【文章內容簡介】 庸的零售專賣店。 伯格契夫與麥當勞公司比較 如果我們把伯格契夫與速食業(yè)中經營最成功的麥當勞公司比較，更可 了解其營運作業(yè)上的缺點，什么是促使麥當勞公司成功的壓倒性關鍵性因 素？ 以下的陳述廣受引用：“麥當勞公司的成功建立在：把路邊不清潔的漢 堡帶進干凈有效率的餐廳?！碧峁┐蠹乙粋€干凈清爽、富有家庭氣氛、服務 迅速的餐飲場所，商店相當清潔（包括洗手間），服務人員友善親切的態(tài)度 等構成其主要的競爭武器。迅速及殷勤友善的服務，保證干凈都需費力才能 做到。在漢堡大學（麥當勞設立專門訓練專賣主管的學校）的教授特別強調 顧客服務，厚達 350 頁的作業(yè)手冊，嚴格 要求遵守每一標準作業(yè)方法。不僅 有關食物的準備與處理，另外有關設備的維護及保養(yǎng)都有詳細記載，例如： 作業(yè)手冊中規(guī)定門窗每天要刷洗兩次，對于服務、食物與烹任方法方面都有 嚴格標準，服務人員的服裝，男服務生頭發(fā)的規(guī)定與軍隊相同，每天皮鞋要 保持光亮，女服務生規(guī)定穿暗色平底鞋，頭發(fā)用發(fā)網網住，淡妝，所有服務 人員規(guī)定穿著相同制服等。 烹飪程序完全標準化，一磅肉所帶的肥肉必須少于 19％，面包的寬度為 31/英時，每個漢堡所夾的洋蔥不得超過 1/4 盎司重等等，每一樣食品保存時 間由公司總部規(guī)定，例如，炸洋薯片 7 分鐘 ，漢堡 10 分鐘，咖啡 30 分鐘等， 超過時間后食物必須倒掉，公司稽查人員相當詳細地檢查每一部門的作業(yè)， 以保證所有食品質量齊一。 一直堅持高品質標準是麥當勞公司另一項著名的特色，經由區(qū)域營業(yè)處 嚴密的管理商店作業(yè)，主要是為了避免某一家經營較差的餐廳對其他商店產 生不利的影響。 特許專賣的授予是每家零售店分別審核授予，經營者允許擴張，只要能 達到所訂嚴格標準即可。而其他的特許專賣則是把地區(qū)特許專賣授給大投資 者，允許其在特定期間設立某一定數(shù)目的零售店。所以麥當勞公司雖然成長 非常迅速，在公司所設立或授權特許 專賣的零售出口，很少出現(xiàn)不合標準的 問題。 麥當勞公司非常嚴格分析潛在店址，以保證每個零售單位能獲得最大的 成功機會，由于店址選擇不當而失敗的情況很少發(fā)生，非常具有特色的建筑 物與拱門使得老遠即可很容易看到麥當勞速食店。 麥當勞在零售業(yè)中是最大的大眾媒體廣告的顧客，每年廣告預算為 5000 萬元，并且廣告非常成功。 197O 年初對學校兒童調查，有 96％能認得麥當勞， 僅次于圣誕老人。經過重要試驗后，麥當勞明智地開始擴大其產品線， 1975 年新的早點菜色為那些零售出口增加 5％到 1O％的銷售額。其他類型三明 治， 例如： 1/4 磅的牛肉漢堡夾離苣與蕃茄。另外把雞肉也加入菜單中，估 計能增加 15％的銷售額，但同時每個零售店約需增加＄ 14000 的設備。 在所有有關內部作業(yè)方面，伯格契夫表現(xiàn)出比麥當勞差，伯格契夫 缺少建立公司形象，以及一致性、多變性的產品線（各式各樣），并且促銷 費用僅有＄ 2500000（每年）于成長期間，與麥當勞花 5000 萬促使顧客認知 公司，建立獨特印象，相形見細。此外，并無一套良好規(guī)劃與組織來遴選被 特許專賣者的程序和訓練課程，以確保能依照公司規(guī)定的作業(yè)程序營運。最 后，伯格契夫的控制與稽 查亦不如麥當勞的徹底與嚴密。 