【文章內容簡介】 2 發(fā)其產品與流程，從而保證了組織卓越的經營業(yè)績。 此時，你應當著重考察一個組織、一種產品、一個流程或是一項活動，尋找并分析它們?yōu)槭裁磿蔀樽詈玫?？原因是什么？具體而言，你應該分析以下幾個方面： ? 它們是如何成為業(yè)界或世界最好的？ ? 成為業(yè)界或世界最好需要什么知識與技能？ ? 有哪些有效的方式？ ? 憑借什么樣的流程？ ? 方法是什么？ 然后，你應把這些知識與信息整合到你自己的標桿瞄準項目中去，并進行適當?shù)?、必要的改編與創(chuàng)造，以滿足組織自身的顧客、員工與產品的特別要求，從而形成組織自己的個性和風格。 目標設定：比最優(yōu)者更好！否則，你將迷失前進的方向 如果你只是機械地仿效他人的做法，或是僅僅對他人的方法進行簡單的修訂，就運用到自己的組織當中，那么，你不可能獲得預期的效果。道理很簡單，當你開始實施經過精心策劃的未來狀態(tài)的解決方案的時候，標桿瞄準伙伴早就跑到前面去了。盲目仿效他人的做法使你永遠處于追隨他人的痛苦之中，這就意味著所有的未來狀態(tài)的解決方案在實施之前，都必須基于標桿瞄準合作伙伴當前優(yōu)秀的經營管理實踐的基礎上，予以適當?shù)母倪M和提高，難度并不如你所想象的那么大。毫無疑問，你在重復他人的任何一個項目的時 候，都要做出適當?shù)?、多多少少的改變，這也是把世界一流組織的優(yōu)秀管理實踐運用到你自己的組織中去的時候，更進一步定義“世界一流”這一概念、重新設定新的優(yōu)秀標桿的難得的一次機會。 標桿瞄準有什么用途？ 標桿瞄準法不僅為組織指出了與競爭對手相比在特定的項目方面存在的差距，同時也給組織指明了解決問題和縮小差距的未來可供采用的方法 （見表 2－ 1，第 26 頁） 。標桿瞄準流程實施起來并非易事，需要堅強的耐心和努力的工作，而且這種努力決不能半途而廢，同時，為了保證數(shù)據(jù)庫得到不斷更新，需要對標桿瞄準的流程進行持續(xù)的監(jiān)控。然而，為 什么還有那么多的組織在不斷的開展標桿瞄準活動呢？就因為標桿瞄準活動獲得的收益遠遠超出了所付出的努力和花費。下面列舉的就是開展標桿瞄準活動能為組織帶來的好處： ? 強化組織實施變革的愿望 ? 推動組織更好地滿足終端用戶的期望 ? 改進標桿瞄準項目的績效 ? 改善關鍵財務指標 ? 關注并應用全球范圍內最佳的經營管理實踐 ? 提供了提高顧客滿意度的有效方法 13 ? 有助于組織消除“這并沒有什么新花樣”的錯誤認識 ? 有助于改善員工士氣和自豪感 ? 有助于組織與標桿瞄準伙伴之間加強了解、深化關系 ? 確認組織在產業(yè)價值鏈中的競爭位勢 ? 確認組織的優(yōu)勢與劣勢 ? 增 強組織業(yè)務流程的有效性、適應性 ? 促進組織高管層消除盲目自大的不良心態(tài)，積極實施變革 ? 尋找、確認最佳且適用的運作流程與經營管理實踐，有效整合到組織運營當中 ? 有助于設定既具挑戰(zhàn)性、又具現(xiàn)實可行性的目標 ? 為組織提供了實現(xiàn)突破性績效改進的機會 ? 關注導致組織成功的關鍵驅動因素 ? 有助于預測行業(yè)的發(fā)展動態(tài) ? 設定有關優(yōu)秀績效的全新標準 ? 為組織排定績效改進活動的優(yōu)先順序 ? 為組織實現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標提供了一種速度較快、風險較低的方法 ? 組織將贏得競爭優(yōu)勢 ? 