【正文】 8億元人民幣。股東以其出資額為限對公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任?！　〔糠峙c企業(yè)來往經(jīng)銷商經(jīng)常拖欠貨款，不講信譽，追求眼前利益，只收貨不付款，惡意拖欠賣方資金，嚴(yán)重干擾了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)。企業(yè)應(yīng)收款的大量存在，虛增了賬面上的銷售收入，在一定程度上夸大了企業(yè)經(jīng)營成果，增加了企業(yè)的風(fēng)險成本。而已經(jīng)呆死的應(yīng)收賬款雖然表面上符合速動的定義，實質(zhì)上已經(jīng)沒有任何實際價值可言。企業(yè)應(yīng)收賬款占總資產(chǎn)數(shù)額大，回收期長，則所占維持一定數(shù)量的賒銷額所需資金就多，應(yīng)收賬款的機(jī)會成本就越多?！　」緵]有進(jìn)行嚴(yán)格銷貨管理，對應(yīng)收賬款沒有及時結(jié)算，應(yīng)收賬款的前后期管理缺失，應(yīng)收賬款的回收程度較低，應(yīng)收賬款占用資金水平較高。4 加強(qiáng)企業(yè)應(yīng)收賬款管理的建議 加強(qiáng)應(yīng)收賬款日常管理，嚴(yán)格法人治理結(jié)構(gòu)　　合理劃分股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理者之間職責(zé)、權(quán)限，比如：建立健全企業(yè)內(nèi)部管理制度，使企業(yè)的行為有章可循；建立職責(zé)明確、分工合理、互相協(xié)調(diào)、互相制約的應(yīng)收賬款管理機(jī)制；建立科學(xué)合理的業(yè)績評價體系。另外，企業(yè)管理人員對已經(jīng)到期的應(yīng)收賬款應(yīng)交由應(yīng)收賬款清收小組進(jìn)行催討。實際發(fā)生壞賬時，直接沖減已計提壞賬準(zhǔn)備，同時轉(zhuǎn)銷相應(yīng)的應(yīng)收賬款余額。從剛開始對這個課題的陌生到了解并完成這個課題，這個過程中我遇到過很多個難題，不管是什么困難，李老師都認(rèn)真的給我講解分析。因此必須進(jìn)行賬齡分析，密切注意應(yīng)收賬款回收情況，提高應(yīng)收賬款收現(xiàn)效率。，建立應(yīng)收賬款的追蹤分析　　通過應(yīng)收賬款跟蹤管理服務(wù)，保持與客戶經(jīng)常聯(lián)系，提醒付款到期日，催促付款，以便發(fā)現(xiàn)貨物質(zhì)量、包裝、運輸、貨運期以及結(jié)算上存在的問題和糾紛，對出現(xiàn)的狀況做出相應(yīng)的對策，維護(hù)與客戶的良好關(guān)系。對客戶信用進(jìn)行等級評價不完善，應(yīng)收賬款管理的“滯后”，企業(yè)在銷售時對應(yīng)收賬款的風(fēng)險性認(rèn)識不足，由財務(wù)部門負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款管理，賒銷成本增加，加速現(xiàn)金流出，導(dǎo)致企業(yè)資金鏈危機(jī)　　企業(yè)由財務(wù)部門負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款管理，財務(wù)部門的責(zé)任是進(jìn)行財務(wù)管理，其活動內(nèi)容主要是對企業(yè)融資、投資和分配活動的統(tǒng)籌規(guī)劃和安排。因此企業(yè)對壞賬損失的影響應(yīng)給予足夠的重視，應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)的會計核算和監(jiān)督，加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制，防止壞賬損失的發(fā)生。不合理的應(yīng)收賬款的存在，使?fàn)I業(yè)周期延長，影響了企業(yè)資金循環(huán)，致使企業(yè)現(xiàn)金短缺嚴(yán)重影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營。低于1的速動比率通常被認(rèn)為是短期償債能力偏低。從企業(yè)內(nèi)部績效考核方面來看，營銷人員的工資是同自身的銷量相掛鉤的，這樣，企業(yè)就只會注重銷售額，銷售人員也會為了提高自己的工資努力對外賒銷，進(jìn)而企業(yè)應(yīng)收賬款越來越多，再加上催收力度不夠，壞賬也越來越多，就會造成企業(yè)擁有高銷售額但是低利潤的局面。　　企業(yè)采用現(xiàn)金折扣、賒銷等方式以增加貨物銷售的實現(xiàn)，降低貨物庫存數(shù)量，縮短商品的庫存時間，降低倉儲使用費、管理費用等支出。如：建立健全應(yīng)收賬款管理內(nèi)部控制制度，完善企業(yè)信用管理體系，加強(qiáng)應(yīng)收賬款合同管理，制定合理的應(yīng)收賬款催收政策，提高應(yīng)收賬款質(zhì)量等。