【文章內(nèi)容簡介】 內(nèi)部客戶滿意 ” 的評價，當然會出現(xiàn)負面的后果。 （ 2）共同設(shè)定的目標，用事先約定的標準衡量 比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進行目標對話后，設(shè)定的工作目標是： 在研發(fā)項目啟動前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗。 評價的標準是： 日期：項目啟動前三十天； 人數(shù)：五名； 任職資格：見《職位說明書》 這種方式的客戶滿意標準與上司對下屬工作目標達成的評價方式是相同的，均是以事實評價為基礎(chǔ)。 【自檢】 以前你如何看待與平級部門的關(guān)系，學(xué)習(xí)了本講課程后，你有什么新的認識和打算？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 【本講總結(jié)】 本講著重講述職業(yè)經(jīng)理在處理部門之間的關(guān)系時應(yīng)該具備的 “ 內(nèi)部客戶 ” 的觀念。此觀念要求職業(yè)經(jīng)理在履行自己職責(zé)的同時，應(yīng)力求獲得其它部門的滿意。 在介紹內(nèi)部客戶這個概念時，引進了 “ 內(nèi)部供應(yīng)鏈 ” 這個概念。忽視內(nèi)部供應(yīng)鏈而導(dǎo)致的錯誤觀念主要表現(xiàn)為兩種情況：一是認為 “ 其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的 ” ；一種是各部門自司其職，缺乏部門間的協(xié)調(diào)。解決這 些錯誤的要領(lǐng)在于向 “ 內(nèi)部客戶的觀念 ” 轉(zhuǎn)換。 第四講 作為上司的職業(yè)經(jīng)理 【本講重點】 作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位 常見誤區(qū) 實現(xiàn)上司角色的要領(lǐng) 作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位 作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，都要管理一定數(shù)量的直接下屬（幕僚型中層管理人員除外，如總經(jīng)理助理）。對于這些直接下屬而言，職業(yè)經(jīng)理就是他們的上司。在下屬面前，職業(yè)經(jīng)理必須扮演五種角色： ※ 管理者 ※ 領(lǐng)導(dǎo)者 ※ 教練 ※ 績效伙伴 ※ 游戲規(guī)則的制定者和維護者 管理者 作為上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是管理者。所謂管理者，就是“通過他人達成目標”的人。公司對于職業(yè)經(jīng)理的要求，就在于需要通過他去管理員工。假如一個職業(yè)經(jīng)理不能通過他管轄的部門來達成工作的目標，那么，他就是失職，或者說角色錯位。作為管理者，職業(yè)經(jīng)理的首要任務(wù)就是如何讓下屬去工作。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 12 頁 共 151 頁 （ 1） 制定年度工作目標和年度計劃。 （ 2） 向下屬分解部門工作目標，并幫助下屬建立工作計劃。 （ 3） 制定部門政策。 （ 4） 下屬的績效標準設(shè)定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進。 （ 5） 審查日程和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報告。 （ 6） 選擇和面試員工（配合人力資源部） （ 1） 人員 人員的數(shù)量、學(xué)歷、經(jīng)驗、年齡、能力、態(tài)度等等，下屬之間的人際關(guān)系和工作關(guān)系。你管理的人力作為一種資源，很大程度上不是體現(xiàn)在人事統(tǒng)計表和人事檔案中，而是體現(xiàn)在你能否很好地開發(fā)和利用上。 （ 2） 固定資產(chǎn) 工具、電腦、傳真機、打印機、庫房、辦公室、辦公用品??這些固定資產(chǎn)不歸 你所有，但是，作為管理者，有權(quán)使用，它們能幫助你完成工作。 （ 3） 無形資產(chǎn) 公司的品牌、商譽、知名度、美譽度、在行業(yè)中的影響力、在客戶中的影響力??別小看這些無形資產(chǎn)，這些雖然公司沒有分配給你，但是卻是你可以使用的，開拓業(yè)務(wù)時必不可少的。 （ 4） 財務(wù) 成本預(yù)算、費用支出、折扣、回款、返點等，都是你開展業(yè)務(wù)必不可少的，是公司按一定的限額給你的權(quán)利。 （ 5） 信息 公司有專門的部門向你提供行業(yè)信息和客戶信息，公司還通過會議、報告、報表等等讓你及時了解公 司及你所負責(zé)業(yè)務(wù)的信息。 （ 6） 客戶 對于業(yè)務(wù)部門來說，客戶關(guān)系、客戶檔案、客戶滿意度等等，都是十分重要的資源。對于職能部門來說，各類供應(yīng)商，如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會計師事務(wù)所等等，都是保證工作順利進行的資源。 （ 7） 時間 時間是最容易被忽視的資源。將一年的工作放在一百年去做，可能誰都能夠完成任務(wù)，可惜你只有一年時間。時間資源是可以平等分配，卻不可能平等使用的稀缺資源。 職業(yè)經(jīng)理運用上述資源，通過發(fā)揮下面的職能實現(xiàn)組織賦予的目標。 （ 1） 計劃 確定部門的目標和發(fā)展方向，并為實現(xiàn)目標和發(fā)展方向制定出最佳的行動步驟，這就是計劃。計劃將涉及到如下幾個方面的問題： ① 有助于達成目標的相關(guān)政策。 ② 下屬的目標和計劃。 ③ 職業(yè)經(jīng)理的行動計劃和時間表。 ④ 關(guān)鍵點的控制。 ⑤ 預(yù)算、人員、組織方式等等。 （ 2） 組織 一旦職業(yè)經(jīng)理確定了目標，制定了實現(xiàn)這一目標的計劃和步驟，就必須設(shè)計和制定一項 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 13 頁 共 151 頁 組織程序，這項工作往往被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視，因為他們總以為這是公司的事。組織將涉及到如下方面的問題： ① 部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和 管理關(guān)系。 ② 各職位的描述和設(shè)置。 ③ 外部工作流程和內(nèi)部工作流程。 ④ 為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用，需進行一定的授權(quán)，必須決定需要授權(quán)的人員、權(quán)限和時限。 ⑤ 必須在下屬之間建立良好的工作關(guān)系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合。 ⑥ 處理好本部門與其他部門之間的關(guān)系。 （ 3） 控制 當本部門或下屬的工作目標或績效偏離設(shè)定的目標時，要想辦法使之回到正確的軌道上來?？刂粕婕暗降膯栴}如下： ① 工作追蹤，及時掌握工作進展情況。 ② 診斷，將實際效果與預(yù)設(shè)目標比較。 ③ 檢查計劃的執(zhí)行情況。 ④ 糾正 錯誤的具體措施。 （ 4） 協(xié)調(diào) 職業(yè)經(jīng)理要用“三維”意識進行協(xié)調(diào)： ① 按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)。 ② 通過與同級的工作協(xié)調(diào)，得到公司其他部門的積極支持。 ③ 幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是管理者的一個重要的職能。 領(lǐng)導(dǎo)者 通常人們將上司稱為“領(lǐng)導(dǎo)”，最好把領(lǐng)導(dǎo)理解為行為方式，而不只是職位概念。 設(shè)備、材料、產(chǎn)品、信息、時間需要管理，也可以管理，而人卻需要領(lǐng)導(dǎo)。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！職業(yè)經(jīng)理的角色不知是對所擁有的資源進行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，而關(guān)鍵在于發(fā)揮影響力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的 團隊，激勵和指導(dǎo)下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力。這是職業(yè)經(jīng)理十分重要的角色。 教練 如果下屬的能力沒有提升，這是上司的失職?；蛟S這也正是部門經(jīng)常不能很好地實現(xiàn)目標的原因。 一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力 70％是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。也就是說 70％與你有關(guān)。 提升下屬的工作能力不僅是人力資源部的事情。當你感到下屬的能力不足以應(yīng)付工作的挑戰(zhàn)時，你可能會責(zé)備公司沒有安排專門的培訓(xùn)。其實，一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力 70％是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。 如果想讓下屬取得好的工 作績效，你就必須成為教練，在工作中不斷地訓(xùn)練他們。 有些經(jīng)理對教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這其實是不對的。雖然你可能比下屬完成得好，但是如果沒有教會下屬如何做事，部門的工作就與你的能力是一樣的，你的能力有多大，你的部門工作效率就是多大。在這種情況下，公司永遠不能得到很好的發(fā)展，因為員工不具備很強的獨立工作能力，也就不能做出較大的貢獻。當好教練是職業(yè)經(jīng)理至關(guān)重要的角色之一。 游戲規(guī)則的制定者和維護者 職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中，發(fā)揮著非常重要的作用。例如，員工對公司的某些規(guī)章制度感到不 滿意，如果職業(yè)經(jīng)理也有這樣的感覺，他也不能在員工面前表露出 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 14 頁 共 151 頁 來，而是通過正常的渠道向公司提出建議，當員工私下議論公司的規(guī)章制度時，職業(yè)經(jīng)理要告訴他們遵守公司規(guī)章制度的重要性，或者告訴他們要通過正常的渠道向公司的高層反映。 假如職業(yè)經(jīng)理當著下屬的面發(fā)牢騷，評論公司的規(guī)章制度如何如何不合理，就會導(dǎo)致員工不遵守規(guī)章制度，或者對公司的規(guī)章制度指手劃腳或私下議論。 在現(xiàn)實中，存在類似這樣的破壞公司游戲規(guī)則的事情。例如，員工用公司的電話聊私事，職業(yè)經(jīng)理假裝沒看見，甚至他自己本身也可能有類似的行為。