【文章內(nèi)容簡介】 頗感意外，執(zhí)意要看丞相的回信。原來丞相寫的是一首詩：千里家書只為墻，讓他三尺又何妨。萬里長城今猶在，不見當年秦始皇。員外深受感動，主動讓地三尺，最后三尺之巷變成了六尺之巷。王經(jīng)理聽了很受啟發(fā)，現(xiàn)在，他和同級領(lǐng)導相處得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。二、謙讓。在企業(yè)里，凡是比你先進來的人，都是你的前輩，一個人只有學會了謙虛，在需要幫助的時候才會容易得到別人的支持。三、體諒。一個人要多體諒別人，從他的角度去想，替他排時間，替他去找預(yù)算，這才叫做真正解決問題。四、協(xié)作。人都是先幫助別人，才能有資格叫人家?guī)椭?，這就叫做自己先提供協(xié)作，然后再要求人家配合。五、雙贏。跟平行部門溝通的時候一定要雙贏。溝通的角度為什么有的公司倒閉，有的公司成功?這其實就是一個溝通的問題。角度一：總經(jīng)理。每個公司都有總經(jīng)理，可有的總經(jīng)理在溝通時，底下的人并不知道他說了些什么，這就是失敗和倒閉的公司。有的總經(jīng)理溝通得就很好，這就是做成功的公司。張海先生當初在做健力寶時，沒有幾個人說他不懂飲料。其實他以前不是做實業(yè)的，嚴格講起來，他做健力寶主要是財務(wù)操作。張海也許認為，財務(wù)操作和資產(chǎn)操作，可以把公司膨脹起來，他這個想法底下有多少人以為然，或不以為然?在健力寶里面，一定有很多廠長和副廠長是做實業(yè)起家的，但是張海年紀輕輕，二十幾歲就能夠當總裁，而且剛開始時做得很好。于是張海在跟底下的人溝通時就出現(xiàn)了一種障礙。張海認為，做公司就是把它做大。但底下的人總是認為要扎穩(wěn)。張海認為，重要的是收入。底下的人只有在想從哪里收入。張海認為只要能夠把別的公司吞并就吞并。底下的人就認為，吞并下來以后養(yǎng)不養(yǎng)得活。由此類推，可發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理和下屬溝通時，有以下兩點不良表現(xiàn)：一是開會總是總經(jīng)理先講，其實總經(jīng)理要后講。二是總經(jīng)理的話總是特別多，其實要少講，最重要的是做結(jié)論。角度二：電腦。很多人都認為，電腦可以幫助我們提高工作效率。其實不然，電腦會加減、統(tǒng)計、分析、繪圖，但是電腦不會做決策，所以作為總經(jīng)理不要常常坐在自己的辦公室，坐在電腦前。角度三：開會。我們的企業(yè)，每天、每個月、每個禮拜都花很多時間在開會。為什么大家都這么喜歡開會?研究的結(jié)果是，開會是一種癮，不開難過。這就說明，開會是一種權(quán)威和滿足感的體現(xiàn)。會議有很多可以改善的空間，應(yīng)該先從哪里做起，以下七點建議供參考：建議一：誰參加。建議將公司的會議桌設(shè)計成如下圖所示的樣子：形狀并不重要，重要的是在開會時要區(qū)分兩種人：一種人是必須參加的，坐在里面那一圈，要發(fā)言。另一種人隨意參加，坐后邊座位上，可以聽也可以發(fā)言。要先把會議的各個議程表發(fā)下去，這樣有利于隨意參加的人掌控時間，他一看：“嗯，這種議題我有興趣?！蹦敲此驮谀莻€時間進來，這一議題完了，他就出去了。建議二：誰主持。很多公司的會議都是總經(jīng)理主持，作為公司的高級主管，應(yīng)該多聽少講，不要什么會都做主持。