【文章內(nèi)容簡介】 入操作階段，喬贏想，自己的想法不是可以實(shí)現(xiàn)了嗎？ 在搞電腦出身的前輩面前大談電子商務(wù)，這里折射出喬贏做事的風(fēng)格。與“紅高粱”前期造勢的情形不同，這一次，沒有人前來捧場。 短視行為表現(xiàn)二：避實(shí)就虛 ?？恳粋€(gè)據(jù)說是從夢中取得的配方三株公司，在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市注冊 600個(gè)子公司，在 縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有 2020個(gè)辦事處，吸納 15萬個(gè)銷售人員對銷售大軍實(shí)行軍事化管理，建立市場前線委員會（相當(dāng)國家委員會）和各省市場指揮部（相當(dāng)于前敵委員會），在中國大地走農(nóng)村包圍城市，搞人海會戰(zhàn)，廣告大戰(zhàn)，三株傳單、招貼、標(biāo)語和橫幅無處不在。據(jù)三株一位銷售經(jīng)理回憶， 1997年時(shí)有一個(gè)月廣告費(fèi)就達(dá) 4億元，而該月銷售收入?yún)s只有 2億元，與此同時(shí)，當(dāng)年中央電視臺廣告標(biāo)王孔府宴酒廠全年廣告投入才幾千萬。企業(yè)好像只要有名，似乎無所不能，無所不利，造聲勢越來越被企業(yè)經(jīng)營理念認(rèn)定，正因?yàn)槿绱?，在保健品激烈市場競爭面前，企業(yè) 最終陷入財(cái)務(wù)和信用危機(jī)中。 短視行為三：盲動蠻干 。一些實(shí)力不足的企業(yè)為了擴(kuò)張輕易踏上產(chǎn)業(yè)多元化的發(fā)展道路，尤其多元化啟動時(shí)機(jī)或操作失誤，會促使企業(yè)危機(jī)出現(xiàn)。巨人集團(tuán)主業(yè) —— 電腦業(yè)，在技術(shù)創(chuàng)新方面由于資金不足和市場行情下跌等原因一度停滯不前，但巨人集團(tuán)總裁史玉柱卻把精力和資金大量投入到房地產(chǎn)、保健品兩個(gè)不熟悉的領(lǐng)域，同時(shí)豪情萬丈地宣傳巨人開始了“大躍進(jìn)”，資產(chǎn)要從 3個(gè)億做到 100個(gè)億規(guī)模。由于行業(yè)跨度太大，企業(yè)本身又沒有形成成熟多元化管理能力，使得有限的資金被牢牢套死，最終在投資建設(shè) 12億元巨人大廈時(shí) 被拖垮。盲目多元化“東方不亮，西方亮”。民營企業(yè)往往陷入這種思維，以為多元化經(jīng)營能分散風(fēng)險(xiǎn)，獲得協(xié)同效應(yīng)，于是盲目地開展多元化經(jīng)營，涉足于自己并不熟悉的領(lǐng)域，遠(yuǎn)離核心產(chǎn)業(yè)，以已之短拼人之長，結(jié)果踏上了不歸路。 病因分析 短視行為原因。 導(dǎo)致民營企業(yè)短視行為因素比較復(fù)雜，大致可歸納為以下幾個(gè)方面：第一，民營企業(yè)面對的是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)高、機(jī)會大的轉(zhuǎn)型市場。也有人稱之為幼稚市場環(huán)境，主要有兩個(gè)特點(diǎn)，一是短缺經(jīng)濟(jì)性質(zhì)，二是消費(fèi)者心理和行為很不成熟，具有很大的盲目性。市場運(yùn)行不規(guī)范及監(jiān)督系統(tǒng)不完善情況為民 營企業(yè)短視行為提供方便，而且還使短視行為得到高回報(bào)。第二，民營企業(yè)家內(nèi)心深處有一種被政府和社會認(rèn)同的強(qiáng)烈渴望。非國有經(jīng)濟(jì)雖由“有益”上升到“重要”的組成部分，但仍不是社會主流，地位不高。民營企業(yè)家大多因出身貧寒，歷經(jīng)磨難，形成不同常人的特殊補(bǔ)償心理，急于被承認(rèn)，渴求受到關(guān)注心理，往往使采取短視行為成為必然。第三，企業(yè)決策系統(tǒng)和制度不夠成熟，民營企業(yè)大多實(shí)行“人治”而非“法治”的家族式管理，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度迭合，決策權(quán)高度集中。家族式管理雖然在民營企業(yè)發(fā)展初期保證企業(yè)凝聚力方面起到了一定作用，但當(dāng)企業(yè)急速擴(kuò) 大后其缺陷就表現(xiàn)出來：管理不能專業(yè)化、籌資渠道被限制、缺乏未來概念傾向使積累動力不足等等，造成許多企業(yè)決策項(xiàng)目隨機(jī)性、任意性、易動性大，造成企業(yè)整個(gè)決策沒有原則性、穩(wěn)定性。