【文章內(nèi)容簡介】 頗感意外，執(zhí)意要看丞相的回信。原來丞相寫的是一首詩：千里家書只為墻，讓他三尺又何妨。萬里長城今猶在，不見當(dāng)年秦始皇。員外深受感動(dòng)，主動(dòng)讓地三尺，最后三尺之巷變成了六尺之巷。王經(jīng)理聽了很受啟發(fā)，現(xiàn)在，他和同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)相處得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。二、謙讓。在企業(yè)里，凡是比你先進(jìn)來的人，都是你的前輩，一個(gè)人只有學(xué)會(huì)了謙虛，在需要幫助的時(shí)候才會(huì)容易得到別人的支持。三、體諒。一個(gè)人要多體諒別人，從他的角度去想，替他排時(shí)間，替他去找預(yù)算，這才叫做真正解決問題。四、協(xié)作。人都是先幫助別人，才能有資格叫人家?guī)椭?，這就叫做自己先提供協(xié)作，然后再要求人家配合。五、雙贏。跟平行部門溝通的時(shí)候一定要雙贏。溝通的角度為什么有的公司倒閉，有的公司成功?這其實(shí)就是一個(gè)溝通的問題。角度一：總經(jīng)理。每個(gè)公司都有總經(jīng)理，可有的總經(jīng)理在溝通時(shí)，底下的人并不知道他說了些什么，這就是失敗和倒閉的公司。有的總經(jīng)理溝通得就很好，這就是做成功的公司。張海先生當(dāng)初在做健力寶時(shí)，沒有幾個(gè)人說他不懂飲料。其實(shí)他以前不是做實(shí)業(yè)的，嚴(yán)格講起來，他做健力寶主要是財(cái)務(wù)操作。張海也許認(rèn)為，財(cái)務(wù)操作和資產(chǎn)操作，可以把公司膨脹起來，他這個(gè)想法底下有多少人以為然，或不以為然?在健力寶里面，一定有很多廠長和副廠長是做實(shí)業(yè)起家的，但是張海年紀(jì)輕輕，二十幾歲就能夠當(dāng)總裁，而且剛開始時(shí)做得很好。于是張海在跟底下的人溝通時(shí)就出現(xiàn)了一種障礙。張海認(rèn)為，做公司就是把它做大。但底下的人總是認(rèn)為要扎穩(wěn)。張海認(rèn)為，重要的是收入。底下的人只有在想從哪里收入。張海認(rèn)為只要能夠把別的公司吞并就吞并。底下的人就認(rèn)為，吞并下來以后養(yǎng)不養(yǎng)得活。由此類推，可發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理和下屬溝通時(shí)，有以下兩點(diǎn)不良表現(xiàn)：一是開會(huì)總是總經(jīng)理先講，其實(shí)總經(jīng)理要后講。二是總經(jīng)理的話總是特別多，其實(shí)要少講，最重要的是做結(jié)論。角度二：電腦。很多人都認(rèn)為，電腦可以幫助我們提高工作效率。其實(shí)不然，電腦會(huì)加減、統(tǒng)計(jì)、分析、繪圖，但是電腦不會(huì)做決策，所以作為總經(jīng)理不要常常坐在自己的辦公室，坐在電腦前。角度三：開會(huì)。我們的企業(yè)，每天、每個(gè)月、每個(gè)禮拜都花很多時(shí)間在開會(huì)。為什么大家都這么喜歡開會(huì)?研究的結(jié)果是，開會(huì)是一種癮，不開難過。這就說明，開會(huì)是一種權(quán)威和滿足感的體現(xiàn)。會(huì)議有很多可以改善的空間，應(yīng)該先從哪里做起，以下七點(diǎn)建議供參考：建議一：誰參加。建議將公司的會(huì)議桌設(shè)計(jì)成如下圖所示的樣子：形狀并不重要，重要的是在開會(huì)時(shí)要區(qū)分兩種人：一種人是必須參加的，坐在里面那一圈，要發(fā)言。另一種人隨意參加，坐后邊座位上，可以聽也可以發(fā)言。要先把會(huì)議的各個(gè)議程表發(fā)下去，這樣有利于隨意參加的人掌控時(shí)間，他一看：“嗯，這種議題我有興趣?！蹦敲此驮谀莻€(gè)時(shí)間進(jìn)來，這一議題完了，他就出去了。建議二：誰主持。很多公司的會(huì)議都是總經(jīng)理主持，作為公司的高級(jí)主管，應(yīng)該多聽少講，不要什么會(huì)都做主持。一個(gè)公司開會(huì)的時(shí)候，坐在上面的有三種人：第一種人是主席，可把這種人定位為副總。第二種人是導(dǎo)言人，可把這種人定位為經(jīng)理。第三種人是觀察員，可把這個(gè)定位為總經(jīng)理。這個(gè)會(huì)是指大會(huì)，如果是小會(huì)的話，那么經(jīng)理是觀察員，副理是主席，主任跟組長是導(dǎo)言人。