一個公司開會的時候，坐在上面的有三種人：第一種人是主席，可把這種人定位為副總。第二種人是導言人，可把這種人定位為經(jīng)理。第三種人是觀察員，可把這個定位為總經(jīng)理。這個會是指大會，如果是小會的話，那么經(jīng)理是觀察員，副理是主席，主任跟組長是導言人。如果是工廠，廠長是觀察員，副廠長是主席，導言人是車間主任。在這一體系里，真正最重要的人，應(yīng)該是導言人。建議三：誰控制。三種人在上面就各有各有的功能，主席是控制秩序的，導言人是控制時間的，比如說今天下午公司開會，從兩點半開到四點，也就是90分鐘。那么就可以給每一個人20分鐘，四個議程，一共80分鐘，另外10分鐘給主席，或者給觀察員做結(jié)論。建議四：誰先發(fā)言?！坝上露稀焙汀坝赏舛鴥?nèi)”可以鼓勵意見的表達。建議五：誰負責和誰追蹤。我們公司規(guī)定，誰召集會議誰負責。建議六：誰在浪費時間。開會為什么一開就是兩三個鐘頭?仔細研究一下就會發(fā)現(xiàn)，原來是有人在浪費時間，資料不應(yīng)該在會場閱讀，而應(yīng)該在開會前發(fā)給并閱讀，一到會場就能直接討論和表決。建議七：誰結(jié)論。開會開了半天沒有答案那開這個會有什么用?這叫做無能。沒有答案的會一個月內(nèi)就不要再開第二次了。以上這七點，都跟總經(jīng)理有關(guān)，總經(jīng)理如果有決心要改善這個會議，是不可能得不到改善的。角度四：廣告。行銷學上有一句世界名言：“全世界的廣告至少有一半是無效的?！睆V告并不見得能夠幫助我們的企業(yè)，究根追底，你想要傳達的信息，消費者能否感受得到，這中間是一個溝通問題。小結(jié)我們可用人體的三個器官來形象說明這三種不同的方向。失敗和倒閉的公司，都一樣有總經(jīng)理，都一樣在用電腦，都一樣在開會，都一樣打廣告，那么為什么有的公司倒閉，有的公司成功?這其實就是一個溝通的問題。經(jīng)典溝通案例古代篇五小王是新上任的經(jīng)理助理，平時工作主動積極，且效率高，很受上司的器重。那天早晨小王剛上班，電話鈴就響了。為了抓緊時間，她邊接電話，邊整理有關(guān)文件。這時，有位姓李的員工來找小王。他看見小王正忙著，就站在桌前等著。，他終于等到可以與她說話了。小王頭也不抬地問他有什么事，并且一臉的嚴肅。然而,當他正要回答時，小王又突然想到什么事，與同室的小張交代了幾句 ……這時的老李已是忍無可忍了，他發(fā)怒道：難道你們這些領(lǐng)導就是這樣對待下屬的嗎?說完，他憤然離去……問題：這一案例的問題主要出在誰的身上?為什么?如何改進其非語言溝通技巧?假如你是小王，你會怎樣做?。工作忙很正常，但是自己的時間管理做好的。會讓老李覺得發(fā)怒的原因，就在于小王沒拿老李當一回事，就一直忙自己的事情。老李覺得因為自己地位低，受到輕視。，不能說完全錯誤。但是詢問老李有什么事的時候，頭也不抬，這就讓對方覺得受到輕視。溝通的時候，必須要正面對著對方，表示尊重。而自己問完，剛想到某些事，馬上就轉(zhuǎn)移交代別的同事，讓老李更覺得自己不關(guān)緊要。，看到老李在等，自己忙著接電話的時候，應(yīng)該先向老李道歉。畢竟電話一直響，也談不了話。老李可以諒解的。接完電話之后，詢問老李，必須正面對著他，最好還站起來，表示尊重(這時候老李還站著呢)。突然想起某個事情，應(yīng)該先用筆記下來，而不是立刻中斷老李的問題。等處理完老李的事之后，再通知小張。如果真的忙不過來，也可以跟老李說：我現(xiàn)在很忙，大約要半小時，之后我去找你?