【文章內(nèi)容簡介】 : 包括金融業(yè)等各產(chǎn)業(yè)領域均可適用 ■ 3P Focus（ 產(chǎn)品、過程、人）的結(jié)合及合理的測定指標 不僅是產(chǎn)品，服務，造成這一過程的人力資源的品質(zhì)也要通過正確的測定， 才可能同一水準準確地認識、設定目標值 . ■ 高的投資效果 幾乎不投資硬件投資 , 對人力資源的教育看成投資的第 1位 . ■ 成本對比效果的透明性 從課題 (Project)初期階段會計（管理，企劃）部門的參與管理預算效果和金額， 能確保改進效果的透明性 . ■ 通過 資 料 輸出結(jié)果的觀點以及采用統(tǒng)計方法 ,易適用質(zhì)量工具 . 根據(jù)實驗的 資 料 分析 , 通過重視 資 料 等把不明確的情況明確化 排除經(jīng)驗或成見 . 通過技法易活用統(tǒng)計方法 . Ⅱ . 為什么實行 6σ? 3. 6 σ的特征 * 3P : Product, Process, People(產(chǎn)品，過程，人 ) * s 6 20/39 Six sigma系列教材之一 ● 80年代初從日本無線傳呼機進入市場開始 , 與日本企業(yè)的品質(zhì)差異受到?jīng)_擊 , ● 1981年樹立 5年內(nèi)的品質(zhì)改進目標后開始進行， 但與實際目標有大大的差距 . ● 各事業(yè)部門的品質(zhì)評價順序，以前是隨意使用， 現(xiàn)利用統(tǒng)計知識開發(fā)成統(tǒng)一標準，就是 6σ. ● 1987年以總體顧客滿足的關鍵要求設定 6σ目標 . ● ’95年以很多經(jīng)營環(huán)境的變化到達 最有挑戰(zhàn)性、最有機會的世界品質(zhì) . ● 與 Productivity,Inventory Return, NPI同樣 領域的改進因過程缺點速度會變慢 ● 跟著世界品質(zhì)是向前發(fā)展的最大機會 我們?yōu)橄乱粋€世代創(chuàng)造 6σ. Ⅱ . 為什么實行 6σ? 6 σ 開始和發(fā)展 4. 先進事例 發(fā)展 :GE公司 開始 : Motorola公司 1987年 1988年 1995年 1997年 質(zhì)量成本減少 質(zhì)量成本率 預計質(zhì)量成本減少 到 2000年為止 32億美元 1988:30% 38億美元 (2000年 ) 2000名 B B 養(yǎng)成 → 1993:% 6 Sigma的初期 部門間協(xié)助 服務 /辦公間接 日本最初采用 (4年間品質(zhì)向上 100倍 ) 采用 包括全部門展開 西式文化和 由上往下的 教育和課題 6 Sigma 東洋式 文化結(jié)合 品質(zhì)教育 同時進行 academy學術(shù)預約 MOTOROLA T I G E SONY 采用 成果 特征 推進 方法 先進公司進行現(xiàn)況 s 6 21/39 Six sigma系列教材之一 努力成果 戰(zhàn)略成果 ● 執(zhí)行與組織間的行動協(xié)調(diào)一致 （ Boundaryless Behavior） 作用 ● 改進力強 ,變化成學習組織 ● 全世界的組織使用 6σ共同語言 ● 在未來的 GE會確信成為中心角色 G E 成果 Motorola 成果 Motorola在 92年到達 87年到 92年 得出 32億 $的成果 Ⅱ . 為什么實行 6σ? 先進公司成果 4. 先進事例 0 200 400 600 800 1000 1200 96 97 98 成本 利潤 s 6 22/39 Six sigma系列教材之一 1. 6 σ 成功要因 ■ 從上往下強力推進實施 ● 表明最高經(jīng)營者的堅定意志 ● 最高管理者自身熟知創(chuàng)造條件并強力和持續(xù) 推進的要求 ■參與組織的全面性 ● 不局限在制造部門，對非制造部門也適用 ● 重新設計顧客中心過程 ■ 把 6σ為全公司的共同標準 ● 根據(jù)共同語言實行 (CTQ, σ, Cp, ....) ● 把所有水準 ,目標以 σ表示 ● 制定課題（ Project)活動的基準 Ⅲ . 