【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 基本原因。使命把目標(biāo)作為一種戰(zhàn)略目的來(lái)進(jìn)行表達(dá)。文化定義了組織的類(lèi)型 —— 它如何開(kāi)展工作。價(jià)值是組織的信仰 —— 它主張什么。這四個(gè)要素為愿景打下了基礎(chǔ)，愿景是對(duì)公司目標(biāo)的一個(gè)鼓舞 人心的陳述。它富有挑戰(zhàn)性，但又是一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想。愿景和使命經(jīng)常是相似的，一些組織只有一種陳述而不是兩種。在第 19 章 “ 橫向領(lǐng)導(dǎo)課程 ” 中有更多的篇幅介紹如何來(lái)建立一個(gè)愿景。 沒(méi)有必要對(duì)愿景進(jìn)行詳細(xì)的定義。然而，它必須能夠讓公司承認(rèn)它有雄心壯志而且可以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)肯尼迪總統(tǒng)在 1961年制定著名的登月目標(biāo)時(shí)，他用了一句簡(jiǎn)單的話來(lái)進(jìn)行闡述： “ 我認(rèn)為我們的民族應(yīng)該在這個(gè)十年結(jié)束之前，致力于讓一個(gè)人在月球上著陸并使他安全返回地球。 ” 這個(gè)愿景是清晰的，時(shí)間也已經(jīng)規(guī)定好，這個(gè)難題最后被克服了。它得到了認(rèn)可并得以實(shí)現(xiàn) 。描繪一幅被大家渴望的、具有挑戰(zhàn)性的并且可以為大家所認(rèn)可的景象是橫向領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)。如果你能做到這一點(diǎn)，那么你的組織就會(huì)得到三個(gè)大的收獲： 首先，人們會(huì)分享同一個(gè)目標(biāo)，有同甘共苦的感覺(jué)。這意味著他們更愿意接受任何過(guò)程中都會(huì)出現(xiàn)的變化、挑戰(zhàn)和困難。 其次，它意味著領(lǐng)導(dǎo)者可以把更多的責(zé)任授權(quán)給下級(jí)。可以讓員工們更多地掌控他們自己的工作。由于他們了解他們正在前進(jìn)的目標(biāo)和方向，因此可以相信他們能夠掌好自己的舵，并找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最好辦法。 此資料來(lái)自 臺(tái)商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 第三，如果人們知道有尚未解決的挑戰(zhàn)擺在前面，那么他 們將更具有創(chuàng)造力，貢獻(xiàn)出更多的觀點(diǎn)。他們已經(jīng)接受了冒險(xiǎn)，因此，更樂(lè)意于找到解決辦法來(lái)克服障礙。 愿景是一個(gè)平臺(tái)，公司的計(jì)劃就建立在上面。公司的重要價(jià)值、信息和戰(zhàn)略目標(biāo)就源于愿景 —— 在長(zhǎng)時(shí)期的奮斗歷程中愿景將得到實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略目標(biāo)將產(chǎn)生在短期和中期發(fā)揮作用的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)對(duì)象。指導(dǎo)和激勵(lì)所有員工的部門(mén)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)就此產(chǎn)生。如果人們明白了他們的部門(mén)目標(biāo)源自公司愿景和公司目標(biāo)的這個(gè)過(guò)程，他們就會(huì)設(shè)定他們自己的個(gè)人目標(biāo)。當(dāng)然，這會(huì)是他們與他們的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)談話的一部分。 可以從愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)中產(chǎn)生的另 一個(gè)重要結(jié)果就是創(chuàng)新目標(biāo)（ innovation objective）。創(chuàng)新目標(biāo)用新產(chǎn)品、新過(guò)程、新合作等術(shù)語(yǔ)表達(dá)了具體的任務(wù)，而組織需要用新產(chǎn)品、新過(guò)程、新合作等等來(lái)支持它的目標(biāo)。