第四，當(dāng)發(fā)展速度較快，甚至盈利不錯(cuò)時(shí)，想要擴(kuò)大新的投資，卻發(fā)現(xiàn)不知所措，不知所向，或者盲目投資，絲毫未考慮企業(yè)優(yōu)勢就盲目地向多元化方向發(fā)展，結(jié)果使企業(yè)不僅在這些新興產(chǎn)業(yè)中蒙受損失，嚴(yán)重者還會殃及原來的產(chǎn)業(yè)和市場，最終使企業(yè)競爭力下降。 建議對策 如何避免短視行為民營企業(yè)要在激烈市場競爭中立于不敗之地，避免短視行為，必須 有長遠(yuǎn)眼光， 以人為本，以創(chuàng)新為理念，大膽進(jìn)行管理和決策體制改革，使民營企業(yè)納入市場經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展正軌中去。 （ 1） 核心能力理論認(rèn)為，核心能力是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢和維持穩(wěn)定利益的源泉，企業(yè)要在激烈的市場競爭中永遠(yuǎn)立于不敗之地，就必須培養(yǎng)和保持自己的核心能力 。然而，我國民營企業(yè)普遍缺乏核心能力，尤其是國際范圍的核心能力。巨人集團(tuán)為什么會從 IT進(jìn)入保健品行業(yè)，就是因?yàn)樗狈υ? IT行業(yè)存在下去的核心能力；“飛龍”、“三株”、“太陽神”為什么步履維艱，就是由于它們產(chǎn)品的競爭力已日益衰弱，產(chǎn)品由簡單配方構(gòu)成； “愛多”為什么會在 VCD大戰(zhàn)中顯得如此乏力，就是因?yàn)椤皭鄱唷睕]有自己在 VCD方面的核心專長，其使用的是國內(nèi)普遍使用的菲利浦公司生產(chǎn)的具有超級糾錯(cuò)能力的主板，經(jīng)過簡單的組裝而成的。沒有自己的核心專長，就好比樹沒有“專而寬”的根系，自然“葉”不會茂盛，“花開”不會長久，“果實(shí)”也不會豐碩。 （ 2） 樹立戰(zhàn)略意識，突破觀念障礙 。民營企業(yè)尤其中小型企業(yè)其固有優(yōu)勢是具有一定靈活性，但若是沒有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，公司無法保證不被今天或明天市場狂瀾所淹沒。所以聯(lián)想集團(tuán)柳傳志這樣談企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思想：第一最重要的目標(biāo)是做一個(gè)長久 性公司，要做百年老字號，不急于一下子出名，利潤很高，然后很快就跨了；第二是做一個(gè)有規(guī)模的公司，要有國際性市場地位；第三是做個(gè)高技術(shù)公司，不要什么賺錢就做什么。 （ 3） 建立以股份制為基礎(chǔ)的激勵約束機(jī)制，建立民營企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度 。民營企業(yè)要跳出家族式管理，實(shí)行科學(xué)決策和管理，關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)資本社會化，股權(quán)多元化，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。目前以四通、科海、紅桃Ｋ等集團(tuán)率先發(fā)起號稱民營內(nèi)部股份制改革為標(biāo)志的二次創(chuàng)業(yè)，建立起緊跟時(shí)代一整套的管理機(jī)制和制度，嚴(yán)格按公司章程進(jìn)行管理，主張建立起科學(xué)合理的分配制度和監(jiān)督 機(jī)制，使涉及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和決策從傳統(tǒng)的一個(gè)點(diǎn)子救活一個(gè)企業(yè)的神話變?yōu)橐?guī)范、科學(xué)、系統(tǒng)控制運(yùn)作。 （ 4） 以人為本，變傳統(tǒng)的人事管理為人才資源管理，做到人盡其才 。企業(yè)要真正意識到市場經(jīng)濟(jì)條件下競爭，歸根到底是人才競爭，沒有高素質(zhì)人才就沒有企業(yè)前途，樹立起“金銀有價(jià)人才無價(jià)”的人才觀，能提高人才素質(zhì)，完善人才結(jié)構(gòu)，對人才進(jìn)行戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)、培養(yǎng)選拔和使用。 （ 5） 民營企業(yè)家應(yīng)注意提高自身素質(zhì) 。