【文章內(nèi)容簡介】 一張紙上的目標實現(xiàn)所需要的資源分別列出，列的時候可暫時不考慮資源沖突，有助于你對每一個目標都考慮周全，而不瞻前顧后。這時你已經(jīng)具備了幾個備選方案，給他們編上號；
④在第三張紙上再結合資源沖突，對第二紙上的各個編號方案分別列出“好處”與“風險”；
⑤以“兩害相權取其輕”為原則，在備選方案中選擇一個方案；
⑥對選擇出來的方案進行精加工，形成一個可執(zhí)行方案?？蓤?zhí)行方案的標準是：
? 該方案中的資源是你具有而且可支配的；
? 方案中有明確的時間限制；
? 方案中各環(huán)節(jié)都具有可檢查的指標；
? 方案最終有交付物
三、如何運用結構化思維進行分析？
其實，生活中就有許多需要用到結構化思維的事情，比如裝修房子，這就是一個通過結構化思維來完成的系統(tǒng)工程（雖然是個很簡單的系統(tǒng)工程）：
? 確定目標——決定裝修方案；
? 資源分析——需要哪些材料，需要多少人，用多少預算花多長時間來完
成；
? 制訂計劃——裝修過程管理，什么時間買哪些材料，材料進場時間，開
工時間，中間驗收時間，終驗時間，最終驗收等等。
當然，一套房子的裝修，相比許多在經(jīng)營中和商戰(zhàn)中遇到的問題要簡單得多。在經(jīng)營和商戰(zhàn)中，經(jīng)常遇到的現(xiàn)象：首先是目標難以界定，很多事情看上去可能這樣，可能那樣，任何一個目標都有其風險與收益；其次是資源狀態(tài)不明朗，幾乎沒有一個假設方案所需的資源是全部充分的；因此由此導出的方法與計劃也具有著幾乎無窮的多樣性。
那么，如何應用結構化思維的方式來解決這些問題呢？
在實際的經(jīng)營活動中，大家通常遇到的困境是：問題堆積如麻，每個問題之間的關系錯綜復雜，牽一發(fā)而動全身。在這種時候，最需要的就是通過結構化思維來整理思路。面臨這種情況時，一般遵循以下幾個原則：
? 結構化的再結構化
? 按輕重緩急排序
? 兩害相權取其輕
結構化的再結構化
前文談到，結構化思維的三個步驟：確定目標——資源分析——制訂計劃。而通常當問題復雜時，“確定目標”本身就是一個問題。這時，首先要先思考的問題是：我的目標是什么？為什么制訂這個目標？這個思考過程就是“結構化的再結構化”。
舉個例子。“提高利潤”是許多企業(yè)的目標，但是在做策劃或方案時，不能以“提高利潤”作為結構化“確定目標”的起點。因為“提高利潤”有多種方法：提高營業(yè)收入、提高產(chǎn)品銷售價格、降低產(chǎn)品成本，只有確定了企業(yè)將采用哪一種方式來“提高利潤”，才能達到確定目標的目的。因此，“提高營業(yè)收入”、“提高產(chǎn)品銷售價格”或者“降低產(chǎn)品成本”當中的一個才是方案的起點。當然，也有一種情況是若干方法組合而成的一個綜合性目標，通常要能夠做到這一點需要更深的功力，如果功力不夠，建議還是從單一目標開始。
按輕重緩急排序
當我們把一個大目標通過再結構化分解成為若干個子目標，再對每一個子目標進行資源分析以制訂計劃時，又會發(fā)現(xiàn)一個常見問題：每一個子目標的實現(xiàn)都
在占用資源，而資源總量是有限的，這時如何去分配資源呢？
中國有句古訓：“好鋼要用在刀刃上”，講得就是“利點為重，兼顧其他”的分配原則。
在資源緊缺時，可將若干目標分成：重要而緊急、重要而不緊急、緊急而不重要、不緊急也不重要的四種情況。
資源的分配方向一般是：重要而緊急優(yōu)先，緊急而不重要次之，重要而不緊急最次，不重要也不緊急的最次。
這樣的分配方式，一方面確保了重要目標的實現(xiàn)，而這些目標通常會對大目標的實現(xiàn)起到舉足輕重的作用；另一方面，先完成緊急的工作，可以使資源快速釋放，再投入到下一個工作當中。而且，當部分工作完成后，這部分工作的成果可以轉(zhuǎn)換為下一階段工作的資源，后邊的工作就會越來越輕松。
兩害相權取其輕
有這么一個故事，說是有一頭驢，在它面前有兩堆草，一堆草很鮮嫩，但距離比較遠；另一堆草比較近，但不如第一堆草好吃。這頭驢左右為難，選擇不定，結果在選擇過程中餓死了。
在上述目標分解和排序的過程中，許多決策者經(jīng)常會陷入類似的兩難選擇或多難選擇，一旦陷入這種環(huán)境，就無法進行輕重緩急的排序，就會覺得這個也重要，那個也重要，所有目標都是“重要而緊急”的，其結果還是眉毛胡子一把抓，一事無成。
出現(xiàn)這種情況的關鍵在于許多決策者在進行決策時，是“趨利驅(qū)動”，而不是“避害驅(qū)動”。在遇到比較復雜的商業(yè)決策時，通常每一個選擇都具有兩面性：在帶來一定利益的時候，必然會有相應的“損失”，“趨利驅(qū)動”型的決策者通?？偸瞧谕@得最大利益，因此對每一個選項中的“損失”都瞻前顧后，難以割舍，猶豫不決；“避害驅(qū)動”型的決策者則是以“將損失降到最低”為目標，因此只需要考慮各方案的損失程度，選擇損失最小的方案即可，決策速度比較快。
在如今快節(jié)奏競爭的商業(yè)環(huán)境中，對戰(zhàn)略的考慮要求全面、慎重、細致，而對戰(zhàn)術的要求則是“以快打快”，而結構化思維通常是指對戰(zhàn)術行為的策劃，（戰(zhàn)略規(guī)劃則通常是采用非線性思維方式，關于這點以后另文闡述），因此，在多個解決方案的選擇中，采用“兩害相權取其輕”的方式會更有利于問題的快速解決。
篇三：結構性思維培訓總結
篇一：結構化思維就是這么有用的東西
結構化思維心得
通過學習，結構化思維，無處不在，無處不用，只是我們很多時候都是在潛意識層面不自覺地在使用，而不會以這種思維理論方式來指導自己在缺乏經(jīng)驗的領域里的進步。
我認為結構化思維就是用于解決所有問題的第一把鑰匙，而且是最關鍵的一把鑰匙，它可以使我有條不紊、忙而不亂地去應付任何問題，去尋找其