【文章內(nèi)容簡介】 品質(zhì)之時， 1992 年的銷售額驟升到 41 億美元，比 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 12 頁 共 28 頁 上年增加了 25%。而經(jīng)營支出占銷售額的百分比卻從 1991 年第四季度的 %，下降到 1992 年第四季度的 %。 再比如，惠普與康柏合并后，通過一系列措施，大幅降低成本。 2020年，新惠普通過改善供應(yīng)鏈和產(chǎn)品重新設(shè)計，成功降低了成本： 惠普要求供應(yīng)商分兩階段降低成本，直接采購成本已經(jīng)下降 億美元，相當于原惠普產(chǎn)品零組件的采購總額 惠普透過開放產(chǎn)品設(shè)計、邀請更多廠商參與供應(yīng)特定的零組件，來確保供應(yīng)商之間 的價格競爭 惠普更多地采用電子商務(wù)方式，強迫供應(yīng)商實時報價。每年通過這種競標方式節(jié)約采購金額 10 億美元 重新設(shè)計產(chǎn)品，采用成本更便宜的零組件，一年節(jié)約 億美元 更改包裝方式，每臺機器比以前節(jié)約 4 美元，光是重新設(shè)計包裝外箱，一年節(jié)約 － 1 億美元 自合并之后，新惠普的業(yè)績持續(xù)上升，一年內(nèi)，結(jié)構(gòu)性成本降低 35億美元。降低成本對惠普有重大意義，惠普因此具備了在某些領(lǐng)域與戴爾公司展開面對面的價格戰(zhàn)的能力。 這種通過有機的改良產(chǎn)品、降低成本的做法，最終給予消費者的是更高性價比的產(chǎn)品，這種做 法的高明之處在于：通過管理提高效益，既不損失利潤，也不因為降價而破壞品牌形象。而我們某些企業(yè)，一旦出現(xiàn)庫存積壓，或者銷量不如意時，就一味地做廣告，或者大肆促銷。前 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 13 頁 共 28 頁 者通過苦練內(nèi)功，提升競爭能力而避免了惡性促銷；后者簡單地訴諸促銷，導(dǎo)致盈利能力下降。這兩種做法在戰(zhàn)略上的優(yōu)劣一目了然。 ，回避過度促銷 管理出效益，不好的管理導(dǎo)致效益惡化。增加成本總是比增加銷售容易，企業(yè)如果不能有效改善內(nèi)部管理，則外部市場環(huán)境好的時候，只能少量盈利，外部市場環(huán)境一旦惡化，就會陷入虧損。 以航空業(yè)為例，我 國民航在 199 1998 兩年中低價促銷的直接背景是運力過剩，導(dǎo)致民航市場供過于求。從 80 年中期到 90 年代中期，中國民航的運力以令人矚目的近 20%的速度增長，大型客機不斷增加。運力過剩形成空飛虛耗，空飛虛耗引發(fā)降價與折扣，競相降價與折扣使民航市場趨于惡化。我國航空公司在 1998 年普遍虧損，如下表所示： 我國民航長期以來在政企不分的體制下采用的是粗放型經(jīng)營管理，與國外同行在管理水平上相差甚遠。國際慣例的人機比例是 100:1(一架飛機配備相關(guān)人力是 100 人 )，而我國絕大多數(shù)航空公司的人機比例在200:1 到 400:1 之間，這些航空公司如同一個小社會，幼兒園、學校、醫(yī)院、食堂、賓館等一應(yīng)俱全，經(jīng)營成本據(jù)高不下，價格上就不可能有競爭力，一遭遇打折促銷這樣的競爭，馬上就現(xiàn)出虛弱的原形。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 14 頁 共 28 頁 在同樣的市場形勢下，年輕的海南航空，作為我國第一家規(guī)范化股份制民航，由于包袱小，管理水平相對較高，人機比例基本做到 了 100:1，達到國際平均水平，所以始終保持了較好的盈利能力。甚至在 1998 年全行業(yè)虧損，全行業(yè)價格大戰(zhàn)、打折促銷愈演愈烈等嚴峻情況下，仍然實現(xiàn)經(jīng)營收入 億元，利潤 億元，兩者分別比上一年增長 14%和 30%。這是管理出效益的典型案例。 如果在經(jīng)營管理上落后，企業(yè)往往就會依賴過度促銷來提升銷量。最近 1 年來，東方航空公司的航班延誤率連續(xù)高居國內(nèi)各航空公司首位，引起消費者的反感，包頭“ 11?21 空難”更使東航雪上加霜。銷量的下滑使東航寄希望于機票打折，通過相對較大的打折機票來吸引更多的客源。東航的舉 措促使國航和南航也以“打折”跟進，地方小航空公司更是只能跟進，從而導(dǎo)致了以熱點航線為主的機票價格大戰(zhàn)全面開打，北京至上海之間的機票價格甚至低于火車票價。這種由于個別航空公司經(jīng)營管理上的缺陷而引發(fā)的過度促銷無助于解決航空公司的經(jīng)營困境。 