這種情況就屬于不維護公司 規(guī)章制度的現(xiàn)象，由于職業(yè)經(jīng)理起的是帶頭作用，如果你首先破壞了規(guī)則，你的下屬就會持有錯誤的認識，帶著這種錯誤去執(zhí)行任務(wù)，必然會帶來極大的負面效應(yīng)。 規(guī)章制度只是一種規(guī)定，是否見效的關(guān)鍵就在于執(zhí)行，職業(yè)經(jīng)理與基層的管理人員及普通員工的關(guān)系最為密切，對于公司的規(guī)章制度的維護起著極大的作用。 績效伙伴 績效伙伴的概念，是現(xiàn)代國際企業(yè)中非常流行的一個概念?？梢哉f，職業(yè)經(jīng)理是下屬的績效伙伴，雙方通過共同的努力，實現(xiàn)下屬的工作目標，進而實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理的目標，最終實現(xiàn)公司的目標。 職業(yè)經(jīng)理不能感到高高在上，向下屬分配完工作等 著要結(jié)果，或者在下屬做的不好時就訓(xùn)斥一頓。你與下屬之間是績效伙伴的關(guān)系。 績效伙伴的涵義是： ▲績效共同體。你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你?；ハ嘁来妫l也離不開誰。 ▲雙方平等。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系。通過平等對話指導(dǎo)和幫助下屬，而不是指責(zé)、批評下屬。 ▲從下屬的角度考慮問題。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。 常見誤區(qū) ?業(yè)務(wù)員 一些做業(yè)務(wù)或者技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理常常把自己仍然當成業(yè)務(wù)員或技術(shù)員。工作中 身先士卒，沖在前面，卻往往忘記了自己的最大職責(zé)在于率領(lǐng)整個部門的人去完成工作。這樣的職業(yè)經(jīng)理一般業(yè)務(wù)或技術(shù)都非常好，而且，絕大多數(shù)也是因為在業(yè)務(wù)或技術(shù)方面的突出成績而被提升起來的，對管理并不擅長。 這樣的職業(yè)經(jīng)理通常很忙碌，原因是：第一，有些技術(shù)工作下屬做不了；第二，下屬們往往出錯，需要他去補漏；第三，下屬把自己份內(nèi)的事反授權(quán)給經(jīng)理去做；第四，人員流動，出現(xiàn)人才空缺，職業(yè)經(jīng)理去補缺。這些情況都是職業(yè)經(jīng)理沒有扮演好管理者角色的體現(xiàn)。 職業(yè)經(jīng)理是管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，主要作用在于領(lǐng)導(dǎo)部門全體人 員去完成工作，而不是自己去做更多的業(yè)務(wù)或技術(shù)工作。這種偏差使公司 失去了一個出色的業(yè)務(wù)員或工程師，而得到一個蹩腳的職業(yè)經(jīng)理 。特別是一些技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理，在大學(xué)學(xué)的是軟件設(shè)計，到公司又搞了多年的軟件設(shè)計，提升到職業(yè)經(jīng)理崗位后，舍不得放棄專業(yè)，長期只與電腦和書本打交道，對計劃、組織、管理、控制和人際方面的事情，既不熟悉又不情愿了解。 特別值得注意的是：這類職業(yè)經(jīng)理雖然學(xué)歷很高，卻常常對管理十分淡漠。認為管理沒有什么，總認為 只要 你業(yè)務(wù)過硬，身先士卒，下屬沒有不跟你干的 。一旦制定了新的 工作目標，這類職業(yè)經(jīng)理馬上就進入了狀態(tài)，從業(yè)務(wù)和技術(shù)的角度考慮工作怎么做，考慮得十分仔細，并且以此為榮。但是，卻不大考慮這項工作能夠給本部門的下屬們帶來什么樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們主動地工作等等。結(jié)果，部門搞得一團糟。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 15 頁 共 151 頁 以前角色偏差經(jīng)常導(dǎo)致只從業(yè)務(wù)或技術(shù)的角度看待下屬、看待問題。由于在業(yè)務(wù)方面出類拔萃，對下屬的業(yè)務(wù)要求很嚴，比較挑剔，看到水平比較低的下屬就氣不打一處來，失去耐心。結(jié)果造成這類職業(yè)經(jīng)理的手下很難再有業(yè)務(wù)高手或技術(shù)高手出現(xiàn)。 ?領(lǐng)主 這 種角色錯位比較常見，這類職業(yè)經(jīng)理將部門看成是自己的 獨立王國 ，把自己當作 領(lǐng)主 。認為 我部門的事，就是我個人的事 、 我部門的人，就是我的人 。將部門的事和人完全置于自己的 勢力范圍 之內(nèi)，誰也動不了，碰不得。 這類職業(yè)經(jīng)理忘記自己的角色是多維的。你不光是上司，而且還是下屬，還是同事。一味強化自己作為上司的角色，忽略下屬和同事的角色，會導(dǎo)致 領(lǐng)主 意識的產(chǎn)生。 所謂下屬和上司，只是指揮鏈上的組織關(guān)系。下屬首先是公司的雇員，是同事和事業(yè)伙伴，然 后才是下屬。你的下屬和你一樣，都具有獨立的人格和相應(yīng)的工作授權(quán)，和你不是人身依附關(guān)系，不應(yīng)將你自己看成是下層的保護人。 下屬尊敬你可能是因為你有較強的業(yè)務(wù)能力，也可能是因為你比較關(guān)心他們，也可能僅僅因為你是上司。而千萬不要理解為下屬什么事都離不開你，業(yè)務(wù)上離不開，前途離不開，甚至生活上也需要照顧。在下屬心目中，即使你是一位出色的