公司旗下的某地恒信房地產(chǎn)開發(fā)公司持有土地開發(fā)經(jīng)營權(quán)120多畝，正在打造某地市南濱河路上不可多得商業(yè)、住宅等模式的河景房，以及七里河區(qū)馬灘經(jīng)濟(jì)適用房2地塊的開發(fā)管理。由于應(yīng)收賬款占總資產(chǎn)的比重較高，大大的減少了公司的現(xiàn)金流量，公司為了持續(xù)經(jīng)營，將不得不引用外部資金，大量舉債。但這些超常發(fā)貨形成的應(yīng)收賬款給企業(yè)帶來了很大風(fēng)險，其中一部分成為以后年度的壞賬損失。企業(yè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)都在1000天左右，也沒有計提相應(yīng)的壞賬準(zhǔn)備，今后隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張,公司的客戶將日益多元化,未來公司的應(yīng)收賬款余額可能進(jìn)一步增長,若因應(yīng)收賬款催收不力或客戶自身財務(wù)狀況惡化導(dǎo)致款項不能按時收回,則會給公司帶來壞賬的風(fēng)險。壞賬損失成本指企業(yè)持有應(yīng)收賬款所發(fā)生的因欠款無法收回導(dǎo)致的壞賬損失。信用銷售方式帶來的利潤并沒有使現(xiàn)金流入企業(yè)，反而在銷售過程形成用現(xiàn)金支付各種費用。在應(yīng)收賬款發(fā)生之前，就必須作出以下行動，如：建立客戶信用檔案；建立企業(yè)內(nèi)部應(yīng)收賬款的清收責(zé)任制與激勵機(jī)制；規(guī)范合同條款和經(jīng)營操作；加強(qiáng)企業(yè)銷售人員、催款人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。企業(yè)必須根據(jù)自己的實際經(jīng)營和客戶的情況制定合理的信用政策。應(yīng)收賬款余額百分比法是按照會計期末應(yīng)收賬款的賬面余額用一定的百分比估計壞賬損失，估計壞賬率應(yīng)按以往的數(shù)據(jù)資料加以確定，企業(yè)發(fā)生的壞賬多，這一比率就應(yīng)高些，反之，則低些。R　　組建信用管理部門：企業(yè)信用風(fēng)險管理是一項專業(yè)性、技術(shù)性和綜合性較強(qiáng)的工作，須由特定的部門或組織來完成，而以往由財務(wù)部門或者銷售部門擔(dān)當(dāng)信用管理的主要角色已不能適應(yīng)完善企業(yè)信用管理的需要，因此企業(yè)應(yīng)設(shè)置獨立的信用管理部門，同時配備專業(yè)的信用管理人員，確保信用管理職能的實現(xiàn)。做到內(nèi)部相互牽制、相互制衡。信用銷售只是轉(zhuǎn)化了企業(yè)的流動資產(chǎn)，使存貨轉(zhuǎn)化為應(yīng)收賬款，但應(yīng)收賬款的回收卻很難，這取決于公司收賬努力程度與負(fù)債方的資信。壞賬損失屬于變動成本類別，壞賬損失成本與應(yīng)收賬款的數(shù)量成正比，應(yīng)收賬款數(shù)額越大，壞賬損失額能可性越大，反之會越小。 　　企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)體系企業(yè)管理者過渡強(qiáng)調(diào)占有市場，擴(kuò)大商場份額，用銷售發(fā)貨開票指標(biāo)考核業(yè)務(wù)部門的工作業(yè)績，銷售人員銷售任務(wù)的完成，開票多少與所得薪酬掛鉤。沒有對客戶信譽完善調(diào)查就進(jìn)行賒賬，打白條欠款；沒有確定相應(yīng)的信用條件，包括信用期限如“2/10，n/45”、折扣期限和現(xiàn)金折扣率等，沒有將信用期限及加速收款所得到的受益與付出的現(xiàn)金折扣成本結(jié)合起來考察。部分會計人員本身素質(zhì)不高，會計、出納分工不明確，對新政策和新知識學(xué)習(xí)不夠，制度不熟悉，業(yè)務(wù)不過硬，使監(jiān)督的職責(zé)受到了限制，沒有及時與銷售部門核查對賬，導(dǎo)致會計的管理與監(jiān)督職能大打折扣，致使一些應(yīng)收賬款和其他應(yīng)收款長期被拖欠，收款與入賬時間不一致。2 企業(yè)應(yīng)收賬款管理現(xiàn)狀分析 　　截止2010年底，家居市場總體上表現(xiàn)為供大于求，產(chǎn)品品種良莠不齊。如果長期得不到改善，會使企業(yè)的資金流逐漸枯竭，蒙受嚴(yán)重的財務(wù)損失，甚至?xí)＜捌髽I(yè)的生存和發(fā)展。通常企業(yè)采用在銷售貨物同時向購買方提供一定期限內(nèi)無償使用的資金，如現(xiàn)金折扣，購貨反現(xiàn)金等，這種售貨方式在銷售淡季，產(chǎn)品銷售不暢、市場萎縮、競爭不利的情況下對購買方而言具有極大吸引力。公司收賬速度慢，壞賬損失較多，資產(chǎn)流動慢，償債能力弱。圖4 速動比率對比表數(shù)據(jù)來源：某家居有限公司2010年資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表計算得出　　由圖4可知，2010年19月速動比率均在50%左右，從10月份起升至70%以上，一般來說