【正文】 的組織概念肯定是一種浪費(fèi)人才和帶來糟糕結(jié)果的方法 ” 。 人們越有經(jīng)驗(yàn)，了解越多，就越有可能對結(jié)果進(jìn)行假設(shè)。福特沒有雇傭他。美國軍隊(duì)在越南遇到困難的原因之一，就是這些將 軍們打仗時(shí)好像是在朝鮮打仗（在朝鮮他們中的許多人學(xué)到了經(jīng)驗(yàn)）。這種新鮮的方法起了作用，網(wǎng)景導(dǎo)航者成為瀏覽器市場中的領(lǐng)先者。 耐此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 特（ Phil Knight）是耐克公司的首席執(zhí)行官，該公司在運(yùn)動鞋市場中占據(jù)著統(tǒng)治地位。他警告說，高速行駛的列車會因?yàn)槿狈諝舛钩丝蛡冎舷?。他發(fā)現(xiàn)了阿爾發(fā)粒子，發(fā)展了原子結(jié)構(gòu)的核理論。 愛因斯坦博士（ Dr Albert Einstein）在 1932年說： “ 沒有任何跡象表明可以獲得核能 ” 。它是由白癡來演唱、寫詞和表演的 ” 。這位新任副總裁在下一個(gè)月的經(jīng)理會議上表達(dá)了他的觀點(diǎn)，認(rèn)為他們問了一個(gè)錯(cuò)誤的問題。 格魯夫（ Andy Grove）和戈登 通過問 “ 如果我騎在一道光束上穿越這個(gè)世界，那這個(gè)世界看起來會是什么樣子？ ” 阿爾伯特 如果蘋果能夠落向地面，那為什么月亮不落到地面來呢？為什么會有潮起潮落呢？通過問這些具有探索性的問題，牛頓得出了他的萬有引力定律和運(yùn)動定律。如果你在不同的時(shí)間向不同的人提問同一個(gè)問題，你就會得此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 到不同的回答 —— 這些回答能夠提供與變化有關(guān)的線索 。急于得出結(jié)論并快速作出決定看起來好像挺果斷。 愛潑斯坦（ Brian Epstein）說： “ 我們不喜歡你們這些男孩的嗓音。 華納（ H M Warner）問了一個(gè)這樣的問題： “ 到底誰想聽到演員們說話呢？ ” 歐文 ” 查理斯 他宣稱比空氣重的物體是完全不可能飛行的。如果你的企業(yè)擁有很強(qiáng)的實(shí)力，那么你將陷入成功可能造成的所有假設(shè)之中。微軟以其 90%的桌面應(yīng)用軟件市場份額有著無與倫比的強(qiáng)大的市場地位，它控制著分銷、轉(zhuǎn)售和零售渠道。閃電戰(zhàn)利用了摩托化的裝備甲師和傘兵部隊(duì)。 福特（ Henry Ford）是一個(gè)偉大的實(shí)業(yè)家，當(dāng)需要他是一個(gè)獨(dú)裁的、傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，他就是一個(gè)獨(dú)裁的、傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)需要他是一個(gè)振奮人心的橫向領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，他就是一個(gè)振奮人心的橫向領(lǐng)導(dǎo)者。 另一個(gè)關(guān)于如何定義限制發(fā)展的假設(shè)的例子是原子。每次處理一個(gè)問題時(shí)，我們都會把我們積累的經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)施加在這個(gè)問題上。 灌木叢火災(zāi) 加利福尼亞州洛斯阿爾托斯市希爾斯郡大火區(qū)的政府官員們面臨著一個(gè)嚴(yán)重的問題，即城鎮(zhèn)周圍山坡上的灌木叢大火。 目標(biāo)是要改變組織，是從共同致力于同一種工作的普通的一組人，到一直尋找新的更好辦法來使愿景成為現(xiàn)實(shí)的、具有高度活力的企業(yè)家團(tuán)隊(duì)中，實(shí)現(xiàn)一種質(zhì)變。哈佛商學(xué)院在一項(xiàng) 對 177名員工所做的研究中發(fā)現(xiàn)，在緊迫的時(shí)間壓力下創(chuàng)造力會陷于停頓。旅行者知道他的目的地，對如何達(dá)到目的地有著一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃。 計(jì)劃和準(zhǔn)備 橫向領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)不會對成功感到滿足，他們 一直在不斷地發(fā)展公司和實(shí)施變化。每位主動冒險(xiǎn)的員工都需要自由，但是他或她也需要指導(dǎo)。在許多組織中，問題被沿著一條長長的指揮鏈轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。當(dāng)你給予一個(gè)人勝利的自由的時(shí)候，你也給予了他失敗的自由。 ● 求得反饋以得出問題所在，并保證愿景得到正確的理解。（韋爾奇， 2020年） 韋爾奇還深切地知道傳達(dá)在培育一種創(chuàng)新文化中的重要性。我們大量地傳達(dá)著愿景和戰(zhàn)略，持續(xù)不斷地強(qiáng)化著文化。圖 愿景分解為目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的流程圖 戰(zhàn)略目 標(biāo)的制定，以及從戰(zhàn)略目標(biāo)中逐級分解出的部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)在絕大多數(shù)大型組織中得到了良好的理解與執(zhí)行。如果人們明白了他們的部門目標(biāo)源自公司愿景和公司目標(biāo)的這個(gè)過程，他們就會設(shè)定他們自己的個(gè)人目標(biāo)。然而，它必須能夠讓公司承認(rèn)它有雄心壯志而且可以實(shí)現(xiàn)。它必須設(shè)立一個(gè)能夠給予員工大量自由、并能夠讓他們找到辦法來實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。你必須改善你正在做的工作，但是還必須找到全新并且更好的方法來做這些工作。但它是一個(gè)必須要面對的問題。 德魯克 在研究如何開發(fā)有關(guān)創(chuàng)新、創(chuàng)造力和橫向思維方面 的技術(shù)之前，讓我們盤點(diǎn)一下，看看現(xiàn)在你的組織有多大的創(chuàng)新性。隨著他們在組織中的地位不斷上升，他們需要采取右手欄，也就是橫向領(lǐng)導(dǎo)者這一欄中更多內(nèi)容。竊賊常常擰下電燈泡，這會導(dǎo)致成本與安全問題。 ”“ 如果沒有店員幫助他們，顧客們將會感到困惑。沒有任何紀(jì)律約束、不受控制的創(chuàng)造力或者創(chuàng)新過程，即使實(shí)現(xiàn)最好的效果，也會使組織散亂，在最壞的情況下會對組織造成損害。同時(shí)存在的還有其他大量的體育館。只有一個(gè)辦法可以解決這個(gè)問題：在這個(gè)世界上做以前還沒有看到過的事情。格魯夫知道，依賴已有的榮譽(yù)必然會導(dǎo)致自滿，這又會導(dǎo)致被富有創(chuàng)新的競爭者所擊敗。好像是已經(jīng)學(xué)會了從 A走到 B，但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)很難學(xué)會從 B走到 C。 立一個(gè)開放的、善于接納與研究分析的文化。人們過于關(guān)注圣誕節(jié)禮物而不能處理辦公室里大量的復(fù)印工作。你必須要比這些創(chuàng)新者更具有創(chuàng)新精神。 甘德（ Ian Gander）。你可以通過協(xié)調(diào)你最好的資產(chǎn)，也就是你的員工所具有的創(chuàng)造力來做到這一點(diǎn)。其次，本書將對橫 向領(lǐng)導(dǎo)者所運(yùn)用并具體表達(dá)的創(chuàng)新原則與規(guī)則進(jìn)行解釋，研究實(shí)施這些規(guī)則時(shí)的實(shí)際操作，檢查那些付諸實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)與政策，看它們是如何像血液流過血管一樣，使貫穿組織的一個(gè)過程成為一項(xiàng)創(chuàng)新，并利用一些例子來說明人們在生命中的每個(gè)階段，是如何通過運(yùn)用這些規(guī)則、原則與過程把創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的。你不得不對你的方式進(jìn)行徹底的思考以解決問題。 格魯夫（ Andy Grove）這樣說。 此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 競爭是激烈的。通過制造精美、時(shí)髦而又可以作為收藏品的手表，斯沃琪重寫了手表業(yè)的規(guī)則（斯沃琪， 2020年）。創(chuàng)新不只是產(chǎn)出新的產(chǎn)品它還包括執(zhí)行新的業(yè)務(wù)程序、新的工作方法、完全的聯(lián)盟、鮮明的市場路線和企業(yè)戰(zhàn)略。他問了一個(gè)這樣的問題： “ 如果我們把商店掉 個(gè)個(gè)兒，讓顧客自己拿取他們自己需要的物品，然后他們在最后付錢，會是什么樣子呢？ ” 毫無疑問，有許多人反對這種觀點(diǎn)。在你閱讀這本書的過程中你會遇到一些作為調(diào)劑的這種問題，以及一些創(chuàng)造性的問題解決方案的例子。他們知道什么時(shí)候應(yīng)該關(guān)注效率和結(jié)果，什么時(shí)候關(guān)注愿景、指導(dǎo)和激勵(lì)。雖然這種行為是非法的，但是這些游客仍就把它作為紀(jì)念品帶走。