【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 要在不同的年齡階段、不同時(shí)間和地點(diǎn)會(huì)有不同的表現(xiàn)。超Y理論體現(xiàn)出對(duì)人性認(rèn)識(shí)的權(quán)變觀。 成就需要理論 成就需要理論的基本含義成就需要理論是麥克利蘭（）于50年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭把人的高層次需要?dú)w納為對(duì)權(quán)力、友誼和成就的需要。他對(duì)這三種需要，特別是成就需要做了深入的研究。（1）權(quán)力需要。具有較高權(quán)力欲望的人對(duì)影響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，這種人總是追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位。他們常常表現(xiàn)出喜歡爭(zhēng)辯、健談、直率和頭腦冷靜；善于提出問題和要求；喜歡教訓(xùn)別人、并樂于演講。麥克利蘭還將組織中管理者的權(quán)利去分為兩種：一是個(gè)人權(quán)力。追求個(gè)人權(quán)利的人表現(xiàn)出來的特征是圍繞個(gè)人需要行使權(quán)力，在工作中需要及時(shí)的反饋和傾向于自己親自操作，并提出一個(gè)管理者，若把他的權(quán)利形式建立在個(gè)人需要的基礎(chǔ)上，不利于他人來續(xù)位。二是職位性權(quán)力。職位性權(quán)力要求管理者與組織共同發(fā)展，自覺的接受約束，從體驗(yàn)行使權(quán)力的過程中得到一種滿足。（2）友誼需要。麥克利蘭的友誼需要與馬斯洛的感情上的需要和阿爾德弗得關(guān)系需要基本相同。麥克利蘭指出，注重友誼需要的管理者容易因?yàn)橹v究交情和義氣而違背或不重視管理工作原則，從而會(huì)導(dǎo)致組織效率下降。（3）成就需要。具有成就需要的人，對(duì)工作的勝任感和成功有強(qiáng)烈的要求，同樣也擔(dān)心失??；他們樂意，甚至熱衷于接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標(biāo)；他們敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，又能以顯示的態(tài)度對(duì)待冒險(xiǎn)，絕不會(huì)以迷信和僥幸心理對(duì)待未來，而是要通過認(rèn)真的分析和估計(jì)；他們?cè)敢獬袚?dān)所作的工作的個(gè)人責(zé)任，并希望得到所從事工作的明確而又迅速的反饋。這類人一般不常休息，喜歡長(zhǎng)時(shí)間、全身心的工作，并從工作的完成中得到很大的滿足，即使真正出現(xiàn)失敗也不會(huì)過分沮喪。一般來說，他們喜歡表現(xiàn)自己。麥克利蘭認(rèn)為，一個(gè)公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就會(huì)發(fā)展很快；一個(gè)國家如果有很多這樣的公司，整個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度就會(huì)高于世界平均水平。對(duì)成就需要理論的評(píng)價(jià) 成就需要理論對(duì)于我們把握管理人員的高層次需要具有積極的參考意義。但是，在不同國家、不同文化背景下，成就需要的特征和表現(xiàn)也就不盡相同，對(duì)此，麥克利蘭未作充分表述。 復(fù)雜人假設(shè) 薛恩（）認(rèn)為人性是復(fù)雜的，不僅是人們的需要與潛在的欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡和發(fā)展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著隨處境遇及人際關(guān)系的演變而不斷變化的。（1）人的需要是分成許多類的，并且會(huì)隨著人的發(fā)展階段和整個(gè)生活處境的變化而變化。這些需要與動(dòng)機(jī)對(duì)每一個(gè)人會(huì)各具變化不定的重要程度，形成一定的等級(jí)層系，可是這種層系本身也是變化的，會(huì)因人而異、因情境而異、因時(shí)間而異的。（2）由于需要和動(dòng)機(jī)彼此作用并組合成復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式、價(jià)值觀和目標(biāo)，所以人們必須決定自己要在什么樣的層次上去理解人的激勵(lì)。（3）職工們可以通過他們?cè)诮M織中的經(jīng)歷，學(xué)得新的動(dòng)機(jī)。這就意味著一個(gè)人在某一特定的事業(yè)生涯中或生活階段上的總的動(dòng)機(jī)模式和目標(biāo)，乃是他的原始需要與他的組織經(jīng)歷之間一連串復(fù)雜交往作用的結(jié)果。（4）每個(gè)人在不同的組織中或是在統(tǒng)一組織內(nèi)不同的下屬部門中，可能會(huì)表現(xiàn)出不同的需要來；一個(gè)在正式組織中受到冷遇的人，可能在工會(huì)中或非正式工作群體中，找到自己的社交需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。（5）人們可以在許多不同類型的動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)上，成為組織中生產(chǎn)率最高的一員，全心全意的參加到組織中去。（6）職工們能夠?qū)Χ喾N互補(bǔ)相同的管理策略做出反應(yīng)，這要取決于他們自己的動(dòng)機(jī)和能力，也決定于工作任務(wù)的性質(zhì)。換句話說，不會(huì)有什么在一切時(shí)間對(duì)所有的人全能起作用的唯一正確的管理策略。 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 。