未來(lái)兩年創(chuàng)新目標(biāo)方面的例子可能是： ● 新產(chǎn)品線投產(chǎn)后的第二年達(dá)到 40%的產(chǎn)品銷(xiāo)售收入（也就是說(shuō)現(xiàn)在不存在）。 ● 在新市場(chǎng)中投資兩家公司。 ● 增加新的供應(yīng)鏈，以使存貨減半并降低供給成本 20%。 ● 增加三個(gè)新的戰(zhàn)略合作伙伴。 ● 采用新的辦法使顧客的反應(yīng)能力從 95%提高 到 98%。 ● 在所有的部門(mén)中采用新的工藝，以提高彈性并至少降低成本 15%。 這些目標(biāo)和其他目標(biāo)就成了衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來(lái)衡量公司的創(chuàng)造力和創(chuàng)新。應(yīng)該注意的是目標(biāo)并沒(méi)有對(duì)如何達(dá)到目的作出具體說(shuō)明 —— 這將會(huì)留給那些將要完成這些目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)來(lái)解決。目標(biāo)設(shè)定的是結(jié)果，而不是手段。它們包含一些可衡量的要素和時(shí)間限制，但是也會(huì)有所放寬以實(shí)現(xiàn)最大的彈性。 此資料來(lái)自 臺(tái)商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 愿景非常重要，因?yàn)樗鼮橐院蟮乃杏?jì)劃和發(fā)展方向奠定了基礎(chǔ)。圖 種流程。圖 愿景分解為目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的流程圖 戰(zhàn)略目 標(biāo)的制定，以及從戰(zhàn)略目標(biāo)中逐級(jí)分解出的部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)在絕大多數(shù)大型組織中得到了良好的理解與執(zhí)行。許多書(shū)籍、訓(xùn)練課程和方法技巧都與此有關(guān)。然而，在戰(zhàn)略計(jì)劃制定過(guò)程中，創(chuàng)新目標(biāo)和衡量指標(biāo)的制定卻是被忽略的一部分。我們將在本書(shū)后面對(duì)此進(jìn)行探究。 傳達(dá) 僅僅描繪這幅景象是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。如果得不到持續(xù)地強(qiáng)化，它就會(huì)逐漸消失。如果你想讓這個(gè)愿景持續(xù)存在下去，你就必須采用多種方式對(duì)它進(jìn)行傳達(dá)。要想成為一個(gè)高效的領(lǐng)導(dǎo)者，你就必須會(huì)見(jiàn)組織內(nèi)處于各種層次上的人們，強(qiáng)化信息，不斷要求他們接受這種愿景，并獲得 他們對(duì)觀點(diǎn)和問(wèn)題的反饋。橫向領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)花費(fèi)時(shí)間來(lái)會(huì)見(jiàn)員工，尤其是新招聘進(jìn)來(lái)的人。他們描述愿景、目標(biāo)和挑戰(zhàn)；向員工們解釋他們的角色在實(shí)現(xiàn)愿景和迎接挑戰(zhàn)中是如何的重要。他們鼓舞人們成為熱心的企業(yè)家，使人們不斷尋找通向成功的創(chuàng)新道路。 贊成這種方法的一位首席執(zhí)行官是阿爾弗萊德 韋斯特（ Alfred West），金融服務(wù)公司 SEI投資公司的創(chuàng)建者和首席執(zhí)行官，該公司為互助基金和銀行信托提供內(nèi)勤服務(wù)。他把大量的時(shí)間用于向在這里工作的人強(qiáng)化他的公司愿景。他的目標(biāo)是建立一個(gè)具有正直、主權(quán)和責(zé)任心的開(kāi)放文化。他是 這樣表述的： “ 就我們的公司正在向什么地方發(fā)展，我們告訴了員工很多。我們大量地傳達(dá)著愿景和戰(zhàn)略，持續(xù)不斷地強(qiáng)化著文化。 ” （《商業(yè)周刊》，2020年 8月 26日） 要想使組織轉(zhuǎn)型，你必須使用各種傳達(dá)方法使人們把注意力集中于目標(biāo)，并使他們擁有大量精力去研究創(chuàng)新方案。同時(shí)，你需要仔細(xì)聽(tīng)取他們的建議，這樣你就能知道什么在起作用，什么不起作用，并糾正正在發(fā)生的錯(cuò)誤。