實(shí)踐中的真實(shí)決策doc15-經(jīng)營管理(編輯修改稿)
2024-09-20 11:15 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 門的經(jīng)理確實(shí) 想為企業(yè)帶來變化 ，如合并數(shù)據(jù)中心，使軟件標(biāo)準(zhǔn)化或者裝備成本監(jiān)控 系統(tǒng)等等，可他們想提高效率的努力卻得不到企業(yè)的重視。而當(dāng)外部的供應(yīng)商 出面 時，問題卻迎刃而解了。 ? 外購的決策應(yīng)由高層管理人員和 IT部門的經(jīng)理共同作出 ：成功有賴于企業(yè)內(nèi)部人員之間的密切合作。高層管理人員具有敏銳的商業(yè)洞察力，富有遠(yuǎn)見，在推動企業(yè)變革方面具有較大的權(quán)力。而 IT 部門的經(jīng)理除了負(fù)責(zé)進(jìn)行外購合同的可行性 研究之外，在制訂服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、 績效評估和技術(shù)先進(jìn)性方面也 發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。 ? 尋 求新的 IT 供應(yīng)商 從長 在 長 達(dá) 1200 多頁的采訪記錄中，他們得出了影響外購決策結(jié)果的七種重要變量，分別為： ? 范圍 ? 決策者（高層管理者 /IT部門經(jīng)理） ? 評價過程 ? 操作上的規(guī)模 ? 合同所訂的時間長短 ? 合同的類型 ? 合同所訂的日期 除此之外，拉西提和威爾考克斯報告中的不少觀點(diǎn)也同樣令人深受啟發(fā)。尤其是他們認(rèn)為： ? “所有的外購決策都應(yīng)以這樣的觀念為出發(fā)點(diǎn)： IT 是企業(yè)的一種輔 助 工具 。 ……只有與企業(yè)的經(jīng)營活動融為 一體才能發(fā)揮出它的威力?！? ? “沒有一個外部供應(yīng)商或內(nèi)部 IT部門能擁有所有的 IT專門技能和規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，來保 證 IT活動 最 有效地運(yùn)行 ?！? ? “如何評價 諸 如 建議、 稱心的服務(wù) 和 環(huán) 境 調(diào) 查 等無形因 素 ？” ? “確保供方獲得合理的收益是極為重要的。如果不這么做的話，供方可能會產(chǎn)生‘撈一把就走’的心理。” ? “有些 企業(yè)耗費(fèi)了巨資才擺脫 掉外購合同的限制，重新建立起自身的 技術(shù) 開發(fā) 能力?！? ? “企業(yè)的內(nèi)部紛 爭 往往使得 IT 部門的管理者無法采用外部供應(yīng)商的做法?！? 決策者的 觀點(diǎn) 然而，那些參與 制 定 外購決策 的人們對外購的評論恐怕是最有啟發(fā)價值的。 “一個用戶在他的職業(yè)生涯中也許會簽一兩個這樣的合同，而供應(yīng)商每周都要簽一兩個?！?—— IT部門的經(jīng)理 。 “一旦你與一個供應(yīng)商簽約，那么除了遵循合同條款以外你別無選擇 ……。如果 這些條款都是得到法律保證的，那么當(dāng)出 現(xiàn) 合同 糾 紛 時，對雙方都沒有好處，你將怎么做？起訴他們？解除合同？終止與他們的合作？” —— 某一主要航空 公司的財務(wù)主管于簽署一個為期十年的外購協(xié)議后 。 決策者的決策路線圖 由上可知，外購決策是多么地 困難。然而，我們?nèi)阅芸闯?，如何將前面章?jié)中的內(nèi)容結(jié)合在一起，形成一個有用的框架。即便對于外購這類復(fù)雜問題，我們也能從這一框架中獲得出發(fā)點(diǎn)。下面就是這樣一個問題列表。 ? 我們探討的究竟是何種決策？ ? 戰(zhàn)略性的還是操作性的， 亦 或 同時具備這兩種性質(zhì)？ ? “大”決策還是“小”決策？ ? “人”的決策還是“錢”的決策？ ? 決策在何時到達(dá)不規(guī)點(diǎn)？ ? 高層管理人員停止了思考？ ? 簽署了合同？ ? 適用于哪一種決策模型？垃圾筒？博奕論？ ? 是否存在有 助于我們理解決策內(nèi)在意義的工具？ ? 例如，角本計劃？ ? 重要的時間尺度是什么？ ? 我們必須在何時之前作出決策？ ? 我們應(yīng)在多長的時間內(nèi)執(zhí)行這一決策（合同的期限）？ ? 誰應(yīng)當(dāng)參與到?jīng)Q策過程中來？ ? 僅限于高層管理人員？ ? 高層管理人員加上 IT部門經(jīng)理？ ? 其他人，如 將要使用這一系統(tǒng)的一線員工？ ? 根據(jù)決策結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，確保所需人員真正參與進(jìn)來的最好方式是什么？ ? 委員會 ? 特別工作組 ? 項目組？ ? 我們是否掌握了決策所需的正確信息？ ? 它是否存在？ ? 我們是否已明確定義了試圖實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)？ ? 決策過程的其他參與者是否贊同這一定義？ ? 對于購進(jìn) 的服務(wù)，我們是否完全明白？我們是否需要更多地征詢自己 IT人員的意見？ ? 我們是否需要對供方作更多的了解？ ? 我們是否應(yīng)向那些同樣與供方簽定了合同的企業(yè)了解情況？ ? 在信息收集過程中，我們是否存在著“傾向性”的毛??？ ? 我們?nèi)绾尾拍軓浹a(bǔ)這一缺陷？ ? 我們怎樣才能測試出，所掌握的信息是否帶有傾向性？ ? 成本是否會超 標(biāo) ？ ? 我們是否考慮了隱性成本？ ? 服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的訂立是否有足夠的彈性？ ? 以后技術(shù)的升級換代將花費(fèi)多少？ ? 這部分成本中有多大比例將由我們負(fù)擔(dān)？ ? 對 于 下列問題，我 們的 直覺 是 什么？ ? 外購的邏輯？ ? 供應(yīng)商？ ? 直覺的結(jié)果正確嗎？ ? 決策中是否包含著道德因素？ ? 我們是否為裁員留出了足夠的余地？ ? 我們是否確信與供方不存在利益的沖突？供方是否向競爭對手提供或準(zhǔn)備提供服務(wù)？ ? 如果外購系統(tǒng)出現(xiàn)差錯，是否會造成人身危險？是否會危及到與顧客的關(guān)系？ ? 什么地方可能出現(xiàn)差錯？ ? 我們是否充分考慮到初期的暫時困難？ ? 如果決策的錯誤升級為災(zāi)難的話，我們在多大程度上能輕易化解？ ? 我們是否忽略了一些重要的東西？ ? 可能發(fā)生的最糟糕的事情是什么？ ? 我們是否掌握了外購決策的特點(diǎn)？ 案例 A 在競爭壓力下，一家玻璃 塑料制品公司的高層管理人員將總部的工作移交給了各個業(yè)務(wù)單位。在 IT 部門，老化的主機(jī)和客戶服務(wù)器的研制工作，連同45名職工中的大多數(shù)，依據(jù)一項初訂為兩年的外購合同，被一起承包給了某個外部供應(yīng)商。公司的管理層認(rèn)識到可能的風(fēng)險并作了具體處理， 保留了商業(yè)資料、 IT 戰(zhàn)略和修訂合同的主動權(quán)。 該公司在進(jìn)行外購的過程中，先簽定一個短期合同，視服務(wù)質(zhì)量滿意與否來決定與供方未來進(jìn)一步合作的可能。這就使得作為顧客的該公司在外購中掌握了主動權(quán)。其以前的 IT經(jīng)理成為供方的財務(wù)總監(jiān)，更加確保了這種關(guān)系。 供方負(fù)責(zé)開發(fā) 當(dāng)?shù)?網(wǎng) 絡(luò) ，但本公司擁有所產(chǎn)出的資產(chǎn)。公司根據(jù)合同雇傭以前的員工， 由于這些員工掌握了供方的技術(shù)專長， 對 公司的貢獻(xiàn)大大增強(qiáng)。最后，外購合同成功完成，公司節(jié)約了 125萬英鎊的成本，并就以后三年的進(jìn)一步合作與供方進(jìn)行了重新協(xié)商。 該公司的信息主管（ CIO）評價 道：“我們的一些其它業(yè)務(wù)所簽訂的合同要比 IT 略長一些，但我們對它們也是持有保留態(tài)度的。信息技術(shù)和信息系統(tǒng)正發(fā)生著天翻地覆的變化。無論如何，我們要在這種變化之外保持一定的獨(dú)立
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