；蛘吣菚r候你再過來，可以有比較多的時間仔細了解。至于案例中，已經(jīng)發(fā)生得罪的情況。應(yīng)該直接拉住老李，并且向他道歉，自己是無心之失，請他原諒。并且說明都是為了公事，沒有對她有任何輕視的意思。經(jīng)典溝通案例古代篇六問題一：既然交代的工作已經(jīng)做完，三號領(lǐng)導為何還一直生氣?三號生氣的原因主要是兩點：三號要明確的答復(fù)，行不行給句話，這樣才能據(jù)此采取下一步行動。不給答復(fù)，這件事就一直沒有結(jié)果，太難受。即使你自己做完了工作，領(lǐng)導布置工作，下屬竟然置若罔聞，太不給面子。因此，雖然工作已經(jīng)按照要求完成，六號下屬誤以為三號領(lǐng)導不會責怪自己，但他們不理三號領(lǐng)導造成的“態(tài)度上的傷害”是需要彌補的!問題二：謹慎而忠誠的六號下屬為何當時沒理三號領(lǐng)導?六號下屬的主要錯誤在于他們以為只要給三號結(jié)果就夠了，低估了三號領(lǐng)導對“面子”的在意，以為“反正我都按照你的要求做了，理不理你不重要”，這是一個大忌!不過，我們回到六號下屬這里，六號下屬之所以如此，主要有以下三點原因：當時事情確實很多很忙，六號下屬已然處于壓力狀態(tài)(6下3)，不過六號畢竟不是三號，六號處于壓力狀態(tài)到三號也僅僅是“直奔目標”，對于三號的“面子”部分他們是顧不上的。三號領(lǐng)導布置任務(wù)常常有“臨時性”的成分，會打破六號的計劃，特別在六號很忙壓力很大的時候布置，六號會內(nèi)心不滿但又不能表示，不理不回復(fù)也是一種不滿的委婉表達(一位六號的hr表示“三號喜歡時不時給我布置一個任務(wù)很火，特別是我在忙的時候，我就是不理她，不回復(fù)她，但是事情還是照做，她也會非常不高興，我心里也不高興呢”)。六號有可能對工作分配的公平性問題有長期不滿而但一直壓抑(他們的忍耐能力很厲害)，他們經(jīng)常覺得自己被“剝削”，而如果三號領(lǐng)導沒有充分關(guān)注到六號下屬的辛苦、過度負責的部分，而是不顧忙閑地一而再布置任務(wù)，六號下屬的壓抑的委屈也會導致他們不愿意理睬。問題三：事已至此，六號下屬應(yīng)該怎么做才能挽回三號領(lǐng)導的心?對于三號領(lǐng)導，需要事后誠懇解釋加真心贊揚，如果當時三號領(lǐng)導布置工作的時候周圍有人，必須要當著那幾個人面把三號領(lǐng)導的面子找回來，即當著他們的面道歉。此外，道歉時要注意表達方式，別讓旁人覺得三號領(lǐng)導很專橫?？梢越忉屨f：“當時一門心思把事情盡快完成，而且對能否完成沒把握，所以沒給領(lǐng)導及時反饋，但事后想想，不反饋會影響領(lǐng)導對全局工作的安排，是不恰當?shù)?，所以自己錯了，希望領(lǐng)導原諒?！苯?jīng)典溝通案例古代篇七對一些中層領(lǐng)導來說，溝通難，難于上青天。但話說回來，溝通真的有那么難嗎?其實不然。某些中層領(lǐng)導認為，溝通好比是招安勸降，總習慣把自己的觀點強加給別人。試想，這種溝通如何能夠以理服人，以情動人?有這樣一則事例：少華是北京一家公司的市場部經(jīng)理，公司為了獎勵市場部的員工，制訂了一項北戴河旅游計劃，名額限定為8人。可是部門的10名員工都想去，這就需要少華向上級領(lǐng)導申請兩個名額。少華找到上級領(lǐng)導，說道：“王總，我們部門10個人都想去北戴河，可名額只有8個，我怕剩余的兩個人會有意見，能不能再給兩個名額?” “篩選一下不就完