有助于創(chuàng)建持續(xù)改進的全新的組織文化 ? 降低流程改進的成本 ? 為組織與其他組織進 行對接提供了一種專業(yè)化的方式 當組織開始實施標桿瞄準的時候，組織內部的員工的態(tài)度將發(fā)生明顯的改變。 標桿瞄準的歷史淵源 沒有人真正知道標桿瞄準（通過將一個項目（要素）與另一個項目（要素）進行對比，從而設定優(yōu)秀的標準）的起源。不難想象，當夏娃把蘋果送給亞當?shù)臅r候，亞當拿著這個蘋果與蘋果樹上的蘋果相比，看看夏娃給的這只蘋果是否真的是最大最紅的一只。我們很容易查閱到，在公元前 4世紀的時候，古老的中國就已經有了標桿瞄準這一概念。中國古代著名的軍事家孫武在其流芳千古的偉大著作《孫子兵法》一書中寫 道：“知己知彼，百戰(zhàn)而不殆。”標桿瞄準實施之前 “這沒什么新花樣” 每一個問題只有一種答案 關注組織內部（兩眼朝內） 基于歷史（業(yè)績）的目標制定方法 對市場理解不透徹 內部優(yōu)先（內部導向） 被動的反應式的改進 關注問題 以自我為中心 （決策與活動開展）選擇阻力最小化的路徑 我們是最好的 憑經驗和直覺進行管理 行業(yè)追隨策略 標桿瞄準實施之后 讓我們試試這種新思想 每個問題都有許多不同的解 決辦法 關注組織外部（兩眼朝外） 基于可能達到的最佳績效水平制定目標 洞悉市場及其變化 關注顧客（外部導向） 前攝性的績效改進 關注環(huán)境與機會 以行業(yè)最佳實踐為動力 （決策與活動開展）基于價值最大化原則 我們應該變得更好 以事實為基礎的管理 擔當行業(yè)領袖的角色 14 事實上，縱觀人類歷史的漫漫長河，我們人類一直自覺或不自覺的衡量他人的優(yōu)勢與劣勢，繼而制定自己的決策以便趨利避害。 標桿 —— 數(shù)百年來成為國界勘查員的常用工具之一，勘查人員把標桿當作確定本國與他國之間界限的一種主要的參照點。從產品參照的角度來看，標桿瞄準法自從 20 世紀初期以來一直被當作了解和分析競爭對手的產品是如何制造出來的，以及產品性能如何的一種重要手段。二次世界大戰(zhàn)后，當日本企業(yè)“周游”全球，對全球各種組織進行標桿掃描的時候，將標桿瞄準的概念發(fā)展到一個全新的高度，在歷史上第一次 將標桿瞄準的關注點從產品本身轉移到組織流程，日本組織不把這一做法叫做標桿瞄準，而稱之為“產業(yè)掃描”，但事實上流程本身是一樣的： 通過研究公開發(fā)表的各種文獻與數(shù)據(jù)確定行業(yè)最佳或全球最佳 與行業(yè)最佳或全球最佳取得聯(lián)系并商談參觀事宜 組織對行業(yè)或全球最佳的參觀活動，并收集相關數(shù)據(jù) 認真總結被參觀企業(yè)的經驗與教訓，對其進行必要的改編并運用到組織當中，從而為組織贏得競爭優(yōu)勢 今天，標桿瞄準在日本企業(yè)已失去昔日的歡呼與支持，為什么？因為日本企業(yè)在運用標桿瞄準法將他人優(yōu)秀的經營管理實踐運用到自己的組織中去的時候，往往只是 簡單的照搬（“拷貝”）他人的東西，缺乏應有的改編與創(chuàng)新。但是，由于組織在實施未來狀態(tài)的績效改進方案的過程中，被瞄準企業(yè)又取得了長足的進步，因而，實施標桿瞄準的企業(yè)永遠處于追趕之中，因而，他們覺得標桿瞄準活動已不再適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求。 