首先加強(qiáng)自身道德修養(yǎng)，“小勝在智，大勝在德”，真正擺脫缺乏實(shí)業(yè)精神，唯眼前利益是圖等投機(jī)性心理傾向。再是加強(qiáng)理論學(xué) 習(xí)，提高業(yè)務(wù)素養(yǎng)更新觀念，站在更高認(rèn)識層面上更深刻把握市場經(jīng)濟(jì)客觀規(guī)律。最后要有全局觀念和長遠(yuǎn)謀劃，避免決策中的急躁性、隨意性、盲目性、模糊性，對于不熟悉的領(lǐng)域和項(xiàng)目以不作為為原則，即使有專家指導(dǎo)、幫助實(shí)施，也不要輕易做出選擇 二、企業(yè)家心態(tài) 病癥及案例 第一，由于事業(yè)順利，管理者愈來愈固執(zhí)己見，所有的重大決策都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己作出，主觀性和隨意性較強(qiáng)。一個(gè)強(qiáng)有力的家長會給企業(yè)造就創(chuàng)業(yè)的輝煌，但是，獨(dú)具個(gè)人特色的管理風(fēng)格很難制度化和重新復(fù)制。第二，這種家長集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還使企業(yè)的經(jīng)營者為了維護(hù) 自己的權(quán)威地位，不喜歡下屬表現(xiàn)出比他更強(qiáng)的才能；強(qiáng)調(diào)下屬對自己命令的絕對服從，這就使得華人企業(yè)的員工創(chuàng)新意識薄弱，他們只是在命令下機(jī)械式的重復(fù)工作，他們對市場的變化難以做出反應(yīng)。第三，企業(yè)內(nèi)部缺乏完善 的決策機(jī)制和民主管理機(jī)制，所有的重大決策都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己作出，主觀性和隨意性較強(qiáng)，其決策正確與否主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力，這實(shí)際上孕育著作出錯(cuò)誤決策的較大風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)規(guī)模越大，這種危險(xiǎn)性就越大。印尼蘇瑪銀行倒閉就是一個(gè)典型的例子。第四，許多民營企業(yè)家缺少這種“規(guī)模意識”，滿足于“小富即安”。一些民營企業(yè)家拘于 “小打小鬧”、“家族經(jīng)營”、“船小好掉頭”的狹隘觀念，不愿與他人進(jìn)行資金、技術(shù)等合作，使民營企業(yè)難以成規(guī)模，難以走向企業(yè)集團(tuán)化，從根本上制約了民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。已具相當(dāng)規(guī)模的“家庭 — 廠商 — 公司制”的企業(yè)，包括一些已經(jīng)脫離家庭的、甚至是股份制的企業(yè)，也沒有跨越“家族”門檻或“家長權(quán)威”模式而轉(zhuǎn)換為現(xiàn)代企業(yè)制度。究其自身的原因，最根本的一條就是“家族主義”文化的束縛。曾為中國保健品行業(yè)龍頭老大的沈陽飛龍集團(tuán)，在獲準(zhǔn)香港聯(lián)交所上市資格后又突然放棄上市，個(gè)中緣由，就是“終身總裁”姜偉擔(dān)憂在實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離 后會喪失自己對企業(yè)的決策權(quán)，他說：“我最怕的就是，實(shí)行股份制對我的決策權(quán)形成一種干擾系統(tǒng)。”顯然，正是這種“家長權(quán)威欲”使飛龍集團(tuán)喪失了向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型的良機(jī)。 病因分析 在許多民營企業(yè)中，由于企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)成員擁有參考權(quán)、專家權(quán)、獎賞權(quán)及強(qiáng)迫權(quán)等權(quán)力，家長權(quán)威頗高。在這種家長權(quán)威的籠罩下，企業(yè)的經(jīng)營者往往容易表現(xiàn)出專權(quán)與教誨相結(jié)合的家長集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。公司大權(quán)一般都集中在總裁或兩三個(gè)高層管理者手中，他們在下屬提供充分資料的基礎(chǔ)上，獨(dú)自作出所有重要的決策，無需經(jīng)過民主討論通過。