，人的行為動(dòng)機(jī)根源于經(jīng)濟(jì)誘因，人都要爭(zhēng)取最大的經(jīng)濟(jì)利益，工作就是為了取得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬；并認(rèn)為，在自由經(jīng)濟(jì)制度種，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主題是體現(xiàn)人類利己主義本性的個(gè)人，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)也就是麥格雷戈歸納的X理論中的人性假設(shè)。關(guān)于人性是理性和經(jīng)濟(jì)性的說法，歸根到底，是從享樂主義哲學(xué)那兒衍生出來的。隨著西方國家工業(yè)化大生產(chǎn)的發(fā)汗，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)變得越來越激烈，企業(yè)的管理當(dāng)局不得不越來越倚重于工人們的判斷力、創(chuàng)造力和忠誠心。隨著組織對(duì)工人們的期望的增多，他們也就不得不重新審查自己對(duì)工人們所做的假設(shè)了。 決策人假設(shè) 西蒙在一系列有關(guān)決策理論的論文和著作中，構(gòu)造了決策人假設(shè)。要點(diǎn)包括：（1）理性是有限的。組織成員的理性限度表現(xiàn)在：執(zhí)行任務(wù)的能力有限，正確決策的能力有限。也就是或，由于環(huán)境的約束和人類自身能力的限制，他們不可能知道關(guān)于未來行動(dòng)的全部備選方案和有關(guān)外生事件的不確定性，也無力計(jì)算出所有備選方案的實(shí)施后果。（2）尋求滿意解。心理學(xué)研究表明，個(gè)人的欲望水平不是固定不變的，它可以隨著體驗(yàn)的變化而升降。在好方案多的良性環(huán)境下，欲望提高；在惡劣環(huán)境下，欲望則下降。因此，決策者對(duì)于應(yīng)當(dāng)尋找一個(gè)好的什么程度的方案，就會(huì)視具體情況定位在一定的欲望水平；當(dāng)他一旦發(fā)現(xiàn)了符合其欲望水平的備選方案，變結(jié)束搜索，選定該方案。西蒙稱人的這種選擇方式為“尋求滿意”。（3）組織是一個(gè)“誘因和貢獻(xiàn)”平衡系統(tǒng)。組織成員的協(xié)作意愿取決于由協(xié)作而得到的誘因（組織提供獎(jiǎng)酬）和為協(xié)作而做的貢獻(xiàn)（個(gè)人投入的時(shí)間、精力和服務(wù)）之間的比較結(jié)果。只有當(dāng)貢獻(xiàn)小于或等于誘因時(shí)，組織成員才愿意協(xié)作，組織才能得以存續(xù)和發(fā)展。 社會(huì)人假設(shè) 社會(huì)人假設(shè)是由梅奧（）的人在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出來的。歸納為以下四點(diǎn)：（1）社交需要使人類行為的基本激勵(lì)因素，而人際關(guān)系是形成人們身份感的基本因素；（2）從工業(yè)革命中延續(xù)過來的機(jī)械化，其結(jié)果是使工作喪失了許多內(nèi)在的意義，這些喪失的意義現(xiàn)在必須從工作的社交關(guān)系里尋找回來。（3）跟管理部門所采用得獎(jiǎng)酬和控制的反應(yīng)比起來，職工們會(huì)更易于對(duì)同級(jí)同事們所組成的群體的社交因素做出反應(yīng)；（4）職工們對(duì)管理部門的反應(yīng)能達(dá)到什么程度，當(dāng)視主管對(duì)下級(jí)的歸屬需要、被人接受的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度而定。社會(huì)人假設(shè)所帶來的主要后果之一，就是出現(xiàn)了“人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)”，這是為了訓(xùn)練管理人員能更多的意識(shí)到職工們的社交需要而做的努力。盡管人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)確實(shí)提高了工人們的情緒和士氣，但對(duì)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的貢獻(xiàn)卻難以肯定。 ERG理論 ERG理論的基本內(nèi)容ERG理論是阿爾德弗（）于1969年提出的一種與馬斯洛需求層次理論密切相關(guān)但有些不同的理論。他把人的需要分為三類，即存在需要、關(guān)系需要和成長(zhǎng)需要。（1）存在需要。這類需要關(guān)系到機(jī)體的存在或生存。包括衣、食、住以及工作組織為使其得到這些因素而提供的手段。這實(shí)際上相當(dāng)于馬斯洛理論中的生理需要和安全需要。（2）關(guān)系需要。這是指發(fā)展人際關(guān)系的需要。這種需要通過工作中的或工作以外與其他人的接觸和交往得到滿足。它相當(dāng)于馬斯洛理論中的感情上的需要和一部分尊重需要。（3）成長(zhǎng)需要。這是個(gè)人自我發(fā)展和自我完善的需要。這種需要通過發(fā)展個(gè)人的潛力和才能，才能得到滿足。這相當(dāng)于馬斯洛理論中的自我實(shí)現(xiàn)的需要和尊重的需要。對(duì)ERG理論的評(píng)價(jià) 阿爾德弗的ERG理論在需要的分類上并不比馬斯洛的理論更完善，對(duì)需要的解釋也并未超出馬斯洛需要理論的范圍。如果認(rèn)為馬斯洛的需要層次理論是帶有普遍意義的一般規(guī)律，那么，ERG理論則偏重于帶有特殊性的個(gè)體差異，這表現(xiàn)在ERG理論對(duì)不同需要之間聯(lián)系的限制較少。ERG理論的特點(diǎn)有：（1）ERG理論并不強(qiáng)調(diào)需要層次的順序，認(rèn)為某種需要在一定時(shí)間內(nèi)對(duì)行為起作用，而當(dāng)這種需要的得到滿足后，可能去追求更高層次的需要，也可能沒有這種上升趨勢(shì)。（2）ERG理論認(rèn)為，當(dāng)較高級(jí)需要受到挫折時(shí)，可能會(huì)降而求其次。（3）ERG理論還認(rèn)為，某種需要在得到基本滿足后，其強(qiáng)烈程度不僅不會(huì)減弱，還可能會(huì)增強(qiáng)，這就與馬斯洛的觀點(diǎn)不一致了（如下圖）。