【文章內(nèi)容簡介】 息交流的需求不同 準(zhǔn)時化采購要求供應(yīng)與需求雙方信息高度共享，保證供應(yīng)與需求信息的準(zhǔn)確性和實時性。由于雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)在生產(chǎn)計劃、庫存、質(zhì)量等各方面的信息都可以及時進行交流，以便出現(xiàn)問題時能夠及時處理。 4）制定采購批量的策略不同， 小批量采購是準(zhǔn)時化采購的一個基本特征。準(zhǔn)時化采購和傳統(tǒng)的采購模式的一個重要不同之處在于，準(zhǔn)時化生產(chǎn)需要減少生產(chǎn)批量，因此采購的物資也應(yīng)采用小批量辦法。 準(zhǔn)時化采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別 表22項目 準(zhǔn)時化采購 傳統(tǒng)采購采購批量 小批量，送貨頻率高 小批量，送貨頻率高 供應(yīng)商選擇 長期合作，單源供應(yīng) 短期合作，多源供應(yīng)供應(yīng)商評價 質(zhì)量、交貨期、價格 質(zhì)量、價格、交貨期檢查工作 逐漸減少，最后消除 收貨、點貨、質(zhì)量驗收協(xié)商內(nèi)容 長期合作關(guān)系、質(zhì)量 獲得最低價格 和合理價格運輸 準(zhǔn)時送貨、買方負責(zé)安排 較低的成本、賣方負責(zé)安排文書工作 文書工作少，需要的是 文書工作量大，改變交貨 有能力改變交貨時間和 期和質(zhì)量的采購單多 質(zhì)量的工作產(chǎn)品說明 供應(yīng)商革新、強調(diào)性能 買方關(guān)心設(shè)計，供應(yīng)商沒有 寬松要求 創(chuàng)新包裝 小、標(biāo)準(zhǔn)化、容器包裝 普通包裝、沒有特地說明信息交流 快速、可靠 一般要求第五節(jié) 供應(yīng)鏈管理就現(xiàn)代物流而言，它的形成可以概括為三個階段：60年代到70年代初期為第一階段，稱作“實物配送階段”，通過對與食物配送有關(guān)的一系列活動進行系統(tǒng)管理，以最低的成本確保把產(chǎn)品有效地送達顧客，注重制成品到消費者的環(huán)節(jié)；70年代初期到80年代為第二階段，稱作“綜合物流管理階段”，它是在實物配送的基礎(chǔ)上，引入了物料管理的新概念和新技術(shù)，使實物配送與物料管理相結(jié)合，改進了物流系統(tǒng)的管理水平，大大提高經(jīng)濟效益和社會效益；第三階段出現(xiàn)在80年代后期，稱作“供應(yīng)鏈管理階段”。隨著客戶對服務(wù)需求和時間需求的不斷提高以及產(chǎn)業(yè)全球化和組織一體化的發(fā)展，從全球的角度看，我們正在進入了供應(yīng)鏈競爭時代。 現(xiàn)在，越來越多的組織可以通過他們是否把供應(yīng)鏈管理作為一個主要的戰(zhàn)略變數(shù)來辨別他們。XEROX，DELL，NISSAN，BENETTON 和3M公司已經(jīng)投入大量資金發(fā)展供應(yīng)鏈系統(tǒng)。雖然他們在市場上的成功可以歸結(jié)為這樣那樣的因素，但無疑供應(yīng)鏈在其中扮演了一個重要的角色。從某種意義上來說，真正的競爭已經(jīng)不是公司與公司之間的競爭而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。 一、供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的界定供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N由組織構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，這種組織網(wǎng)絡(luò)通過上游和下游的連接，涉及不同的過程和服務(wù)，這些過程和服務(wù)以到最終消費者手中的產(chǎn)品和服務(wù)來產(chǎn)生價值。例如，襯衣生產(chǎn)是供應(yīng)鏈的一部分，供應(yīng)鏈通過紡織的編制者延伸供應(yīng)鏈的上游，通過零售商和配送者到達最終消費者延伸供應(yīng)鏈下游。供應(yīng)鏈管理與“縱向整合”是不同的?？v向整合通常包含對上游供應(yīng)商和下游客戶的所有活動的整合。過去這被認為是可取的戰(zhàn)略，但現(xiàn)在越來越多的組織集中于核心業(yè)務(wù)，也就是說，集中于組織中擅長的并且能產(chǎn)生差別優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，而其他的一切都在組織以外實現(xiàn)。