IBM 公司 在 20 世紀 60 年代早期， IBM 公司便開始在組織中開展內部標桿瞄準活動，因為當時公司總部發(fā)現(xiàn)在公司不同的分子公司之間存在巨大的績效差異。為了推動這一標桿瞄準流程的順利進行， IBM 公司為每一個職能部門（如研發(fā)部門、生產部門、人事部門、質保部門、財務會計部門、客戶服 務等部門）確定了相應的關鍵測量指標，這些關鍵測量指標每年都要匯總到公司總部，典型的測量指標如下所示： ? 新產品上市的時間 ? 產品合格率水平 ? 監(jiān)控時間長短 ? 維護成本占設備總成本的百分比 ? 單位專利的研發(fā)成本 每一個部門都被要求制定 8 至 16 項測量指標，然后將這些指標集中匯總到公司總部，總部再對這些指標進行分析并分成不同的小組或單元，以便對分布于不同地理區(qū)域的相同的職能部門進行對比考察。接著，公司總部把對各個區(qū)域職能部門的評價報告反饋給各相應單位，那些存在績效差距的職能部門被要求向公司總部遞交有關對表現(xiàn)突出的單位的研究 分析 15 結論，并向公司總部做出解釋和承諾，將采取何種舉措來縮小這一差距。 那些被要求回答這些問題的組織或職能部門的確面臨許多挑戰(zhàn)，然而不幸的是，對這些問題做出了認真回答的組織或部門通?；ㄙM了不少的時間，確認出自己與他人相比所存在的差距以及為什么會存在這些差距，而沒有認真探索和尋找有效縮小這些差距的途徑和方法。盡管這一活動取得了相當成效，但是由于在執(zhí)行過程中缺少地方職能部門和公司管理層的支持，導致實際取得的效果與這一活動所應發(fā)揮出來的效應相比，差距甚大。 20 世紀 60 年代后期， IBM 公司總結認為，如果整個公司能夠 采用其全球范圍內最好的經營管理實踐，那么公司的產品成本結構與成本總額將大幅度降低。除生產成本之外， IBM公司還發(fā)現(xiàn)產品質量與產品穩(wěn)定性都可以大幅度的改進，為實現(xiàn)這一計劃，公司總部特意下發(fā)了一個指令性文件，要求所有對生產流程較為敏感的產品都應按照兼容性能良好的流程與方法進行生產，結果，在 IBM 公司全球的所有工廠中開展了運營管理實踐趨同化的活動，如果這一計劃未能付諸實施，則要求至少在各地分子公司內部的最小的流程之間應該保持相當程度的兼容性，從而保證在這一流程內部產品的可交換性。通過在內部界定最優(yōu)的產品流程，并將 這一流程確定為全公司范圍內的統(tǒng)一的標準，為 IBM 公司贏得了顯著的國際競爭優(yōu)勢。 施樂公司（ Xerox） 20 世紀 70 年代末期，施樂公司決定效仿 IBM 的做法，將施樂美國公司的產品與施樂日本的成員企業(yè)富士－施樂公司的產品進行比較分析。美國施樂公司的管理層發(fā)現(xiàn)，同樣的產品日本施樂公司僅僅以美國施樂公司的成本價格進行銷售。這一令人震驚的發(fā)現(xiàn)和催人深思的教訓，成為美國施樂公司在其產品制造流程領域發(fā)動了一場極為成功的成本降低活動的導火線，這一極富創(chuàng)新性的標桿瞄準活動取得了如此顯著的成效，以至于美國施樂公司的管理者將其 作為全公司范圍內的績效改進措施的基本的手段和方法。 由于施樂公司開展的標桿瞄準活動取得了如此卓著的成效，因此，施樂公司通常被認為是標桿瞄準活動真正的先驅。在施樂公司所進行的活動中，標桿瞄準又被賦予了全新的含義，除了可以在產品流程、業(yè)務支持流程中運用標桿瞄準法之外，施樂公司指出標桿瞄準法可以應用于組織的任何領域之中。施樂公司開展的標桿瞄準活動所瞄準的對象不僅僅局限于公司本身、甚至是競爭對手，它開創(chuàng)了一個全新的標桿瞄準的視角 —— 任何從事相同或類似活動的潛在的標桿瞄準合作伙伴。