帶領全國人民克服困難，度過難關。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 17 頁 共 57 頁 因為糧食奇缺，所以，首要的措施，就是要求全國人民節(jié)約糧食。 1959年 4 月 29日，毛澤東給省級、地級、縣級、社級、隊級和小隊級的各級同志寫了一封信。信中談了六個問題，其中第三個問題就是節(jié) 約糧食問題。毛澤東指示，糧食問題， “ 要十分抓緊，按人定量，忙時多吃，閑時少吃，忙時吃干，閑時半干半稀，雜以番薯、青菜、蘿卜、瓜豆、芋頭之類。此事一定要十分抓緊。每年一定要把收割、保管、吃用三件事（收、管、吃）抓得很緊很緊，而且要抓得及時。 ” 因此，中央人民政府將每個國民的口糧定量減到最低限度。中共中央緊急號召全體共產黨員帶頭，國家干部帶頭。中南海首先勒緊了褲帶。 中南海里，機關干部們吃糧重新定量，先由個人報斤數(shù)，再由群眾公議評定。毛澤東自報的糧食定量是每月 26斤。劉少奇報得最低，只有 18斤。周恩來報了 24 斤。朱德和毛澤東一樣，也是 26斤。 在領袖們的帶動下，中南海的工作人員們都把自己的糧食定量降了下來。 糧食少了，但胃口卻沒有縮小，人的身體仍然需要營養(yǎng)。為了解決這些矛盾，中南海里的炊事員們和廣大干部們便采集一切可食的植物，和糧食摻和在一起吃。俗稱 “ 瓜菜代 ” 。 中南海里，特別是沿著中南海的外墻，有不少榆樹。在榆樹長出嫩葉時，他們就把它采摘下來，和在面里蒸饅頭。除了采摘榆樹葉，他們還到地里挖野菜。只要是能吃的野菜，都上了他們的餐桌。 在困難時期，毛澤東曾 有過一餐只吃一盤馬齒莧、７個月不吃肉、不喝茶的記錄。周恩來擔心毛澤東的身體，曾關切地勸他吃一點肉。毛澤東知道，其它幾位領袖也跟他一樣幾個月沒沾葷了，就反問周恩來： “ 你吃了嗎？ ” 周恩來沉默了。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 18 頁 共 57 頁 一天，毛澤東女兒李訥從學校回來，對父親說： “ 我的定量老不夠吃。菜少，全是鹽水煮的，上課肚子老是咕嚕咕嚕叫。 ” 聽了女兒的話，看著女兒因缺少營養(yǎng)而黃瘦的臉，毛澤東對女兒說，困難是暫時的，要和全國人民共度難關。要帶頭，要做宣傳，形勢一定會好轉，要相信共產黨。 給自己定量縮減到２６斤的朱德，也和 中南海其它領導一樣，靠瓜豆蔬菜來度過了困難時期。他在自家的房前屋后開荒，種上了一些瓜豆蔬菜和雜糧，并到院子里尋找野菜來吃。他還鼓勵孫輩們自己挖洞，飼養(yǎng)了一些兔子，依靠自家的力量，解決糧菜不足的問題。 三年困難時期，黨中央始終想人民之所想，急人民之所急；始終與人民同甘共苦，不搞任何特殊。 1961年春節(jié)前，青海省委知道黨中央機關生活艱苦，從青海湖打了 2020 多斤鰉魚，送到國務院，說是給周總理送魚，并請周總理轉送黨中央。 周恩來得知后立即指示：第一、這種做法是錯誤的，困難時期黨中央 應該和人民同甘共苦，不能接受這樣的饋贈；第二、既然魚已經(jīng)送到北京，再返回耽擱可能腐爛，就由北京工商局按市場價格收購，隨即在市場上出售。結果，中共中央機關和國務院，一斤也沒有留。 在領袖們的帶領下，在全國人民的共同努力下，中華人民共和國度過了 “ 三年經(jīng)濟困難 ” 的難關。 看來，想讓群眾做到的事情，領導者自己要先做到。領導者做到了，群眾不會不做。大家同心同德，沒有克服不了的困難，沒有落實不了的工作任務。 善于發(fā)掘能把信送給加西亞的人（ 1） 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 19 頁 共 57 頁 一百多年前的一天，美國總統(tǒng)麥金萊把一封有關戰(zhàn)爭的 信交給了一位名叫安德魯 ?羅文的中尉，要求他 “ 必須把信送給加西亞 ?? 并且要獨立完成任務。 ” 安德魯 ?羅文把信送給了加西亞，并且為麥金萊總統(tǒng)帶回了寶貴的情報，出色地完成了任務。盡管送信的途中困難重重，險象環(huán)生，但安德魯 ?羅文卻沒有提出任何問題，只是忠誠地把信送給了加西亞。 這個故事隨著作家阿爾伯特 ?哈伯德的名篇《把信送給加西亞》而在世界各地廣泛流傳。 阿爾伯特 ?哈伯德認為，文明，就是充滿渴望地尋找這種人才的漫長過程。在這位百年前的出版家眼中，一個組織要想成功，就是要尋找到把信送給加 西亞的人，即具有主動性、責任感和忠誠的人。 做一個落實型的領導，不僅自己要以身作則，為下屬樹立落實的榜樣。還要知人善任，尋找到具有主動性、責任感和忠誠的員工，并授權給他們，把他們凝聚在組織中，讓他們盡職盡責地完成組織的任務，成為落實的骨干。 尋找到把信送給加西亞的人，不是一件容易的事。宋代文學家蘇東坡就說過： “ 人之難知，海洋不足比其深，山谷不足喻其險，浮云不足擬其變。 ” 正因為 “ 知人之難 ” ，所以三國的人才學家劉邵在《人物志》里把 “ 知人 ” 歸為最難得的才能。他說： “ 夫圣賢之所以美， 莫美乎聰明；聰明之所以貴，莫貴乎知人。 ” 并提出 “ 知人者智 ” 的論斷，即知人是最大的聰明。領導者怎樣才能培養(yǎng)自己的 “ 最大的聰明 ” ，尋找到把信送給加西亞的人呢？ （ 1）深刻認識知人善任對落實的重要性 古人云： “ 得人者得天下，失人者失天下。 ” 古人還說： “ 國有三不祥：夫有賢而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。 ”“ 不祥 ” ，就是不吉利，有衰亡的征兆。一 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 20 頁 共 57 頁 個國家有人才而不識，識了人才又不用，雖然用了卻不讓他擔當重任，有此 “ 三不祥 ” ，肯定不會興旺。事實上，不僅國家這樣，任何一個組織或團體都莫 不如此。 實踐證明，事業(yè)的興衰，政權的興亡，落實的與否，與人才有著非常密切的關系。正像諸葛亮所總結的： “ 親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。 ” 對于領導者來說，僅僅確立決策目標是不夠的，更