例如，那些曾制造他們自己的零部件的公司現(xiàn)在只裝配已完成的產(chǎn)品，如汽車制造。供應(yīng)鏈管理的概念不僅僅是物流的邏輯延伸。物流管理主要關(guān)注于在組織內(nèi)部對“流”的優(yōu)化，而供應(yīng)鏈管理認識到僅僅由其自身進行內(nèi)部整合是不夠的。整合發(fā)展演化的過程如圖23所示。第一階段，每個商業(yè)功能都是獨立的。第二階段，公司開始認識到要在臨近的功能之間進行整合。第三階段，建立和實施一種“端—端”的計劃框架。第四階段，是真正的供應(yīng)鏈整合，與第三階段相比，將上游延伸至供應(yīng)商，下游延伸至客戶。這就是物流管理與供應(yīng)鏈管理的最關(guān)鍵和重要的差別所在。物流從本質(zhì)上講，是設(shè)計導(dǎo)向和框架，尋求在一個商業(yè)活動中制定單一的產(chǎn)品流和信息流計劃。而供應(yīng)鏈管理是建立在這一框架的基礎(chǔ)上，尋求在其組織與供應(yīng)商和客戶的過程之間實現(xiàn)連接和協(xié)調(diào)。因此，供應(yīng)鏈管理是為了使供應(yīng)鏈上的所有合作者獲得更多的利潤，而基于“聯(lián)系”的管理。供應(yīng)鏈管理著眼于合作和信任。英國著名物流專家Martin Christopher將供應(yīng)鏈管理定義為：通過管理供應(yīng)商和客戶之間的上游和下游之間聯(lián)系，以整體供應(yīng)鏈的最低成本，提供給客戶最優(yōu)的服務(wù)。雖然供應(yīng)鏈管理的短語被廣泛應(yīng)用，但它實際上用“需求鏈管理”更能反映出該“鏈”是被市場、被顧客驅(qū)動而不是被供應(yīng)商驅(qū)動的事實（如圖24所示）。其實，這里的“鏈”也應(yīng)該被“網(wǎng)絡(luò)”替換，因為存在大量的供應(yīng)商以及供應(yīng)商到供應(yīng)商，存在大量的客戶以及客戶到客戶。處于供應(yīng)商和客戶中心的公司與供應(yīng)商和客戶的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)如圖25所示。因此，供應(yīng)鏈管理的實際含義應(yīng)該是“需求網(wǎng)絡(luò)管理”?；谶@些理由，準(zhǔn)確的供應(yīng)鏈的定義應(yīng)是這樣的：供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N由相互聯(lián)系和依賴的組織組成的網(wǎng)絡(luò)，這些組織在控制、管理和提高從供應(yīng)商開始到最終用戶之間的物流和信息流方面，共同合作工作。 二、供應(yīng)鏈管理競爭的新規(guī)則在“供應(yīng)鏈競爭”的時代，與從前的競爭模式最根本的差別是企業(yè)不再作為一個孤立和獨立的實體與其他的同樣也是獨立實體的企業(yè)進行競爭。取而代之的是，現(xiàn)在的競爭模式需要對迅速變化的市場更加快速響應(yīng)，并且產(chǎn)生更加連續(xù)和可靠的價值配送系統(tǒng)，這種需要要求作為一個整體的供應(yīng)鏈集中于圍繞著他們所要達到的目標(biāo)而運做。 第一階段：基礎(chǔ)原料流（material flow） 客戶服務(wù) 第二階段：功能整合原料流（material flow） 客戶服務(wù) 第三階段：內(nèi)部整合原料流（material flow） 客戶服務(wù) 第四階段：外部整合原料流（material flow） 客戶服務(wù)圖23 實現(xiàn)供應(yīng)鏈整合供應(yīng)商驅(qū)動：供應(yīng)商制顧客驅(qū)動：顧 客 圖24 供應(yīng)鏈?zhǔn)潜活櫩万?qū)動而不是被供應(yīng)商驅(qū)動 圖25 供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€網(wǎng)絡(luò)過去市場成功的規(guī)則主要依靠品牌優(yōu)勢、大量的廣告投資和強大的銷售。這種規(guī)則現(xiàn)在已經(jīng)失去了它的威力，如今，公司必須認識到只有依靠實力和能力才能在競爭中獲勝。這將意味著組織必須為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和通過比競爭對手更好地管理其核心過程來獲得客戶。這些核心過程包括如新產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)商開發(fā)、訂貨實施和客戶管理的活動。