如果為創(chuàng)新而進(jìn)行組織和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)被認(rèn)為是需要優(yōu)先考慮的事 情，那么每一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都可以采用它。如果你制造密紋唱盤，那么你把多少時(shí)間用在改進(jìn)質(zhì)量上并不重要，因?yàn)榧す獬P會使你破產(chǎn)。愿景的陳述要簡短而又鼓舞人心。愿景和使命經(jīng)常是相似的，一些組織只有一種陳述而不是兩種。公司的重要價(jià)值、信息和戰(zhàn)略目標(biāo)就源于愿景 —— 在長時(shí)期的奮斗歷程中愿景將得到實(shí)現(xiàn)。它們包含一些可衡量的要素和時(shí)間限制，但是也會有所放寬以實(shí)現(xiàn)最大的彈性。他把大量的時(shí)間用于向在這里工作的人強(qiáng)化他的公司愿景。在他的著作《杰克：在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)偉大的公司和偉大的民族中我所學(xué)到的東西》中，他是這樣說的： “ 每當(dāng)我有了一種想運(yùn)用到這個(gè)組織中去的觀點(diǎn)或者信息的時(shí)候，我從來都說不夠。 ● 保證足夠?qū)捜輳亩ＷC很大的彈性。他們需要找到技巧來完成任務(wù)。每個(gè)人本身都具有創(chuàng)造力的火花。你必須要講明什么都不做也有它自身的風(fēng)險(xiǎn)；要講明停留在公司舒適的領(lǐng)域里是一種危險(xiǎn)的選擇。另一個(gè)是需要在中期里開展的戰(zhàn)略目標(biāo)目錄。他們選擇了一個(gè)不適宜的時(shí)機(jī)。 人們通常假設(shè)幫助人們具有創(chuàng)造性的最好方法是把他們置于壓力之下。這不是留給些許個(gè)人的偶然過程。 ● 為成功制定計(jì)劃，但是也要為挫折做好準(zhǔn)備。它已經(jīng)知道攻擊這些小魚不但不會成功，而且會十分疼痛，因此它沒有再進(jìn)行嘗試。相似的觀點(diǎn)在許多企業(yè)中存在 —— 一些假 設(shè)是大多數(shù)戰(zhàn)略和決策的基礎(chǔ)，這些假設(shè)非常此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 重要，這使得它們從來不會受到質(zhì)疑。專家們把他們的推斷建立在可靠的事實(shí)上（無線電波沿直線傳播，以及地球是一個(gè)球體），但是他們誤以為有這些事實(shí)就已經(jīng)足夠作出正確的判斷了。 馬其諾的名字命名），從北部的中立國比利時(shí)一直延伸到南部的中立國瑞士。 此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 在 20世紀(jì) 90年代，微軟公司統(tǒng)治了個(gè)人計(jì)算機(jī)辦公應(yīng)用軟件市場。你需要不同的辦法，大衛(wèi)在困難面前就是這樣做的。 使用以下練習(xí)來提高你檢查假設(shè)的技巧（見附錄 1）： 練習(xí) F—— 打破規(guī)則 練習(xí) N—— 橫向思維困惑 練習(xí) P—— 如果 ?? 怎么樣 或者是在假設(shè)方面，或者是在對新觀點(diǎn)的消極反應(yīng)方面，專家越有經(jīng)驗(yàn)，他或她可能犯的錯(cuò)誤越多?！读_密歐與朱麗葉》： “ 我在我這一生中所看到的最糟糕的戲劇。 韋爾斯（ H G Wells， 1866～ 1946），英國著名作家，首批科學(xué)幻想小說作者之一，他在 1902年這樣說： “ 除了看潛艇 悶死它的船員和在水中掙扎，我拒絕去看任何潛艇做任何事情 ” 。 此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 堂 瑟伯 我有六個(gè)誠實(shí)的仆人， 他們教給我所有我知道的東西， 他們的名字是什么、為什么和什么時(shí)候 此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 以及怎樣、哪里和誰。我們在單位中工作的時(shí)間越長，就越難做到這一點(diǎn)。當(dāng)艾薩克 你能運(yùn)用你的想象力（ imagination）構(gòu)思一種完全不同的視角來看待你的企業(yè)嗎？從問牛頓或者達(dá)爾文或者愛因斯坦可能會問的一些基本問題來開始吧。這個(gè)觀點(diǎn)使他們計(jì)劃從存儲器芯片市場轉(zhuǎn)向具有更多增加值的處理器 芯片設(shè)計(jì)與制造業(yè)務(wù)（卡龍和尤斯姆， 2020年）。當(dāng)有人從辦公室退休時(shí)，當(dāng)兒子或女兒從大學(xué)畢業(yè)時(shí)，或者當(dāng)作為圣誕禮物送給父親時(shí) —— 我們的鋼筆是被作為禮物贈給別人。 比爾 《聽眾》雜志編輯雷克斯 開爾文（ Lord Kelvin， 1866～ 1892）是一位杰出的英國數(shù)學(xué)家和物理學(xué)家，他提出了能量守衡法則。 