伯格契夫與其他失敗公司的比較 伯格契夫并非全然失敗，雖然規(guī)模縮減，但并未退出此行業(yè)（我們可 能認為通用食品公司最好把這一部分事業(yè)出售，以免讓其繼續(xù)消耗公司財務 與管理資源）。比較同業(yè)中失敗者的情況，我們可以得到比較有用的結論， 特別是 60 年代末期與 7O 年代初期漸漸步人衰退的特許專賣公司。 某些特許專賣者的失敗是因為很難找到合適的被特許專賣者，麥當勞確 認獲致成功的關鍵因素，是要求獲得許可者最初應在公司中全時工作。失敗 的特許專賣者未能吸引或堅持被允許專賣者達到規(guī)定的標準 資格。他們只關 心獲得特許專賣參加費。 店址選擇不當致使一些特許專賣業(yè)務陷入困境。渴望在主要市場獲得據(jù) 點，他們未對地點作分析研究，過于迅速擴張以致對地點不加選擇（有時候 是受了投機的地產商人所影響）。另一項導致選擇不當?shù)曛返囊蛩厥侨狈Y 金去購買更令人滿意的地點。 當企業(yè)與經濟的景氣良好，缺乏有效管理的公司其缺點還不致明顯呈 現(xiàn)，然而當經濟情況惡化，或更重要的，當競爭情況轉變得白熱化，這些缺 乏有效管理的公司可能因此不可挽救。 為了快速得到大眾注意與認識， 60 年代，許多速食特許專賣者引用演藝 人員或職業(yè) 運動家的名字作為店名，例如 Minnie Pearl’ s 炸雞， Here’ sJohnny 餐廳等，雖然大眾愿意花錢去觀賞演藝人員或職業(yè)運動明星的演 出，但是卻不見得愿意常常光臨這些以名人為店名的速食餐廳，除非這些餐 廳的服務與食物能吸引他們的光顧。但是這些公司大部分都無法做到。有二 個成功的例外是名叫 Gino 的餐廳，由全美職業(yè)足球明星 Gino GapelIetti 所開設，主要營業(yè)區(qū)位于東海岸，另一個叫 Roy Rogers 餐廳，由一個牛仔 明星所創(chuàng)立，但是這二家都供應可口美味的食品和舒適優(yōu)雅的場所。 不 實的廣告有時被用來夸大宣稱公司的利潤，因為如此可以更吸引投資 者，有時所宣布利潤是基于可疑的會計處理程序，例如 MinniePearl’ s 炸雞， 1968 年 5 月，擁有 405 家特許專賣店，首次發(fā)行的股票每股＄ 20，到當年 12 月所擁有的特許專賣店超過 1200 家，股票價格高達＄ 68，但是到 1969 年底， 賣掉 1600 家特許專賣店，僅剩 263 家繼續(xù)營業(yè)，至 1970 年，僅有 183 家店 在營業(yè)中， 184O 家被售出，反贏為虧，到底原因何在？顯而易見，利潤已被 大量灌水，把特許專賣的收入也當做現(xiàn)金收入 ，以致股價于 1968 年高達 68， 一落千丈，至 197O 年變成只值 5 分。 伯格契夫并無發(fā)布此種違法的不實廣告與利潤，以及投機性的行為， 它們是很踏實地經營，希望在速食業(yè)中扮演主要角色。然而其缺乏效率的營 運削弱了伯格契夫公司的競爭力。 □個案的啟示 在本書中已提到特許專賣業(yè)務性質與其他企業(yè)的營運有相當大的顯著差 異，主要區(qū)別是經由特許專賣制度可以非常迅速成長，遠比公司靠自己力量 所能達到的快得多（即使公司擁有足夠資源），擴張所面臨主要困難阻礙是 尋找并爭取足夠的投資者，并且尋求具有充分吸引力的店址， 如果前面所提， 有的公司為了瘋狂式的擴張，可能對這兩個必要因素不加注意。有的公司如 同麥當勞公司一樣非常小心地進行有計劃的控制性擴張。 