通過在這些基礎(chǔ)活動方面比競爭對手更加節(jié)約成本，公司才能獲得市場優(yōu)勢。組織的快速反應(yīng)和需求的柔性化能夠提供有力的競爭優(yōu)勢隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，隨著JIT的實現(xiàn)和賣方市場變?yōu)橘I方市場，組織的快速反應(yīng)和需求的柔性化能夠提供有力的競爭優(yōu)勢。在今天JIT的世界里，具有快速響應(yīng)客戶需求的能力是非常關(guān)鍵的?？蛻舨粌H需要更短的lead time，還在尋求柔性及解決他們存在問題的方法。換句話說，供應(yīng)商需要比從前在更短的時間內(nèi)滿足客戶每一個精確的需要。在這種變化了的環(huán)境中，“敏捷”是一個關(guān)鍵。“敏捷”暗示著快速移動的能力和迅速滿足客戶的需求。在迅速變化的市場環(huán)境中，在傳統(tǒng)企業(yè)的計劃中，“敏捷”比長期戰(zhàn)略計劃更重要。在未來，組織必須更多是由需求驅(qū)動而不是預(yù)測驅(qū)動。轉(zhuǎn)變的方法是通過供應(yīng)鏈而不是公司內(nèi)部的敏捷來實現(xiàn)。由于技術(shù)在同類產(chǎn)品中越來越普及，因此單就產(chǎn)品來說，其差異性越來越小。與以往不同的是，現(xiàn)在的產(chǎn)品市場的特征是：顧客在市場上看到該產(chǎn)品就決定是否買該產(chǎn)品或買其他產(chǎn)品。越來越多的研究表明客戶對特殊品牌的忠誠在下降，取而代之的是他們會在一組的產(chǎn)品中作選擇。在這種情況下，真正的產(chǎn)品效用才是主要的決定購買的因素。這就證明了越來越多的購買決定行為是在購買的那一刻，因此如果X產(chǎn)品在貨架上離顧客有些距離而Y產(chǎn)品在手邊，那么購買Y產(chǎn)品的可能性更大。從這樣的消費者市場可以看出，物流過程優(yōu)勢的重要性是明顯的。在企業(yè)到企業(yè)（B—B）和產(chǎn)業(yè)市場中，雖然產(chǎn)品和技術(shù)特征并不是不重要的，但產(chǎn)品和技術(shù)特征比起配送的JIT和柔性來說在贏得訂單方面不再顯得重要了。在今天的市場上，贏得訂單的準(zhǔn)則更多是以服務(wù)為基準(zhǔn)而不是以產(chǎn)品為基準(zhǔn)。需求的集中性導(dǎo)致更多大的客戶越來越有實力要求他們的供應(yīng)商提供更多的服務(wù)需求在許多市場上，與以上發(fā)展趨勢同時出現(xiàn)的是需求的集中性。換句話說，客戶而不是消費者，在規(guī)模上有不斷增長的趨勢而在數(shù)量上是呈下降的趨勢。例如在零售市場上，隨著象家樂福這樣大的連鎖集團的規(guī)模擴大，相應(yīng)地，零售商的數(shù)量將呈下降趨勢。在大部分北歐國家，一些大的零售商的銷售量占了整個市場的50%以上。全球競爭的結(jié)果將加速購買力的集中，這在許多行業(yè)已成為全球共識。這種趨勢的影響結(jié)果將導(dǎo)致更多大的客戶越來越有實力要求他們的供應(yīng)商提供更多的服務(wù)需求。同時，銷售體系的控制權(quán)逐漸從供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到購買者，對客戶來說，出現(xiàn)了減少供應(yīng)商數(shù)量的傾向。換句話說，他們希望與更少的供應(yīng)商建立更長期的業(yè)務(wù)關(guān)系。未來的成功企業(yè)將是意識到這種趨勢并尋求與關(guān)鍵客戶建立更緊密的聯(lián)系的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略將集中于尋求為這些客戶創(chuàng)造更多價值的創(chuàng)新方法，企業(yè)將為更少的客戶提供更多的服務(wù)而不是在尋找更多的客戶買同樣的產(chǎn)品。越來越多的公司發(fā)現(xiàn)與供應(yīng)商尋求共同利益、長期聯(lián)系可以獲得優(yōu)勢。從供應(yīng)商的觀點看，這種伙伴關(guān)系為競爭對手進入設(shè)置了難以逾越的壁壘。在供應(yīng)商和客戶之間的過程的聯(lián)系越多，相互的依賴性就越大，競爭對手進入來打破這種聯(lián)系就越困難。供應(yīng)鏈管理是通過復(fù)雜的公司網(wǎng)絡(luò)來進行“聯(lián)系”的管理，這些公司從法律上來說是獨立的，但實際上是相互依賴的。