當(dāng)員工們表現(xiàn)出具有創(chuàng)造力并樂(lè)于冒險(xiǎn)時(shí)，此資料來(lái)自 臺(tái)商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 對(duì)他們的表?yè)P(yáng)就顯得非常重要，因?yàn)檫@樣做會(huì)進(jìn)一步確保那些喜歡冒險(xiǎn)的人成為公司文化的一部分，并進(jìn)一步確保他們沒(méi)有必 要去害怕失敗。當(dāng)他們?nèi)狈记苫蛐判臅r(shí)，你需要指導(dǎo)他們，并完全針對(duì)他們所面臨的問(wèn)題進(jìn)行一次談話來(lái)鼓舞他們。 新的傳達(dá)方法已經(jīng)為觀點(diǎn)的相互影響和相互交換打開(kāi)了新的道路。 Google通過(guò)公司內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)集中員工們的意見(jiàn)（提許勒， 2020年）。殼牌鼓勵(lì)人們用電子郵件提出創(chuàng)新建議（范爾森和凱耶斯， 2020年）。勞 郭士納（ Lou Gerstner）在 1993年接管 IBM時(shí)首先做的事情之一，就是鼓勵(lì)處于所有層次的員工給他發(fā)電子郵件，提出他們的意見(jiàn)和建議。通過(guò)繞過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的曲折迂回的溝通渠道，他能夠快速知曉正在阻礙 IBM發(fā)展的一些問(wèn)題。 通用電氣傳奇性的首席執(zhí)行官杰克 韋爾奇（ Jack Welch）是一位強(qiáng)硬的公司愿景擁護(hù)者。在他的著作《杰克：在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)偉大的公司和偉大的民族中我所學(xué)到的東西》中，他是這樣說(shuō)的： “ 每當(dāng)我有了一種想運(yùn)用到這個(gè)組織中去的觀點(diǎn)或者信息的時(shí)候，我從來(lái)都說(shuō)不夠。我在每次會(huì)議和每次考察中都會(huì)一次又一次地對(duì)它進(jìn)行重復(fù)。我總是覺(jué)得我必須說(shuō)到極至，好讓大量的人們理解并追隨這種觀點(diǎn) ” 。（韋爾奇， 2020年） 韋爾奇還深切地知道傳達(dá)在培育一種創(chuàng)新文化中的重要性。 “ 讓每一位員工的思想都融入到 這場(chǎng)游戲，這在首席執(zhí)行官的工作中要占到很大的一部分。采納每個(gè)人最好的觀點(diǎn)，并把它們傳達(dá)給其他人，這就是秘密所在。沒(méi)有什么比這更重要的東西了。我嘗試成為一塊海綿，吸收并思考每一種好的觀點(diǎn)。第一步就是要對(duì)每一個(gè)人、每一個(gè)地方能夠提供的最好內(nèi)容保持開(kāi)放的態(tài)度。第二步是把這些知識(shí)在組織內(nèi)進(jìn)行傳達(dá)。尋找更好的辦法，渴望分享新的知識(shí)在今天已經(jīng)成為通用電氣的第二種文化。 ” （韋爾奇， 2020年） 設(shè)定和傳達(dá)愿景內(nèi)容摘要 ● 保證每個(gè)人都理解保持沉默并不是一種選擇。 ● 傳達(dá)變化的需要。 此資料來(lái)自 臺(tái)商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 ● 描述組織將要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，使利益能夠被看得到。 ● 如果你今天沒(méi)有一個(gè)清楚的、有意義的愿景陳述，那么就請(qǐng)你召集一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)創(chuàng)建一個(gè)愿景陳述。 ● 選擇一個(gè)能夠鼓舞和指導(dǎo)組織的愿景。 ● 保證足夠?qū)捜輳亩ＷC很大的彈性。 ● 對(duì)愿景和由此產(chǎn)生的信息和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行傳達(dá)。 ● 衍生出具有可衡量指標(biāo)和最后期限的創(chuàng)新目標(biāo)。 ● 求得反饋以得出問(wèn)題所在，并保證愿景得到正確的理解。 ● 通過(guò)讓人們按照愿景來(lái)設(shè)定他們自己的目標(biāo)，幫助他們?nèi)谌脒@個(gè)過(guò) 程。 ● 用電子郵件和企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)來(lái)進(jìn)行不受拘束的雙向交流。 學(xué)校檢查 一位學(xué)校教師知道，教育廳長(zhǎng)將在下一天來(lái)訪。