特許專賣經營另一項特點是少數(shù)幾家經營不良的特許專賣店可能危害其 他零售店，因為所有特許專賣店都在同一形式下經營，因而少數(shù)幾家經營績 效不佳的商店將破壞其他連鎖店的印象。 快速成長的幻覺 經由特許專賣制度達到高度成長的目的，可能會導致公司的倒閉，因為 零售單位數(shù)目可以很容易且快速的成長。因此，極易受快速成長的誘惑而成 為其奴隸。過分注重成長極可能把現(xiàn)有業(yè)務忽視，結果當錯誤偏差 的問題發(fā) 生時，沒有被察覺而加以修正，審查被特許專賣者資格與店址變成表面化， 最后公司被迫徹底關閉一些不賺錢的邊際商店。因此，公司于考慮快速成長 時，必須要謹慎考慮，以免造成悲慘下場。 需要一套嚴謹?shù)目刂浦贫? 任何公司都需要一套嚴謹?shù)目刂浦贫葋砜刂品秶鷱V布的銷售出口，如此 公司才能充分了解突發(fā)事件或機會，以獲得理想的公司印象與績效。特許專 賣制度的業(yè)務更加需要一套完善的控制制度。就控制的觀點而言，雇用經理 經營比授權給特許專賣者更佳，因為少數(shù)劣等單位可能對其他單位產生不良 的影響，雇用經理，公司控制力較大。 控制的含意不應只包括標準的規(guī)定（例 如麥當勞公司厚達 35O 頁的作業(yè)手冊），也應包含監(jiān)督保證所訂的標準被執(zhí) 行，應不定期拜訪特許專賣店，隨時準備檢核表，根據(jù)所訂標準與原則對各 商店給予績效評估等。 其他的控制也是需要的，例如遴選被特許專賣者，職前或在職訓練計劃， 選擇商店位置的標準與原則都應建立，唯有如此才能使作業(yè)統(tǒng)一并且達到預 期的質量水準。 需要塑造獨特的形象 任何公司都需要塑造一種獨特的形象，即與競爭對手相異且唯一的形 象，在競爭非常激烈的市場環(huán)境中，這種獨特的印象就顯得特別重要。伯格契 夫公司在 這方面做得不好，在競爭對手中經營較好者都致力于此，時至今日， 伯格契夫公司還尚未能在顧客心目中建立起獨特形象。 眾所公認的，建立唯一獨特印象的工作非常艱巨，尤其是處于許多競爭 者已采用很明顯的事物來塑造形象時，但是還是應該繼續(xù)不斷地尋求。唯一 獨特的印象可能來自特殊設計：屋頂，建筑物造型風格，亦可能來自與眾不 同的菜色，特殊的服務與促銷方式，亦可能針對不同市場區(qū)隔訴求來達到。 模仿應該值得一試 模仿似乎與前節(jié)所提及需要塑造獨特風格相矛盾，但事實上并非如此， 我們這里所指的模仿是效法成功企業(yè)實務上的作法，并 非模仿商標或建筑物 風格，或甚至于一成不變的模仿菜單。 伯格契夫公司有一個相當成功的范圍可以學習，就是麥當勞公司，麥 當勞公司的管理與作業(yè)程序規(guī)范可以輕易獲得，一般人都可以了解麥當勞公 司制度的優(yōu)點，但是伯格契夫公司并沒有如此做。當一家公司已經發(fā)展出 一套成功的管理模式，為何其他公司會猶豫而不敢模仿？他們可能想保留自 己的獨特形象，亦可能他們認為模仿不具創(chuàng)造性，代表一種狡猾的學習、所 以不屑一做。 □問題與思考 ，盡可能批評通用食品公司收購伯格契夫公司 策略。 練，為伯格契夫公司建立獨特的公司形象提供你的 建議。 契夫公司的名稱？為何贊成？為何不贊成？ ？ 二、柯維特 —— 成長中的消化不良癥 柯維特（ Kovvette）折扣百貨連鎖店代表了典型美國人成功的故事。業(yè) 主華克 Eugene Ferkauf 在 1948 年開始營業(yè)時僅在郊區(qū)擁有一小行李箱店， 但本著薄利多銷的經營哲學，在 1965 年時其銷貨已達 7 億。 