同時(shí)要 求下屬對上司絕對服從，個(gè)體對群體絕對服從。 部分民營企業(yè)家缺乏現(xiàn)代企業(yè)家應(yīng)具備的素質(zhì)。第一，民營企業(yè)家缺乏向現(xiàn)代企業(yè)家過渡的文化底蘊(yùn)民營企業(yè)普遍存在資本積累機(jī)制有余而資本集中機(jī)制不足的問題。“寧為雞頭不為鳳尾”的文化思維定勢使得許多小資本不愿聯(lián)合成為大資本去發(fā)展大企業(yè)。民營企業(yè)家在整體上還沒有形成真正擺脫世俗化文化的主流文化傾向，諸如缺乏實(shí)業(yè)精神、投機(jī)性、無序性、唯眼前利益是圖等等這些錯(cuò)誤制約了企業(yè)家的理性決策。企業(yè)家是決策者，要想作出合理、正確的決策，必須在工作中全面觀察問題、準(zhǔn)確分析問題、切實(shí)解 決問題，這需要一定的理論素養(yǎng)才能做到。首先，理論素養(yǎng)能更新他們的思維方式，使其經(jīng)驗(yàn)思維變?yōu)槔硇运季S，感性認(rèn)識上升為理性認(rèn)識，并以理論認(rèn)識指導(dǎo)實(shí)踐，使企業(yè)家能科學(xué)地、理性地做出決策。其次，理論素養(yǎng)能帶來觀念的更新，從而使企業(yè)家作出創(chuàng)造性的決策。只有沖破傳統(tǒng)觀念約束縛，樹立起現(xiàn)代化的觀念才能引導(dǎo)企業(yè)的進(jìn)步。再次，紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)關(guān)系讓人感到市場這只“看不見的手”是如此的難以捉摸。但是，只要企業(yè)家加強(qiáng)理論學(xué)習(xí)，提高自身理論素養(yǎng)，就能站在更高的認(rèn)識層面上，更深刻地把握市場經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律，在市場競爭中獲勝。第二，企業(yè)家 缺乏指向未來的思維方式和戰(zhàn)略定位，沒有全局觀和長遠(yuǎn)的謀劃我國的經(jīng)濟(jì)近年來已逐步形成表面上的供過于求的市場常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增長也由數(shù)量擴(kuò)張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，每個(gè)企業(yè)都面臨著新的關(guān)于未來的戰(zhàn)略選擇問題。即使是一時(shí)成功的企業(yè)，如果對市場和未來缺乏清晰的概念和應(yīng)有的預(yù)見性，那么，出現(xiàn)決策失誤是不可避免的。古人云：不謀全局者不足謀一域，不謀萬世者不足謀一時(shí)。作為企業(yè)家應(yīng)胸懷全局，立足長遠(yuǎn)去考慮企業(yè)的發(fā)展，但是，許多企業(yè)家由于急功近利，做出了錯(cuò)誤的選擇，導(dǎo)致企業(yè)的失敗。再則，一些經(jīng)營者忽視知識更新，抱殘守缺一些民營企業(yè)家不 讀書、不看報(bào)，不鉆研管理理論，忽視知識更新。全國工商聯(lián)對國內(nèi) 21個(gè)城市的抽樣調(diào)查顯示，有 70%左右的民營企業(yè)家竟然不懂財(cái)務(wù)報(bào)表， 90%以 上的民營企業(yè)家不懂英語和計(jì)算機(jī)。以這樣的文化知識結(jié)構(gòu)去控制一個(gè)在當(dāng)今激烈競爭之中的企業(yè)，必然會越做越難。他們力不從心，缺乏現(xiàn)代意識，缺乏前瞻能力，走一步算一步，下一步要走到哪里并不清楚。 作為企業(yè)家應(yīng)做到四點(diǎn)：首先，要避免決策的隨意性。企業(yè)這個(gè)團(tuán)體是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，其每一個(gè)行為都必須進(jìn)行具體的利潤數(shù)字的計(jì)算，總裁和職員都應(yīng)成為真正的商人，具備商人的思維、習(xí)慣商人的行為 。由于資本的目的就是追求利潤，那么作為資本的人格化的企業(yè)家，就必須以利潤為目的，任何不計(jì)算成本、不預(yù)算利潤的隨意性決策都不應(yīng)出現(xiàn)。其次，要避免決策的模糊性和盲目性。不熟不做是商業(yè)法則之一，對于不熟悉的領(lǐng)域和項(xiàng)目，如果沒有行家來指導(dǎo)、幫助實(shí)施，那么就不要做出選擇，要避免出現(xiàn)“大概”、“估計(jì)”、“可能”等非理性的決策。再次，要避免決策的急躁性。