教育廳長(zhǎng)會(huì)向班級(jí)同學(xué)詢(xún)問(wèn)比如拼寫(xiě)或者心算之類(lèi)的問(wèn)題，然后教師會(huì)選擇學(xué)生來(lái)進(jìn)行回答。教師想讓學(xué)校給人留下最好的印象。為了給人留下最好的印象，并使每個(gè)問(wèn)題能夠得到正確答案的可能性最大，她給孩子們下了什么樣的命令呢？ 此資料來(lái)自 臺(tái)商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 第一部分 讓愿景成為現(xiàn)實(shí) 微軟最好的資產(chǎn)是人的想象力。 弗萊德 穆迪 授權(quán) 你無(wú)法傳達(dá)發(fā)生在你自己身 上的變化。對(duì)于觀點(diǎn)的產(chǎn)生與創(chuàng)新所需要的創(chuàng)造力來(lái)說(shuō)，最好的來(lái)源是你的組織內(nèi)部團(tuán)隊(duì)。要把人們轉(zhuǎn)變成為急于尋找新機(jī)會(huì)的企業(yè)家，首先你必須對(duì)他們進(jìn)行授權(quán)（ empower）。對(duì)人們進(jìn)行授權(quán)的目的是使他們能夠通過(guò)自己的能力獲得變化。他們需要清晰的目標(biāo)，這樣他們就會(huì)知道對(duì)他們期待的是什么。他們需要找到技巧來(lái)完成任務(wù)。他們需要在跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)中工作，這樣他們就能創(chuàng)造并實(shí)施可以跨部門(mén)起作用的方案。他們需要?jiǎng)倮淖杂?。?dāng)你給予一個(gè)人勝利的自由的時(shí)候，你也給予了他失敗的自由。人們想知道對(duì)他們的期待是什么，并對(duì)此持贊成態(tài)度。他們的自 由程度和他們的責(zé)任必須相互協(xié)調(diào)。他們需要訓(xùn)練、指導(dǎo)、強(qiáng)化和鼓勵(lì)。他們需要支持來(lái)獲取創(chuàng)造性的問(wèn)題解決技巧，需要鼓勵(lì)從而有足夠的勇氣來(lái)提出激進(jìn)的創(chuàng)新。最重要的是，授權(quán)意味著相信他們。通過(guò)給予他們信任、支持和信心，你才能授權(quán)他們?nèi)プ龈卮蟮氖虑椤? 授權(quán)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是管理者設(shè)定目標(biāo)后就把人們丟在一旁。它是鼓勵(lì)并使人們能夠主動(dòng)解決問(wèn)題并抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì) —— 或者單獨(dú)進(jìn)行，或者在更多的時(shí)候是從不同的領(lǐng)域快速召集人馬組成團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行。 如羅格 范 奧馳（ Roger von Oech）所指出的那樣，研究已經(jīng)表明具有創(chuàng) 造力的人與其他人之間的不同就在于 “ 具有創(chuàng)造力的人認(rèn)為他們具有創(chuàng)造力，而缺乏創(chuàng)造力的人認(rèn)此資料來(lái)自 臺(tái)商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 為他們不具有創(chuàng)造力 ” （范 奧馳， 1983年）。每個(gè)人本身都具有創(chuàng)造力的火花。領(lǐng)導(dǎo)者的工作是鼓舞人們并使他們釋放出這種火花。 目標(biāo)是讓所有的個(gè)人都認(rèn)為他們自己就是擁有權(quán)力和義務(wù)來(lái)解決問(wèn)題并抓住機(jī)會(huì)的企業(yè)家 —— 而不是去把問(wèn)題和機(jī)會(huì)推給別人。在許多組織中，問(wèn)題被沿著一條長(zhǎng)長(zhǎng)的指揮鏈轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去。它們被推遲、委托、轉(zhuǎn)移、忽略，最后被不能再避免這個(gè)問(wèn)題的一位管理者來(lái)處理解決。在經(jīng)過(guò)授權(quán)的組織里，這些問(wèn)題會(huì)被遇到問(wèn)題的第一位員工 解決。這位員工有權(quán)力、并會(huì)很快主動(dòng)解決問(wèn)題。他或她不會(huì)孤立地做這些事情 —— 他或她會(huì)進(jìn)行交流。高層領(lǐng)導(dǎo)知道正在發(fā)生的事情，但是由于他們相信人們?cè)谧稣_的事情，所以他們會(huì)在以后了解到真實(shí)情況 —— 在大多情況下是在事情已經(jīng)發(fā)生之后。