沃納 質(zhì)疑假設(shè)內(nèi)容摘要 ● 識別你和其他每個(gè)人是否對每種形勢都有著根深蒂固的假設(shè)。微軟通過互聯(lián)網(wǎng)免費(fèi)提供它自己的瀏覽器 Inter Explorer，然后把它免費(fèi)與 Windows操作系統(tǒng)捆綁在一起。在以前什么起作用或者什么不起作用的假設(shè)基礎(chǔ)上制定決策，會把你限制在一個(gè)有限的選擇之中，還會蒙住你的眼睛，使你看不到更好的解決方案。 此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 我們收積的假設(shè)就像一堵限制可能存在的視野的墻一樣。 馬可尼（ Guglielmo Marconi）來到英格蘭，試驗(yàn)他的無線電波可以穿過大西洋的理論。在中世紀(jì)，對天文學(xué)的定義是 “ 研究天體如何圍繞地球轉(zhuǎn)動 ” 。 奧爾森 只有兩種事物是無限的，即宇宙和人類的愚蠢，但是我對前者并沒有把握。在隨后的幾章中，我們將研究他們在其他人身上運(yùn)用和進(jìn)行鼓勵(lì)的原則。 對工作進(jìn)行設(shè) 計(jì)是很明智的，這樣人們可以把一天中大部分時(shí)間集中于一項(xiàng)工作，而不是在許多緊迫的工作任務(wù)之間匆忙地轉(zhuǎn)換。他會領(lǐng)著他們回家。 ” 圣 在斯蒂芬 克服恐懼 人們總是對變化感到焦慮。 授權(quán)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是管理者設(shè)定目標(biāo)后就把人們丟在一旁。 弗萊德 尋找更好的辦法，渴望分享新的知識在今天已經(jīng)成為通用電氣的第二種文化。殼牌鼓勵(lì)人們用電子郵件提出創(chuàng)新建議（范爾森和凱耶斯， 2020年）。要想成為一個(gè)高效的領(lǐng)導(dǎo)者，你就必須會見組織內(nèi)處于各種層次上的人們，強(qiáng)化信息，不斷要求他們接受這種愿景，并獲得 他們對觀點(diǎn)和問題的反饋。 ● 增加三個(gè)新的戰(zhàn)略合作伙伴。 其次，它意味著領(lǐng)導(dǎo)者可以把更多的責(zé)任授權(quán)給下級。目標(biāo)是組織存在的最基本原因。在二戰(zhàn)期間的黑暗日子里，當(dāng)英國孤獨(dú)地抵抗納粹德國的時(shí)候，溫斯頓 領(lǐng)導(dǎo)者所面對的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是如何向周圍的人傳達(dá)組織對變化的需要，以及如何保證組織中的人們接受此變化。 11～ 17分：你處于平均水平之下，需要繼續(xù)工作來改善你的創(chuàng)新氣氛和創(chuàng)造性的問題解決氣氛。領(lǐng)導(dǎo)者必須是企業(yè)家精神的驅(qū)動者，他可以激勵(lì)團(tuán)隊(duì)大膽冒險(xiǎn)進(jìn)入未知的領(lǐng)域。另一方面，橫向領(lǐng)導(dǎo)者則采取一種完全不同的方法來達(dá)到目標(biāo) —— 他們把更多的注意力放在團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造 力和創(chuàng)新上。通過構(gòu)思一種全新的顧客服務(wù)方式，然后把觀點(diǎn)付諸于實(shí)施的全過程，他使橫向領(lǐng)導(dǎo)顯示出了威力（創(chuàng)造性思維與橫向思維之間的差異，就在于引進(jìn)任意一種新商店和為購物整體引進(jìn)一種新方法 —— 超市之間的差異）。 德 創(chuàng)造的能力。 在 20世紀(jì) 70年代晚期，瑞士手表業(yè)面臨崩潰的危險(xiǎn)。僅僅把你今天事情做的更好還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 許多組織沉溺于他們 的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營模式之中。 第一部分 除了完 成常規(guī)目標(biāo)，每個(gè)組織中的管理者都有開始變化并指導(dǎo)變化的責(zé)任。你如何使你的每個(gè)員工都像凱哥店的這位負(fù)責(zé)人一樣，成為富有創(chuàng)造力的企業(yè)家呢？你如何激勵(lì)你的員工不是把問題看做成功路上的障礙，而是看做通向創(chuàng)新的機(jī)遇呢？你如何鞭策那些終日懶散的人成為無畏的探險(xiǎn)者呢？在日此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 常工作中你可以用什么樣的實(shí)踐技巧，從而能夠運(yùn)用榜樣來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，激發(fā)并鼓勵(lì)你周圍的人