【文章內容簡介】 執(zhí)行過程組 2020 年 6 月 18 日 9 / 9 監(jiān)控項目工作、 實施整體變更控制，兩個過程屬于監(jiān)控過程組 結束項目或階段過程屬于收尾過程組其他知識領域以此類推，一共有 49 個過程?？梢钥闯鲋越惺寰仃嚕且驗椤笆笔鞘笾R領域，“五”是五大過程組。之后的章節(jié)我們將圍繞49個過程和過程的輸入、工具與技術、輸出展開。49個過程必須熟悉，要知道他們分別屬于哪個知識領域，他們分別屬于哪個過程組178。 練習題某個技術重組項目的計劃處于計劃編制階段已經數(shù)月，在此期間，這項技術已得到顯著的進步。這項目預計在這個月開始，而且必須更新范圍管理計劃來反映技術上的變化。項目經理必須向關鍵干系人詳細說明項目范圍存在的可能變更。項目經理理解項目的不確定性水平將會處于下列哪一種情況？A、保持在預計和計劃水平B、增加C、開始是增加，然后減少D、減少答案：D。項目一開始風險最大，因為一開始一切都是未知，隨著項目進行中，項目漸進明細，風險和不確定性慢慢減小。以下哪項陳述最準確描述了項目？A、項目范圍變更的代價在項目的最初階段最大B、項目干系人的影響在整個項目期間是相同的C、在項目執(zhí)行階段成本和人力投入量達到頂峰D、項目的下一階段永遠不應該開始，直到前一個階段的可交付成果被完全審查和批準答案：C。 項目范圍變更的代價在項目的最初階段是最小的，排除 A。項目干系人的影響在整個項目期間開始時最大，之后遞減。排除 B；階段可能交疊進行，排除 D。 2020 年 6 月 22 日 1 / 10第二章 項目運作環(huán)境1 1 、 事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素 Enterprise Environmental Factors:是項目團隊不能控制的，將對項目產生影響、限制或指令作用的各種條件?？赡芴岣呋蛳拗祈椖抗芾淼撵`活性，也可能對項目結果產生積極或消極影響。包括：1）組織文化、結構和治理；2）設施和資源的地理分布；3）基礎設施：現(xiàn)有設施、設備、組織通訊渠道、IT 硬件、可用性和性能等4）信息技術軟件：進度計劃軟件工具、配置管理系統(tǒng)、其他在線自動化系統(tǒng)的網絡接口、工作授權系統(tǒng)等5）資源可用性：合同和采購制約因素、已批準的供應商、分包商和合作協(xié)議等）6）員工能力：現(xiàn)有人力資源的專業(yè)知識、技能、能力和特定知識（以上6條來自組織內部）7）市場條件：競爭者、市場份額、品牌認知、商標等8）社會和文化影響與問題：政治氛圍、行為規(guī)范、道德、觀念等9）法律限制：與安全、數(shù)據(jù)保護、商業(yè)行為、雇傭與采購等有關的國家和地方法律法規(guī)10）商業(yè)數(shù)據(jù)庫：標桿對照結果、標準化的成本估算數(shù)據(jù)、行業(yè)風險研究信息、風險數(shù)據(jù)庫等11）學術研究：行業(yè)研究、出版物、標桿對照結果等12）政府或行業(yè)標準：與產品、生產、環(huán)境、質量、工藝等有關的監(jiān)管機構法規(guī)和標準13）財務考慮因素：貨幣匯率、利率、通貨膨脹率、關稅、地理位置等14）物理環(huán)境因素：工作條件、天氣、制約因素等（以上 8 條來自組織外部 ）組織文化與風格（內部的事業(yè)環(huán)境因素）：文化與風格是經過長期積淀而形成的群體現(xiàn)象，組織文化由組織成員的共同經驗積淀而成。共同的愿景、使命、價值觀、信念和期望；規(guī)章、政策、方法和程序；對領導力、層級體系和職權關系的看法；行為準則、職業(yè)道德；風險承受力；運營環(huán)境等等。事業(yè)環(huán)境因素 ： 有來自組織內的、也有組織外的，都是項目團隊不能控制、無法避免的。 2020 年 6 月 22 日 2 / 102 2 、組織過程資產：一定是組織內部的。組織過程資產是執(zhí)行組織所特有并使用的計劃、流程、政策、程序和知識庫，包括來自任何項目參與組織的，可用于執(zhí)行或治理項目的任何產物、實踐或知識。包括兩大類：過程、政策與程序（通常由 PMO 更新）；組織知識庫（通常由項目更新）。 過程、政策與程序：組織用于執(zhí)行工作的流程與程序。