目標--簡單有效的常識管理讀后感(編輯修改稿)
2025-04-05 06:48 本頁面
【文章內容簡介】 優(yōu)。另一種情況就是復雜問題的復雜化，甚至簡單問題的復雜化，最明顯的表現(xiàn)就是把目標量化和分解為具體的衡量指標，也許最初的量化指標是比較能反映目標的需要的，但是隨著組織本身的變化和組織所處環(huán)境的變化，這些量化指標對組織目標的反映就逐漸背離，久而久之這種量化的指標逐漸變形，以至于演化到最后，量化指標已經與目標背道而馳了。這種情況就是目標這本書中羅哥最初所面對的問題，也是鐘納為他指出的第一個問題。 一個組織中每個局部環(huán)節(jié)的最優(yōu)不一定意味著全局的最優(yōu)！羅哥的工廠里使用了機器人之后，確實在個別工序中得到了優(yōu)化，但是鐘納卻不客氣地指出，這不但不能帶來全局性的優(yōu)化，凡而會損害整體的最優(yōu)。其實道理并不復雜，整個流程中效率最低的工序（瓶頸工序）決定著整個流程的產出，局部最優(yōu)不能解決瓶頸工序的效率，從而也不能解決整個流程的效率，對整體的產出不會有什么改善。同時，機器人的引入勢必使局部最優(yōu)，局部產出增加，卻不能被瓶頸工序有效消化，于是大量庫存產生，庫存是要支付成本的，于是機器人的引入不但沒有增加整體的產出，反而因為增加了固定成本而影響了整體的效率。一個并不復雜的問題卻困擾了羅哥很久。有誰敢很明確地說在自己的組織中不存在這種充分優(yōu)化局部卻忽略全局的愚蠢行為呢？ 消除短板 經濟學界和管理學界流傳著一個木桶理論，大意是說，木桶的盛水量不取決于最長的板，而是取決于最短的那塊板。即使絕大多數(shù)木板都很長，只要有一塊是
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