市場經(jīng)濟(jì)只有開始沒有終止，凡是商人都必須以平靜的心態(tài)參與無休止的市場競爭。所以，以企業(yè)家為核心的決策層對企業(yè)全局的安排要經(jīng)常思考和準(zhǔn)備。才可以有備無患、臨危不亂。最后也是 最重要的一點(diǎn)，企業(yè)要走上現(xiàn)代化的管理之路，取得更好的發(fā)展，就必須處理好領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人權(quán)威與完善的管理制度之間的關(guān)系，處理好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。要做到這一點(diǎn)，首先應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立科學(xué)的決策機(jī)制，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在作出重大決策時(shí)，應(yīng)集思廣益，聽取專業(yè)人士和參謀人員的意見，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上科學(xué)決策，改變過去那種憑直覺辦事的做法，減少決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)；其次，提倡參與管理，鼓勵職工對企業(yè)提出合理化建議，改變過去那種片面要求下屬服從的做法，允許他們對上級的命令持不同看法，鼓勵創(chuàng)新，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性；第三，應(yīng)進(jìn)行有效的 授權(quán)，用人不疑，疑人不用，應(yīng)對下屬的能力予以充分的信任，賦予其相應(yīng)的責(zé)權(quán)利，鼓勵其獨(dú)立地完成工作，領(lǐng)導(dǎo)者只給予必要的指導(dǎo)和監(jiān)督，而不是像過去那樣事必躬親。 三、產(chǎn)權(quán)制度 病癥與病因 就大多數(shù)民營企業(yè)而言，現(xiàn)階段基本上是采取單一的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的財(cái)產(chǎn)權(quán)基本上歸某一個(gè)人或某個(gè)家庭所有。與此相聯(lián)系，往往是把個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)混為一談，不作嚴(yán)格的區(qū)分，從而使得企業(yè)始終無法擺脫個(gè)人和家庭而獨(dú)立存在，企業(yè)的發(fā)展受到個(gè)人和家族的嚴(yán)重制約。 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化。往往導(dǎo)致把產(chǎn)權(quán)關(guān)系和血 緣關(guān)系融為一體，因而擺脫不了家庭血緣關(guān)系的干預(yù)。切斷了人力資本和貸幣資本的結(jié)合，往往會管企業(yè)的人沒有錢，有錢的人不會管企業(yè)，當(dāng)其發(fā)展到一定程度，就會出現(xiàn)嚴(yán)重的對立。經(jīng)營者的決策過程缺乏必不可少的約束，不能形成科學(xué)和民主的決策機(jī)制。 相對于傳統(tǒng)的國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，民營企業(yè)的財(cái)產(chǎn)權(quán)是明確的，但由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)與個(gè)人資產(chǎn)是粘結(jié)在一起的，形成了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，不能形成科學(xué)、民主的決策機(jī)制。因而形成了另外一種意義上的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分的現(xiàn)象。 建議對策 （ 1） 明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系 。明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系的民營 企業(yè)，遇到的第一個(gè)問題，就是經(jīng)營管理權(quán)問題，即采取投資者直接經(jīng)營或者采取委托 — 代理的制“兩難選擇”。二者各有利弊。投資者直接經(jīng)營管理企