第三節(jié) 激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制是通過一套理性化的制度來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要素。根據(jù)激勵(lì)的定義，激勵(lì)機(jī)制包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：誘導(dǎo)因素集合 誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動(dòng)員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資源。對(duì)誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊(duì)員個(gè)人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎(jiǎng)酬資源的時(shí)期情況設(shè)計(jì)各種獎(jiǎng)酬形式，包括各種外在性獎(jiǎng)酬和內(nèi)在性獎(jiǎng)酬（通過工作設(shè)計(jì)來達(dá)到）。需要理論可用于指導(dǎo)對(duì)誘導(dǎo)因素的提取。行為導(dǎo)向制度 它是組織對(duì)其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個(gè)體行為可能會(huì)朝向各個(gè)方向，即不一定都是指向組織目標(biāo)的。同時(shí)，個(gè)人的價(jià)值觀也不一定與組織的價(jià)值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價(jià)值觀。行為導(dǎo)向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實(shí)現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。勒波夫（）博士在《怎樣激勵(lì)員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎(jiǎng)勵(lì)；受到獎(jiǎng)勵(lì)的事會(huì)做的更好，在有利可圖的情況下，每個(gè)人都會(huì)干得更漂亮。他還列出了企業(yè)應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的10種行為方式：（1）獎(jiǎng)勵(lì)徹底解決問題的，而不是僅僅采取應(yīng)急措施。（2）獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)，而不是躲避風(fēng)險(xiǎn)。（3）獎(jiǎng)勵(lì)使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。（4）獎(jiǎng)勵(lì)果斷的行動(dòng)，而不是無用的分析。（5）獎(jiǎng)勵(lì)出色的工作而不忙忙碌碌的行為。（6）獎(jiǎng)勵(lì)簡(jiǎn)單化，反對(duì)不必要的復(fù)雜化。（7）獎(jiǎng)勵(lì)默默無聲的有效行動(dòng)，反對(duì)嘩眾取寵。（8）獎(jiǎng)勵(lì)高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動(dòng)。（9）獎(jiǎng)勵(lì)忠誠，反對(duì)背叛。（10）獎(jiǎng)勵(lì)合作，反對(duì)內(nèi)訌。勒波夫所列舉的這些應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的行為方式，對(duì)很多企業(yè)來說，都可作為其員工的行為導(dǎo)向。行為幅度制度 它是指對(duì)由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗洛姆的期望理論公式（M=V*E），對(duì)個(gè)人行為幅度的控制是通過改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來實(shí)現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎(jiǎng)酬與績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性，會(huì)對(duì)員工行為帶來不同的影響。前者會(huì)帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績(jī)效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢(shì)；后者將帶來非常高的績(jī)效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢(shì)。通過行為幅度制度，可以將個(gè)人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎(jiǎng)酬對(duì)員工的激勵(lì)效率的快速下降。行為時(shí)空制度 它是指獎(jiǎng)酬制度在時(shí)間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎(jiǎng)酬和特定的績(jī)效相關(guān)聯(lián)的時(shí)間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時(shí)間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時(shí)期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。行為歸化制度 行為歸化是指對(duì)成員進(jìn)行組織同化和對(duì)違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。