產(chǎn)品創(chuàng)新將轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程創(chuàng)新這種從基于數(shù)量的增長到基于價值的增長將要求更多地集中于核心過程。產(chǎn)品創(chuàng)新將轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程創(chuàng)新。在供應(yīng)鏈競爭時代，競爭的基礎(chǔ)是：競爭優(yōu)勢 = 完善的產(chǎn)品 完善的過程如圖26所示，許多公司都將投資主要集中于產(chǎn)品的完善（A的箭頭指向），而較少集中于過程的完善。這并不表明產(chǎn)品創(chuàng)新不需要關(guān)注，只是說明需要更強調(diào)完善過程管理可以為關(guān)鍵客戶提供更大的價值（應(yīng)修正為B的箭頭指向）。 100 產(chǎn)品完善（%） B A 過程完善（%） 100圖26 產(chǎn)品完善與過程完善之間的關(guān)系眾所周知，產(chǎn)品的生命周期越來越短。在許多市場上，技術(shù)和客戶需求的變化產(chǎn)生了變化的市場，產(chǎn)品可能一上市就成為陳舊的商品。產(chǎn)品生命周期的短暫在計算機市場極具代表性。在計算機市場中，技術(shù)更新十分迅速，新一代產(chǎn)品一問世，原先的產(chǎn)品迅速被淘汰。產(chǎn)品生命周期的短暫使物流管理產(chǎn)生了一系列的問題。特別是，更短的生命周期需要更短的前置時間（lead time）。前置時間傳統(tǒng)上被定義為從收到客戶訂單到配送的這段時間。隨著環(huán)境的變化，真正意義上的前置時間是從收到訂單 、采購、生產(chǎn)制造到市場為止的這段時間。這是戰(zhàn)略前置時間的概念，管理這段時間跨度是管理物流運做成功的關(guān)鍵。生命周期比戰(zhàn)略前置時間還要短暫的情況現(xiàn)在越來越多，也就是說，產(chǎn)品在市場上的壽命比起該產(chǎn)品花費在設(shè)計、采購、生產(chǎn)和配送的時間要短。在全球化市場情況下，由于涉及運輸時間，問題更加嚴(yán)重。因此，在這樣的市場獲得成功的方法是通過供應(yīng)鏈來加速物品的移動并使整體的物流系統(tǒng)更加具有柔性并能快速響應(yīng)市場。 三、贏得供應(yīng)鏈管理競爭優(yōu)勢的方法 從國外前沿公司的供應(yīng)鏈發(fā)展中，我們可以總結(jié)出贏得供應(yīng)鏈管理競爭優(yōu)勢的最主要的經(jīng)驗和方法。本文主要從供應(yīng)鏈管理的角度，對其中的關(guān)鍵問題進行分析和闡述。 建立成功的“聯(lián)系”供應(yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^聯(lián)系來進行的管理，通過其組織與供應(yīng)商和客戶的過程之間實現(xiàn)連接和協(xié)調(diào)來進行管理。因此聯(lián)系對于供應(yīng)鏈競爭來說，是取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。這種聯(lián)系實際上是一種合作的關(guān)系。只有當(dāng)合作的各方之間的關(guān)系充滿對所有各方的承諾時，才能足以確保為合作的各方創(chuàng)造價值，為所有合作者創(chuàng)造獲得更多的利潤。美國供應(yīng)鏈聯(lián)系學(xué)家Rosabeth Moss Kanter經(jīng)過對來自參與合作安排的世界11個不同地區(qū)的37家廠商經(jīng)理的500多次訪問后，將建立成功聯(lián)系的標(biāo)準(zhǔn)概括為8個“I”：Individual excellence（個體的優(yōu)秀）。合作者都是有實力的，并且都有一些有價值的東西貢獻給這種關(guān)系。它們卷入這種聯(lián)系的動機是積極的（尋求未來的機會），而不是消極的（掩蓋弱點或逃避困境）。Importance（重要性）。這種聯(lián)系與合作者的主要戰(zhàn)略目標(biāo)相符，在合作者的長期目標(biāo)中扮演著關(guān)鍵的角色。Interdependence（相互依賴）。合作者彼此需要對方，在資產(chǎn)和技術(shù)方面需要互補，任何一方都無法單獨完成共同合作才能完成的工作。Investment（投資）。合作者之間相互投資，從而為這種聯(lián)系作出承諾。Information（信息）。合作者分享使聯(lián)系起作用的信息，其中包括它們的目標(biāo)和目的、技術(shù)數(shù)據(jù)或