策略管理--裕隆汽車個案(ppt30)-經營管理(編輯修改稿)
2024-09-19 18:53 本頁面
【文章內容簡介】 4 3 說明 6 說明 1〈 S3產品定位 〉 ?將產品定位成國人所喜愛的 低價、高品質、氣派 說明 2〈 S4自創(chuàng)品牌 〉 ―TOBE ?裕隆創(chuàng)造服務的自有品牌 TOBE ，提供車主整合資訊、通訊、生活、保全、衛(wèi)星定位導航等整合性服務。 說明 4〈 S7移動式價值練 〉 ? 不只是在汽車銷售上，而能夠將價值鏈延長，變成不只是在賣移動工具，而是在賣移動過程，以達到消費者移動時的食、衣、住、行、育、樂的需求 ? 汽車水平事業(yè)方面，分別建構了十幾家公司，有融資、保險、中古車、租賃、汽車百貨、甚至旅遊等，以提供消費者在移動的過程中的服務。 說明 5〈 S8差異化策略 〉 ?產品的廣度不變而將深度拉長 ─ 車種數不變但增加車型數 ?總體成本優(yōu)勢的策略 內部劣勢 〈 W〉 加權 評點 加權分數 說明 重要內部因素 內部因素評估矩陣（ IFE） 1. 家族式管理 1 2. 分割後，品牌色彩淡化 2 說明 7 3. 分割後，投資者的投資焦點轉移 1 說明 8 4. 國際競爭力薄弱 1 5. 組織失去動力 2 說明 9 6. 員工危機感低 2 說明 9 7. 組織僵化 1 說明 9 8. 對新科技敏感度低 1 9. 原料來源過度集中日本 2 ，缺乏與高價位 2 車種競爭力 合計 說明 :裕隆的主優(yōu)勢再於他們的差異化而劣勢隊現(xiàn)在的裕隆影響並不大，所以整體來說裕隆的內部優(yōu)勢優(yōu)於平均水準。 說明 8〈 W3分割後，投資者的投資焦點轉移 〉 ?裕隆對大陸風神控股權由 40%，降低至24% ?投資的焦點會轉移，未來市場上投資的焦點將放在簡易上市後的 YLN身上，而不願意再投資僅有間接轉投資利益的 YLO身上。 說明 9〈 W5組織失去動力、 W6員工危機感低、 W7組織僵化 〉 ?組織的老化 ?過度的安定與保護，卻反而成為企業(yè)成長的絆腳石 ?龐大的人事包袱與老化臃腫的組織文化 競爭態(tài)勢矩陣（ CPM） 關鍵成功因素 裕隆 和泰 福特 權重 評點 加權分數 評點 加權分數 評點 加權分數 3 3
黨政相關相關推薦
鄂ICP備17016276號-1