標桿瞄準法成為阻止施樂公司的市場份額 繼續(xù)下滑（施樂公司在 20世紀 70年代末和 80 年代初市場份額下降近 30％）以及重新奪回市場份額的利器（施樂公司實施標桿瞄準近 10 年來，市場份額重新恢復了近 10％）。 摩托羅拉（ Motorola）及其他公司 今天，許多組織都在借鑒 IBM 公司和施樂公司的經驗，將標桿瞄準法作為推動組織績效持續(xù)改進的有效武器，典范之一便是摩托羅拉公司。該公司公開宣稱將標桿瞄準法作為組 16 織績效改進的強有力的工具之一。 1998 年，摩托羅拉公司因為其在質量改進方面所付出的巨大努力以及所獲得的豐碩成果，被授予馬爾科姆貝爾德里奇獎章。 下面 的清單是部分其他的在其經營管理過程中高度應用了標桿瞄準法的一些組織： 阿爾卡（ Alcoa） 惠普（ HewlettPackard） 聯(lián)合信號公司（ Allied Signal） Hughes Aircraft 美國電話電報公司（ ATamp。T） 貝爾大西洋公司（ Bell Atlantic） 強生公司 (Johnson amp。 Johnson ) 波音公司（ Boeing） L L比恩公司（ L L Bean） 履帶拖拉機公司（ Carterpillar） Milliken 數(shù)據(jù)設備公司（ Digital Equipment Corporation） NCR 杜邦公司（ Du Pont） Procter amp。 Gamble 伊斯曼柯達公司（ Eastman Kodak） 3M 公司 Florida Power amp。 Light Wallace 第 3 章 標桿瞄準流程 標桿瞄準的類型 標桿瞄準有五種不同的類型，分別是 ? 內部標桿瞄準 ? 外部競爭對手標桿瞄準 ? 外部行業(yè)（行業(yè)內）標桿瞄 準 ? 外部一般（跨行業(yè)）標桿瞄準 ? 內外部綜合標桿瞄準 從表 3－ 1（第 34頁） 可以看出，由于組織所采用的標桿瞄準的方法不同，導致標桿瞄準伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的適用性以及組織可能實現(xiàn)的績效改進（或突破）的程度也不相同。 任何一種標桿瞄準方法都不是盡善盡美的，不同類型的標桿瞄準方法（內部標桿瞄準、外部競爭對手標桿瞄準、外部行業(yè)標桿瞄準、外部一般標桿瞄準以及內外部綜合標桿瞄準）都各有利弊，因此，組織在實際選擇運用時，應對每一種方法加以綜合權衡。 內部標桿瞄準 內部標桿瞄準是各種標桿瞄準活動的起點，也是任何組織 開始對外部組織進行考察之前所應該完成的工作。如果組織是第一次開展標桿瞄準活動，那么，內部標桿瞄準是探索標桿瞄準的一般運作流程，以及教會組織成員如何運用標桿瞄準的有效方法。對于那些存在許多小型的業(yè)務單元（單位），或 /和相對獨立但所從事的活動卻比較相似的組織而言，運用內部標桿瞄準法效果更為明顯。 內部標桿瞄準流程包括如下內容：首先，對組織內部處于不同地理區(qū)域的事業(yè)單位進行考察，了解它們各自所從事的業(yè)務是否相同或相近；然后，對觀察到的各個業(yè)務單位的經營管理情況進行比較分析，以確定最佳管理實踐。這種形式的標桿瞄準活 動最容易實施，因為 17 它不涉及任何安全問題或保密問題，同時，由于開展內部標桿瞄準活動花費不多而又能獲取非常詳細的資料，因而，內部標桿瞄準幾乎成為其他各種標桿瞄準活動的