這會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，但是它帶來(lái)的回報(bào)卻是一個(gè)更敏捷、更有效、更有創(chuàng)造性和更富有活力的工作方式。 克服恐懼 人們總是對(duì)變化感到焦慮。變化是令人不舒服的。變化意味著既有勝利者也有失敗者。很自然，人們更喜歡停留在令他們感到舒適的領(lǐng)域里，而不愿去冒令人尷尬或者代價(jià)高昂的失敗的風(fēng)險(xiǎn)。橫 向領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)花時(shí)間和人們?cè)谝黄?，鼓?lì)他們?nèi)ッ半U(xiǎn)，讓他們相信這些風(fēng)險(xiǎn)是必要的，并且值得一試。對(duì)失敗的恐懼經(jīng)常會(huì)阻止人們達(dá)到新的境界。你必須要講明什么都不做也有它自身的風(fēng)險(xiǎn)；要講明停留在公司舒適的領(lǐng)域里是一種危險(xiǎn)的選擇。你必須讓他們相信他們不會(huì)因?yàn)槊半U(xiǎn)、有價(jià)值的失敗和未獲成功的大膽嘗試而受到懲罰。當(dāng)然，冒險(xiǎn)指的是冒適當(dāng)?shù)碾U(xiǎn)，而不是瘋狂地去冒險(xiǎn)。每位主動(dòng)冒險(xiǎn)的員工都需要自由，但是他或她也需要指導(dǎo)。 反復(fù)的傳達(dá)交流是關(guān)鍵所在。見(jiàn)多識(shí)廣的人不懼怕變化。如狄克 布朗（ Dick Brown）， EDS的董事長(zhǎng)兼首席 執(zhí)行官所說(shuō)， “ 人們不怕變化，他們害怕的是未知 ” 。 保持注意力的集中 此資料來(lái)自 臺(tái)商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 與跟隨變化直到它結(jié)束相比，為變化設(shè)立一個(gè)日程通常更為容易。你從最好的打算開(kāi)始著手，但是隨后而來(lái)的不得不現(xiàn)時(shí)處理的急發(fā)事件會(huì)使你心煩意亂。在斯蒂芬 卡威（ Stephen Covey）的著作《高效人的七種習(xí)慣》中，他解釋說(shuō)大部分人把注意力集中于緊急的事情（或者重要或者不重要）上，但是成功者也會(huì)把注意力集中在重要但不緊急的事情上。這種事情比如建立長(zhǎng)期的關(guān)系、發(fā)展公司的文化、探索新的機(jī)會(huì)和經(jīng)歷長(zhǎng)期的變化。不管今天救火的壓力有多大 ，都會(huì)把注意力集中在愿景上，集中在促使戰(zhàn)略變化的發(fā)生上，這是橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者知道需要把 “ 要做的事情 ” 列出兩個(gè)目錄。一個(gè)是必須要做的即刻詳細(xì)的日常工作目錄。另一個(gè)是需要在中期里開(kāi)展的戰(zhàn)略目標(biāo)目錄。人們總是太容易受到迷惑，把大量的時(shí)間優(yōu)先用于當(dāng)前的事情上，而不關(guān)心戰(zhàn)略上的事情。成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)確保完成今天緊迫的任務(wù)，但是會(huì)尋找辦法對(duì)這些事情進(jìn)行授權(quán)或者進(jìn)行優(yōu)先順序排序，這樣就為能夠帶來(lái)巨大長(zhǎng)期回報(bào)的戰(zhàn)略變化和戰(zhàn)略主動(dòng)性留出時(shí)間。 計(jì)劃和準(zhǔn)備 橫向領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)不會(huì)對(duì)成功感到滿(mǎn)足，他們 一直在不斷地發(fā)展公司和實(shí)施變化。不論你是把公司文化改變得更具有創(chuàng)新精神，對(duì)公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新調(diào)整，還是生產(chǎn)具有創(chuàng)新的產(chǎn)品或工藝，對(duì)于變化來(lái)說(shuō)，計(jì)劃和準(zhǔn)備都是最重要的。它們可能看起來(lái)像傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)，但是橫向領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)冒險(xiǎn)忽略它們。變化的每個(gè)方面都需要得到認(rèn)真的考慮和模擬。除了主要的計(jì)