Ferkauf 因此被 哈佛名教授莫耐推崇為全美最偉大的 6 個企業(yè)家之一，但很不幸的， 此情況 戲劇性的改變了，數(shù)年后莫耐不得不收回他的贊譽。 □如夢幻般的一生 華克起初在其父親店中工作，該店的經營一直是按照制造商所建議的價 格出售商品，并在每一次的交易中獲得較高的利潤，華克對此保守的經營哲 學深不以為然，他相信若每一次交易時均只賺取少量的利潤而銷售量大量成 長時將能獲得更高的總利潤，最后華克在曼哈頓島的一條小巷中獨力經營一 家店面。 該店的名稱為柯維特，最初其貨物僅有行李箱。為吸引顧客，華克以幾 乎等于成本的價格出售貨物，很快他又在貨物表中加入了鋼筆及照相器材。 在開始營業(yè)時，華克將所有貨品 以高于批發(fā)價 1O 元的價格出售。 此種情況下其顧客開始多了起來，華克發(fā)現(xiàn)每年的銷貨可達 100 萬元， 1951 年底時，他將店面遷至大街，并開了一家分店， 1953 年其銷貨已達 970 萬元。 華克是一個沉默的人，也不喜歡在公眾場合露面，但他相信朋友， 195O 年初有 38 位他高中時的伙伴加入公司的營運， 1O 年內，公司的銷貨不可思 議地由 5500 元成長到 億元，因而成為零售店史上成長最快的公司。 1900 年初期，幾乎每隔 7 個星期公司就會成立一家大的分店。 在這幾年間，柯維特所領導的“折扣革命”幾乎 橫掃全國，消費者已習 慣于接受比百貨店低 40％的價格，因此柯維特的利潤及存貨在整個零售領域 中獨占鰲頭。其經營哲學相當簡單，即薄利多銷。其店內的設備也相當?shù)暮? 單，同時采取自助形式以減少薪資費用。在價格降低的同時，為增加存貨周 轉率及投資報酬率，店內僅提供少數(shù)銷路最好的產品樣式及尺寸。 在公司維持此政策時，卻與州貿易法抵觸了，此法律允許制造商可由零 售商出售其產品時設定其最低價格，包括通用電器公司在內的一些主要制造 商，希望維持其產品的品質形象并避免其正常交易受到價格減低的影響。由 于柯維特銷貨一直是在公定 價格之下，因此經常受這些制造商的指控。 1955 年它受到 34 項指控，但這些事情并不如預期中的嚴重，因制造商發(fā)現(xiàn)他們很 難對折扣商店構成很大的限制。 華克認為其成長應該是在一個大都會設立一系列的店面而使此地區(qū)飽 和，而非將其店面單線的延伸到全國。當同一大都市內有三四家分店時，其 廣告費、倉儲、服務及其他的費用將可被共享，同時顧客也將由于這些較多 的分店及促銷而被吸引。依據(jù)此觀念， 1966 年柯維特在紐約有 1O 家分店， 費城有 5 家，華盛頓有 4 家，在 1963 年至 1965 年間又開了 5 家大分店，其 中 3 家在底特律， 2 家在圣路易。 但到了 1966 年時，公司陷入了困難，且無法控制其成長及消化增加的規(guī) 模。 □麻煩來了 在 1962 年至 1966 年 4 年間，公司的店面空間及銷售量成長了 3 倍以上。 在成長的同時，卻再也無法事事躬親，固定增加的分店對管理造成巨大的壓 力?，F(xiàn)有的工作已夠多，因此很少分出時間來照顧新店。采購人員在為老店 補充貨品時也須同時為新店服務。隨著分店數(shù)目的增加，分店經理的人數(shù)也 愈來愈多，因而使得管理部沒有足夠的時間去選擇最適當?shù)娜脒x。 60 年代中期，除了上述問題外，也有一些其他的因 素造成了一些麻