我們按五大過程組的順序來介紹一下啟動和規(guī)劃：1）指南和標準，用于裁剪的標準流程和程序以滿足項目的特定要求2）特定的組織標準，例如各種政策（如 HR、HSE、安保與保密、質量、采購和環(huán)境等政策）3）產品和項目生命周期、方法與程序（如項目管理方法、評估指標、過程審計、改進目標、核對單、組織內使用的標準化的過程定義等）4）模板（如項目管理計劃、項目文件、項目登記冊、報告格式、合同模板、風險分類、風險描述模板、概率與影響定義、概率和影響矩陣、以及干系人登記冊模板等）5） 預先批準的供應商清單和各種合同協(xié)議類型（如總價合同、成本補償合同和工料合同）執(zhí)行和監(jiān)控：1） 變更控制程序2） 風險控制程序3） 跟蹤矩陣4） 財務控制程序5） 問題與缺陷管理程序6） 資源的可用性控制和分配管理7） 組織對溝通的要求8） 確定工作優(yōu)先順序、批準工作與簽發(fā)工作授權的程序9）模板（如風險登記冊、問題日志和變更日志）10）標準化的指南、工作指示、建議書評價準則和績效測量準11）產品、服務或成果的核實和確認程序收尾項目收尾指南和要求（如項目終期審計、項目評價、可交付成果驗收、合同收尾、資源分配，以及向生產和（或）運營部門轉移知識等） 組織知識庫：組織用來存取信息的知識庫。包括：1）配置管理知識庫；2）財務數(shù)據(jù)庫；3）歷史信息與經驗教訓知識庫；（項目收尾時，要總結經驗教訓、更新組織過程資產，供將來的項目參考。這是考點）4）問題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫；5）測量指標數(shù)據(jù)庫； 2020 年 6 月 22 日 3 / 106）以往項目的項目檔案；分章練習關于事業(yè)環(huán)境因素和組織過程資產，說法正確的是：：B，參考 PMBOK37，見對比表格和本章第一段文字描述以下哪一項不是事業(yè)環(huán)境因素： PMO 向你提供的項目管理計劃模板：D，參考 PMBOK38，D 是組織過程資產。由于你所在的公司并未從事過與金融軟件相關的項目，可能面臨很大的風險，為了知道與之相關的可能風險數(shù)據(jù)，你向一家金融風險管理機構購買了一份《行業(yè)風險研究報告》資料，這是一個什么： 2020 年 6 月 22 日 4 / 10：A，參考 PMBOK39，事業(yè)環(huán)境因素有組織內部和外部說明，而組織過程資產則沒有，都是來自組織內部的成果關于組織過程資產，以下說法都正確，除了：，并使用的計劃、過程、政策、程序和知識庫、配置管理系統(tǒng)、工作授權系統(tǒng)等、風險數(shù)據(jù)和掙值數(shù)據(jù)：C，參考 PMBOK39，C 選項是事業(yè)環(huán)境因素哪一個是組織過程資產的事例：：B，參考 PMBOK41。軟件系統(tǒng)一般是事業(yè)環(huán)境因素。3 3 、 組織結構：組織結構/組織形式定義：人員的職責、權限和相互關系的安排；是一種事業(yè)環(huán)境因素?？赡苡绊懭肆Y源的可用性和項目的執(zhí)行方式。三大類：職能型、矩陣型（弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣）、項目導向型，所以一共是五種組織結構。五種組織結構我們一個個介紹：1 1 、 職能型組織： 2020 年 6 月 22 日 5 / 10職能經理就是部門經理角色，職能經理掌握人員績效、完全掌握項目預算。pm 是兼職，pm極小或沒有權力。職能型組織 優(yōu)點：員工只有一個上級、單線溝通、職責分工明確。職能型組織 缺點：跨部門溝通困難，部門利益高于項目，員工以自己的本職工作為重點，妨礙客戶參與項目，因此對項目的反應速度特別慢。2 2 、 弱矩陣型組織： 2020 年 6 月 22 日 6 / 10pm 權力小于職能經理比起職能型組織，弱矩陣的優(yōu)點：加強了部門間溝通.pm 是項目聯(lián)絡員或協(xié)調員。項目聯(lián)絡員和協(xié)調員有區(qū)別：項目聯(lián)絡員：聯(lián)絡溝通作用，沒有權力，需要職能經理做決定。項目協(xié)調員：有一定的決策權、可以向高層經理匯報,打小報告。所以兩者最大的區(qū)別在于：是否能夠做決策。職能經理完全掌握預算，pm 是兼職 3 、 平衡矩陣組織： 2020 年 6 月 22 日 7 / 10PM 權力幾乎等于職能經理優(yōu)點：資源使用效率高缺點：員工要聽 2 個領導pm 和職能經理共同掌握預算，pm 兼職。平衡矩陣可以叫項目經理了，弱矩陣和職能型里叫項目協(xié)調員或項目聯(lián)絡員。缺省組織架構：如果pmp考試中，題目沒有特別聲明是什么組織類型，就默認是平衡矩陣。 4 、 強矩陣組織： 2020 年 6 月 22 日 8 / 10pm 擁有中到高的權力。強矩陣型組織中，PM 和項目管理行政人員都是全職，并且擁有全權管理項目預算的權力。這是強矩陣組織和職能型、弱矩陣、平衡矩陣最大的不同。PM 的匯報上級不再是職能經理，而是項目經理的經理。