如果是工廠，廠長是觀察員，副廠長是主席，導(dǎo)言人是車間主任。在這一體系里，真正最重要的人，應(yīng)該是導(dǎo)言人。建議三：誰控制。三種人在上面就各有各有的功能，主席是控制秩序的，導(dǎo)言人是控制時(shí)間的，比如說今天下午公司開會(huì)，從兩點(diǎn)半開到四點(diǎn)，也就是90分鐘。那么就可以給每一個(gè)人20分鐘，四個(gè)議程，一共80分鐘，另外10分鐘給主席，或者給觀察員做結(jié)論。建議四：誰先發(fā)言?！坝上露稀焙汀坝赏舛鴥?nèi)”可以鼓勵(lì)意見的表達(dá)。建議五：誰負(fù)責(zé)和誰追蹤。我們公司規(guī)定，誰召集會(huì)議誰負(fù)責(zé)。建議六：誰在浪費(fèi)時(shí)間。開會(huì)為什么一開就是兩三個(gè)鐘頭?仔細(xì)研究一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來是有人在浪費(fèi)時(shí)間，資料不應(yīng)該在會(huì)場閱讀，而應(yīng)該在開會(huì)前發(fā)給并閱讀，一到會(huì)場就能直接討論和表決。建議七：誰結(jié)論。開會(huì)開了半天沒有答案那開這個(gè)會(huì)有什么用?這叫做無能。沒有答案的會(huì)一個(gè)月內(nèi)就不要再開第二次了。以上這七點(diǎn)，都跟總經(jīng)理有關(guān)，總經(jīng)理如果有決心要改善這個(gè)會(huì)議，是不可能得不到改善的。角度四：廣告。行銷學(xué)上有一句世界名言：“全世界的廣告至少有一半是無效的?！睆V告并不見得能夠幫助我們的企業(yè)，究根追底，你想要傳達(dá)的信息，消費(fèi)者能否感受得到，這中間是一個(gè)溝通問題。小結(jié)我們可用人體的三個(gè)器官來形象說明這三種不同的方向。失敗和倒閉的公司，都一樣有總經(jīng)理，都一樣在用電腦，都一樣在開會(huì)，都一樣打廣告，那么為什么有的公司倒閉，有的公司成功?這其實(shí)就是一個(gè)溝通的問題。經(jīng)典溝通案例古代篇五小王是新上任的經(jīng)理助理，平時(shí)工作主動(dòng)積極，且效率高，很受上司的器重。那天早晨小王剛上班，電話鈴就響了。為了抓緊時(shí)間，她邊接電話，邊整理有關(guān)文件。這時(shí)，有位姓李的員工來找小王。他看見小王正忙著，就站在桌前等著。，他終于等到可以與她說話了。小王頭也不抬地問他有什么事，并且一臉的嚴(yán)肅。然而,當(dāng)他正要回答時(shí)，小王又突然想到什么事，與同室的小張交代了幾句 ……這時(shí)的老李已是忍無可忍了，他發(fā)怒道：難道你們這些領(lǐng)導(dǎo)就是這樣對待下屬的嗎?說完，他憤然離去……問題：這一案例的問題主要出在誰的身上?為什么?如何改進(jìn)其非語言溝通技巧?假如你是小王，你會(huì)怎樣做?。工作忙很正常，但是自己的時(shí)間管理做好的。會(huì)讓老李覺得發(fā)怒的原因，就在于小王沒拿老李當(dāng)一回事，就一直忙自己的事情。老李覺得因?yàn)樽约旱匚坏?，受到輕視。，不能說完全錯(cuò)誤。但是詢問老李有什么事的時(shí)候，頭也不抬，這就讓對方覺得受到輕視。溝通的時(shí)候，必須要正面對著對方，表示尊重。而自己問完，剛想到某些事，馬上就轉(zhuǎn)移交代別的同事，讓老李更覺得自己不關(guān)緊要。，看到老李在等，自己忙著接電話的時(shí)候，應(yīng)該先向老李道歉。畢竟電話一直響，也談不了話。老李可以諒解的。接完電話之后，詢問老李，必須正面對著他，最好還站起來，表示尊重(這時(shí)候老李還站著呢)。突然想起某個(gè)事情，應(yīng)該先用筆記下來，而不是立刻中斷老李的問題。等處理完老李的事之后，再通知小張。如果真的忙不過來，也可以跟老李說：我現(xiàn)在很忙，大約要半小時(shí)，之后我去找你?；蛘吣菚r(shí)候你再過來，可以有比較多的時(shí)間仔細(xì)了解。至于案例中，已經(jīng)發(fā)生得罪的情況。應(yīng)該直接拉住老李，并且向他道歉，自己是無心之失，請他原諒。并且說明都是為了公事，沒有對她有任何輕視的意思。經(jīng)典溝通案例古代篇六問題一：既然交代的工作已經(jīng)做完，三號(hào)領(lǐng)導(dǎo)為何還一直生氣?三號(hào)生氣的原因主要是兩點(diǎn)：三號(hào)要明確的答復(fù)，行不行給句話，這樣才能據(jù)此采取下一步行動(dòng)。不給答復(fù)，這件事就一直沒有結(jié)果，太難受。