怎么進行對 6σ的推進 ? 系統(tǒng)方面 ■ 從顧客的立場出發(fā) ● 在顧客的立場選定 CTQ。 從影響（ Impact） 大的開始改進 ● 通過培訓，使員工熟知工具和過程 創(chuàng)造經(jīng)營成果 . ● 對全部參加人員要求理解透徹 ■ 構(gòu)筑課題 （ Project)實施基礎 (Infra) ● 構(gòu)筑課題（ Project)成功的基礎 ● 改進組織、制度體制 ● 合理的評價及合適的報酬、獎勵體系 方法方面 ■ 徹底的以實施為主的培訓計劃 1. 6 σ 成功要因 2. 6 σ推進體系 3. 課題管理 4. 活動基礎 s 6 23/39 Six sigma系列教材之一 成功條件 作用 對顧客重要的 成果大的 Project 選定正確 提議 有能力的人才 \構(gòu)成小組 正確的 適用 自己的事 Define階段的 結(jié)果物 階段要徹底 統(tǒng)計解決 科學的 s 6 24/39 Six sigma系列教材之一 2. 6 σ 的推進體制 ?Champion Review : Champion以階段別 (決定主題 → 驗證成果 )管理進度，決定事項的會議 Commitment承諾 冠軍 Champion 6σ 活動實施的推進主體 課題組 實施有目標成果的課題（ Project) 使質(zhì)量特性值達成 6σ水準 黑帶主管 MBB 6σ 技法 Skill 支援 指導 /支援 邀請支援 最高管理者 6σ 活動推進的主體 對 6σ活動作出承諾并承擔責任 （ Involvement amp。 Commitment） Champion Review Ⅲ . 怎么進行對 6σ的推進 ? s 6 25/39 Six sigma系列教材之一 冠軍 Champion 定義 ? 直接推進 6σ的主體 負責人 (董事長 ,總經(jīng)理 , 法定代表人等 ) ?執(zhí)行冠軍作用 作用 ? 建立 6σ 目標 ? 在全體綜合確定的課題設定并建立 ? 按課題別不同點建立各自的目標 6σ實行的 Ownership及對課題活動的參與是很重要的 建立活動目標 ? 通過階段推進會議，指導及支援 ? 掃清 6σ活動的障礙 參與 ? 通過強有力地承諾引導持續(xù)改進的活動 ? 與 MBB聯(lián)系，成果的驗證及推廣 6σ活動推進 ? 在改進 /管理階段積極引導各部門的支援 ?決定投資及資源的分配 ?對改進結(jié)果的 FUp及 鼓勵、指導活動， 然后針對課題組的付出給予一定的獎勵 （為了能帶有 Ownership同期付與） 課題 支援 ? 2. 6 σ 的推進體制 Ⅲ . 怎么進行對 6σ 的推 進 ? 黑帶主管 MBB ? 6σ 技巧的指導 ? 全職參與 6σ活動 ? MBB 接受相關培訓后 ,或認為 具有同等的資格的由總經(jīng)理任命 定義 技巧推廣 ? 解說 6σ正確的推進方法，進行訓練 ? 帶著技術(shù)背景傳播提高水平的技法 ? 傳播成功事例 6σ 成果推進 ? 確認課題進行階段 ? 收集課題成果 /把成果直接向冠軍 反映 ? 保證成果的真實性 課題 指導 /支援 ? 6σ教育及 BB / GB 指導 ? 對障礙（ Barrier） 的解決的支援 ? 把被改進的過程鞏固好 作用 有用的黑帶主管（ MBB） 選定和持續(xù) 的提高技巧（ Skill Up） 是非常重要 ? s 6 26/39 Six sigma系列教材之一 6SIGMA管理機構(gòu)（ Belt 制度） 概 要 角色 Role 資 格 ? BB / GB 指導 ? 課題推動 ? 驗證成果的真實性 ? 教育 ? 6σ 技巧指導 ? 帶著技術(shù)背景傳播技術(shù) 全職負責 6SIGMA課題 ? 執(zhí)行課題 ? 改進組推進 ? 給成員工具知識 教育 負責某一課題 （ 部份時間參與） ? 執(zhí)行課題 ? 改進課題的領導