在全球可樂市場，可口可樂和百事可樂的競爭非常激烈，但是他們很少以降價或變相降價來進行促銷。因為他們明白，在寡頭市場的格局下，這種訴諸價格的促銷方法只會導(dǎo)致兩敗俱傷的結(jié)果。 寡頭市場的結(jié)構(gòu)是這樣的：行業(yè)集中度非常高， 2－ 4 家寡頭企業(yè)擁有 60－ 80%的市場份額，寡頭企業(yè)之間各有特色，任何一家企業(yè)都不具備明顯優(yōu)勢。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 15 頁 共 28 頁 由于實力接近，任何一家企業(yè)都無法一拳把對手擊倒，競爭的長期性決定了短期內(nèi)的大幅促銷是不明智的選擇。 兩個相反的因素決定著企業(yè)能從客戶那里得到多少利潤。在一方面，客戶使用公司服務(wù)的時間越長，給公司帶來的利潤越多。利潤的增長來源于客戶服務(wù)成本的降低，在保持良好的客戶忠誠度的前提下對產(chǎn)品售價的提高，以及公司對其他產(chǎn)品的連帶銷售能力。在另一方面，企業(yè)的客戶數(shù)量達到一定數(shù)量后，每增加一個客戶，企業(yè)要付出的營銷邊際成本增加的數(shù)量，超過了客戶 邊際價值增加的數(shù)量，導(dǎo)致平均每個客戶給公司帶來的利潤低。這兩方面因素共同影響著客戶平均毛利潤的增加或減少。在寡頭壟斷市場的情況下，企業(yè)的競爭力與企業(yè)處于充分競爭的市場環(huán)境中的競爭力完全不同。有時，這會促使競爭雙方中的一方戰(zhàn)略性地加大投資，搶先于對手獲得特定的客戶群。然而，更多的時候，寡頭之間對對方的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)相當清楚。他們不會采用兩敗俱傷的競爭方法，轉(zhuǎn)而謀求一種“競爭中的合作”。 由于寡頭之間的資源和實力都非常接近，所以，寡頭之間的競爭，在行業(yè)處于快速增長時期，主要依賴產(chǎn)品價格、廣告和銷售渠道等因素，而在 行業(yè)進入成熟期后，主要依靠系列化產(chǎn)品、產(chǎn)品差異化等因素，可以這樣說，在成長期，競爭以價格、銷售規(guī)模等數(shù)量性因素決定，在成熟期之后，主要由技術(shù)、服務(wù)等質(zhì)量性因素決定。一般來說，寡頭格局是在市場進入成熟期之后才會穩(wěn)定下來，所以寡頭之間的競爭必然是基于質(zhì)量性因素的競爭，而不是數(shù)量性因素的競爭，這種特點在我國各種寡頭壟斷型行業(yè)的競爭中得到驗證。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 16 頁 共 28 頁 有些時候，行業(yè)內(nèi)某個細分市場正處于成長期時，新的細分市場又出現(xiàn)了；當主要細分市場進入成熟期時，又有一個新的細分市場進入成長期。這種情況下，寡頭競爭的局勢就更加復(fù)雜了，但 也給企業(yè)新的機會來打破平衡。 無論在哪種情況下，寡頭之間的競爭不能訴諸于惡性促銷，惡性促銷只能導(dǎo)致兩敗俱傷，決不會改善各個寡頭的經(jīng)營狀態(tài)，在我國彩電、民航、保暖內(nèi)衣、 PDA、 VCD 等各個行業(yè)的演變過程中，都一再驗證了這個規(guī)律。所以，寡頭之間在經(jīng)過一些“雙輸”的嘗試后，就會逐漸把競爭重點轉(zhuǎn)移到技術(shù)、品牌等方面，而不是集中在生產(chǎn)規(guī)模、價格戰(zhàn)等方面。但是由于我國企業(yè)發(fā)展時間較短，很多企業(yè)還沒有認識到這個規(guī)律，還是照搬在行業(yè)低集中度時期的競爭經(jīng)驗，所以難免要吃一些苦頭，通過吃苦頭來換教訓。當寡頭企業(yè)成熟之后，就 會逐漸在價格競爭以及涉及價格競爭的促銷方面形成默契，不再輕易使用這個武器了。例如我國乳業(yè)市場經(jīng)過近兩年的價格大戰(zhàn)，集中度大為提高， 2020 年以來，價格競爭趨于相對緩和，新增企業(yè)數(shù)量相對減少，大型品牌開始兼顧市場份額與利潤率的平衡提升，產(chǎn)品差異化創(chuàng)新重新成為主要競爭手段。 聯(lián)通的促銷雖然犯了錯誤，但這種錯誤還有一定合理性，就是可以通過以后的話費收入來抵消初期發(fā)展用戶時的促銷費用。這是由通信業(yè)務(wù)的特性決定的一種盈利模式。但是很多產(chǎn)品不具有這種特性，當消費者購買了產(chǎn)品后，不一 定繼續(xù)購買這種產(chǎn)品，即使購買這種產(chǎn)品，也很 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 17 頁 共 28 頁 有可能換成其他企業(yè)、其他品牌的產(chǎn)品，所以，廠家通過促銷獲得的銷量，沒有未來的收益，因此，如果不能在當期獲得良好收益