即使你自己做完了工作，領(lǐng)導(dǎo)布置工作，下屬竟然置若罔聞，太不給面子。因此，雖然工作已經(jīng)按照要求完成，六號(hào)下屬誤以為三號(hào)領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)責(zé)怪自己，但他們不理三號(hào)領(lǐng)導(dǎo)造成的“態(tài)度上的傷害”是需要彌補(bǔ)的!問題二：謹(jǐn)慎而忠誠的六號(hào)下屬為何當(dāng)時(shí)沒理三號(hào)領(lǐng)導(dǎo)?六號(hào)下屬的主要錯(cuò)誤在于他們以為只要給三號(hào)結(jié)果就夠了，低估了三號(hào)領(lǐng)導(dǎo)對“面子”的在意，以為“反正我都按照你的要求做了，理不理你不重要”，這是一個(gè)大忌!不過，我們回到六號(hào)下屬這里，六號(hào)下屬之所以如此，主要有以下三點(diǎn)原因：當(dāng)時(shí)事情確實(shí)很多很忙，六號(hào)下屬已然處于壓力狀態(tài)(6下3)，不過六號(hào)畢竟不是三號(hào)，六號(hào)處于壓力狀態(tài)到三號(hào)也僅僅是“直奔目標(biāo)”，對于三號(hào)的“面子”部分他們是顧不上的。三號(hào)領(lǐng)導(dǎo)布置任務(wù)常常有“臨時(shí)性”的成分，會(huì)打破六號(hào)的計(jì)劃，特別在六號(hào)很忙壓力很大的時(shí)候布置，六號(hào)會(huì)內(nèi)心不滿但又不能表示，不理不回復(fù)也是一種不滿的委婉表達(dá)(一位六號(hào)的hr表示“三號(hào)喜歡時(shí)不時(shí)給我布置一個(gè)任務(wù)很火，特別是我在忙的時(shí)候，我就是不理她，不回復(fù)她，但是事情還是照做，她也會(huì)非常不高興，我心里也不高興呢”)。六號(hào)有可能對工作分配的公平性問題有長期不滿而但一直壓抑(他們的忍耐能力很厲害)，他們經(jīng)常覺得自己被“剝削”，而如果三號(hào)領(lǐng)導(dǎo)沒有充分關(guān)注到六號(hào)下屬的辛苦、過度負(fù)責(zé)的部分，而是不顧忙閑地一而再布置任務(wù)，六號(hào)下屬的壓抑的委屈也會(huì)導(dǎo)致他們不愿意理睬。問題三：事已至此，六號(hào)下屬應(yīng)該怎么做才能挽回三號(hào)領(lǐng)導(dǎo)的心?對于三號(hào)領(lǐng)導(dǎo)，需要事后誠懇解釋加真心贊揚(yáng)，如果當(dāng)時(shí)三號(hào)領(lǐng)導(dǎo)布置工作的時(shí)候周圍有人，必須要當(dāng)著那幾個(gè)人面把三號(hào)領(lǐng)導(dǎo)的面子找回來，即當(dāng)著他們的面道歉。此外，道歉時(shí)要注意表達(dá)方式，別讓旁人覺得三號(hào)領(lǐng)導(dǎo)很專橫。可以解釋說：“當(dāng)時(shí)一門心思把事情盡快完成，而且對能否完成沒把握，所以沒給領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)反饋，但事后想想，不反饋會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)對全局工作的安排，是不恰當(dāng)?shù)?，所以自己錯(cuò)了，希望領(lǐng)導(dǎo)原諒。”經(jīng)典溝通案例古代篇七對一些中層領(lǐng)導(dǎo)來說，溝通難，難于上青天。但話說回來，溝通真的有那么難嗎?其實(shí)不然。某些中層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，溝通好比是招安勸降，總習(xí)慣把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給別人。試想，這種溝通如何能夠以理服人，以情動(dòng)人?有這樣一則事例：少華是北京一家公司的市場部經(jīng)理，公司為了獎(jiǎng)勵(lì)市場部的員工，制訂了一項(xiàng)北戴河旅游計(jì)劃，名額限定為8人?？墒遣块T的10名員工都想去，這就需要少華向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)申請兩個(gè)名額。少華找到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，說道：“王總，我們部門10個(gè)人都想去北戴河，可名額只有8個(gè)，我怕剩余的兩個(gè)人會(huì)有意見，能不能再給兩個(gè)名額?” “篩選一下不就完