矩陣式組織：優(yōu)點：兼顧項目與職能工作，資源使用率更高，比職能型組織部門間溝通更好缺點：一個員工有 2 個匯報對象（pm 和職能經理），溝通復雜。178。 練習題 第一章項目發(fā)起人對項目范圍、質量、時間、成本最大的影響力在：A、開發(fā)階段B、執(zhí)行階段C、概念階段D、結束階段答案：C。概念階段，也就是啟動項目階段。PMBOK 有句話：在整個啟動過程中，發(fā)起人始終領導著項目，直到項目正式批準。C、概念階段A、開發(fā)階段B、執(zhí)行階段D、結束階段下列哪項陳述反映了項目的風險程度？A、 項目初始階段的風險最小B、 風險在整個項目期間保持恒定C、 項目實施過程中風險最大 2020 年 6 月 22 日 9 / 10D、 項目初始階段風險最大答案：D。項目的風險與不確定性，開始最大，逐步減小；當項目接近完工時：A. 就不再需要風險管理B. 高風險項的可能性會增加C．不再需要應急儲備D. 變更成本一般會增加答案 D，項目越接近尾聲變更的代價就越大。在一個快速變化環(huán)境中工作的項目經理，將收集到的需求清單排列優(yōu)先順序進行工作計劃。讓優(yōu)先級最高的可交付成果 3 周內完成。項目經理正在使用哪一種項目生命周期方法？A、適應B、預測C、直覺D、反復答案 A，題干關鍵字“快速變化環(huán)境中”工作的 PM快速變化環(huán)境中工作，就不可能采用 b 預測，排除 b項目經理正在負責一個十分復雜的大型項目，與項目團隊成員討論后決定分階段予以實施，并定下了第一個階段為設計階段。請問在設計階段中應進行哪些項目管理過程組？A、啟動和規(guī)劃過程組B、規(guī)劃和執(zhí)行過程組C、啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾過程組D、啟動、執(zhí)行、收尾過程組答案：C。每個階段都是一個子項目，都應該進行五大過程組。階段=子項目實踐敏捷方法的開發(fā)負責人被任命為一個項目的迭代經理,該負責人與使用瀑布式方法的業(yè)務分析師密切合作，但這兩個方法的差異已經開始對團隊績效產生負面影響，項目經理分別與開發(fā)負責人和業(yè)務分析師就這種情況進行會面，但未能解決問題。項目經理下一步應該怎么做？A. 與業(yè)務分析師的經理談話。B. 請求提供一位具有敏捷方法經驗的新業(yè)務分析師。C. 為業(yè)務分析師提供敏捷方法團隊的培訓。D. 與業(yè)務分析師和開發(fā)負責人一起召開一次聯(lián)合會議。解析：D 是參考答案。敏捷和瀑布方法的不同，導致雙方合作有問題，應該與雙方一起開會，解決問題。C 是說為業(yè)務分析師提供敏捷培訓，不全面，應該也為開發(fā)負責人提供瀑布培訓，并一起研究如何解決問題。 2020 年 6 月 22 日 10 / 10項目經理加入一個復雜項目，該項目的需求不穩(wěn)定且交付周期長?？蛻粝Ｍ鄠€可交付成果能更快地進入市場，并且需要一些功能來提高盈利能力。應該為這個項目推薦什么方法？解析：D 是參考答案。排除 BC：雖然 B 增量和 C 迭代和 D 敏捷都有迭代的做法，但“敏捷”的迭代更快，應對快速變化的市場（特征詞）。一家組織正在選擇下一個項目，完成項目提交和效益分析后，組織在選擇核實項目時應考慮什么？，較高的商業(yè)價值期望（PMO）的支持解析：B 是參考答案。選擇項目是應與組織的目的和目標保持一致。 2020 年 6 月 23 日 1 / 5 5 、 項目型組織：Pm 擁有高到幾乎全部的職權，對預算完全掌握，pm 和項目管理行政人員都是全職。優(yōu)點：pm 權力充分，團隊職責清晰，溝通容易，對項目的反應速度非?？臁Ｈ秉c：員工缺乏歸屬感、缺乏事業(yè)的連續(xù)性和保障，資源配置重復使用效率低。三大類組織結構總結如下：1）職能型：適合專業(yè)技能單一、在部門內開展簡單項目活動；2）矩陣型：適合跨部門、跨專業(yè)的項目，提高資源的使用效率；3）項目型：適合項目難度高、風險大，需要團隊全身心投入，pm 最大限度的掌握項目資源。上圖必須牢記，必考題。 2020 年 6 月 23 日 2 / 5主要關注在每種組織結構中pm的職權變化，pm全職還是兼職，誰是預算的管理者，項目管理行政員工全職還是兼職分章練習1不同的組織結構在項目組織框架中的含義是：：D，參考 PMBOK47。這是組織結構中對項目經理權力的最好描述1哪種組織結構類型，項目經理對預算的控制最低：：C，參考 （職能型）下，預算往往由特定的負責人或操作員管理，而不是項目經理，因為此時的項目經理更像協(xié)調員，職能非常小。1在矩陣組織中，誰管理資源？：B，參考 PMBOK47。矩陣組織結