組織同化（OrganizationalSocialization）是指把新成員帶入組織的一個(gè)系統(tǒng)的過程。它包括對(duì)新成員在人生觀、價(jià)值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個(gè)合格的成員身份。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對(duì)他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實(shí)際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時(shí)，還要加強(qiáng)教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對(duì)行為規(guī)范的認(rèn)識(shí)和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實(shí)質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過程，對(duì)組織具有十分重要的意義。以上五個(gè)方面的制度和規(guī)定都是激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成要素，激勵(lì)機(jī)制是五個(gè)方面構(gòu)成要素的總和。其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動(dòng)行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。一個(gè)健全的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是完整的包括以上五個(gè)方面、兩種性質(zhì)的制度。只有這樣，才能進(jìn)入良性的運(yùn)行狀態(tài)。 員工激勵(lì)機(jī)制 一、激勵(lì)理論模型1.需求層次理論（美國心理學(xué)家AHMaslow）各需求包括：●生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性●安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)●社交的需求。如情感、交往、歸屬要求●被尊重的需求。如自尊（有實(shí)力、有成就、能勝任、有信心、獨(dú)立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識(shí)、受到重視和高度評(píng)價(jià)）●自我實(shí)現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。在不同時(shí)期，需求結(jié)構(gòu)在動(dòng)態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。滿足上行機(jī)制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。挫折下行機(jī)制：高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。2.激勵(lì)保健雙因素理論（）激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）保健因素（外在因素）工作成熟感企業(yè)政策與行政管理工作中的信任和贊賞監(jiān)督工作本身挑戰(zhàn)性和興趣薪資工作職務(wù)的責(zé)任感人際關(guān)系工作的發(fā)展前景工作環(huán)境或條件個(gè)人升遷機(jī)會(huì)工作安全感職務(wù)、地位個(gè)人生活激勵(lì)因素為滿意因素，有了它便會(huì)得到滿意和激勵(lì)。保健因素為不滿意因素，沒有它會(huì)產(chǎn)生意見和消極行為。3.公平理論（,1963）OaObIaIbOa為當(dāng)事人的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ia為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參照對(duì)象的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ib為參照對(duì)象的工作付出、投入。（1）當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時(shí)，當(dāng)事人感到公平；（2）當(dāng)以上公式左側(cè)大于（〉）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到占了便宜，行為有：當(dāng)事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。當(dāng)事人心安理得。（3）當(dāng)以上公式左側(cè)小于（〈）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有：當(dāng)事人爭(zhēng)取更多的獎(jiǎng)酬、待遇。當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費(fèi)原料、放棄責(zé)任。當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎(jiǎng)酬待遇拉下來。當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。參照者心理上調(diào)節(jié)對(duì)這些變量的認(rèn)識(shí)（類似于用阿Q精神），使之平衡。改變參照對(duì)象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。在企業(yè)沒法達(dá)到公平感覺時(shí)，當(dāng)事人辭職，另謀高就。（4）公平感覺純粹是主