【正文】 30?+50?）） = B 的獎金： 150?（ (30?)/（ 20?+30?+50?）） =53 C 的獎金： 150?（ (50?)/（ 20?+30?+50?）） = 可以看到 ,由于引入了 IPF, A、 B、 C 的獎金分別產(chǎn)生了差異。當(dāng)然同時要兼顧到公司整體利益。獎金的發(fā)放可以是一次性的，也可以根據(jù)公司 的情況分次發(fā)放。 3. 如果實(shí)際業(yè)績未能達(dá)到目標(biāo) EVA 水平，獎金如何設(shè)定？ 如果實(shí)際 EVA 業(yè)績未能達(dá)到目標(biāo) EVA， 經(jīng)理人的獎金將低于目標(biāo)獎金。 9. 銷售公司 /部門等要面對市場風(fēng)險，業(yè)績不好很多是市場原因，獎金降低是否不公？ 獎金模型中的‘區(qū)間’概念反映的就是業(yè)績的固有波動性，銷售等不可控風(fēng)險較高的部門區(qū)間就大，獎金對業(yè)績的敏感度低，已經(jīng)中和了外部風(fēng)險。 7. 為何要設(shè)臵員工獎金庫？ 設(shè)臵獎金庫的兩個主要目的是： ? 使公司的員工和管理人員能從公司的長期發(fā)展利益出發(fā)來考慮問題，而非僅顧眼前； 14 同時說明公司只對哪些有利于公司長期持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的行為和決策進(jìn)行獎勵。當(dāng)員工離職時，此負(fù)余額不作為公司要求員工償付或補(bǔ)足的合法依據(jù)；員工也不程度償付或補(bǔ)足此負(fù)余額的法律義務(wù)。這些比重以后可以根據(jù)具體情況再作調(diào)整。 10 第三章：如何提高自己的獎金？ 第一節(jié)：業(yè)績考評方法 EVA 的評價體系可以幫助企業(yè)辨識價值創(chuàng)造的情況，強(qiáng)化價值創(chuàng)造的責(zé)任機(jī)制，賦予各部門 /事業(yè)部在經(jīng)營管理時更大的靈活性（關(guān)注部門的總價值創(chuàng)造結(jié)果而非多個單項指標(biāo)），同時促進(jìn)部門 /事業(yè)部之間的協(xié)作以求達(dá)到整體最優(yōu)。則部長進(jìn)行二次分配的主要依據(jù)之一便是個人績效因素。報酬和 EVA 區(qū)間的關(guān)系如下： 宣布的獎金為目標(biāo)獎金的倍數(shù) = 1 + [(實(shí)際 EVA 業(yè)績 – 目標(biāo) EVA) 247。通常可以采用 ‘ 情景分析 ’ 的方法，即假定幾種可能出現(xiàn)的盈利情況，各自分配一個出現(xiàn)的概率，從而求得最可能出現(xiàn)的結(jié)果。 固定工資和目標(biāo)獎金一起構(gòu)成員工的期望總薪酬，總薪酬水平應(yīng)反映該員工在其適用的勞動力市場上的為供求關(guān)系所支配的市場價格，也反映合理的股東成本，由?競爭性薪酬原則?決定。 我們對公司會計報表的重點(diǎn)調(diào)整共有 9 項，具體調(diào)整原理以及方法見財務(wù)管理培訓(xùn)資料附件一。會計準(zhǔn)備的計提是基于會計的保守和謹(jǐn)慎性原則，會計準(zhǔn)備計提時將并未發(fā)生、 今后或然發(fā)生的一部分費(fèi)用提前計入損益，不能真實(shí)地反映公司的營業(yè)狀況，并且由于會計制度的變化和會計方法的靈活性，容易引起會計操縱和對營業(yè)狀況的不真實(shí)反映。下文對這些參數(shù)的意義和選取方法會有解說，但具體詳盡的選取方法見獎金手冊 — 人事版。全部重設(shè)法設(shè)定的基準(zhǔn)起伏較大，部分重設(shè)法較平穩(wěn)。評價指標(biāo)的設(shè)定要由公司根據(jù)公司對不同部門的要求來逐一制訂，將結(jié)果數(shù)值帶入 EVA 獎金計劃模型。 5) 個人績效因素（ IPF） 要說明的是，本次項目 EVA 獎金計劃參與人為公司股份公司董事長、總經(jīng)理、副總、黨委副書記、總工以及股份公司各職能部門部長，另外事業(yè)部層面試點(diǎn)選取的是華南事業(yè)部總經(jīng)理。則： 9 本年度宣布的現(xiàn)金獎金 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 年初獎金庫余額 ￥ 0 ￥ 40 ￥ 60 ￥ (30) + 180 170 (90) 120 = 獎金庫的新余額 180 210 (30) 90 年度現(xiàn)金獎金支出上限 120 120 0 90 + 獎金庫余額的 1 /3 20 30 0 0 = 本年度總共的現(xiàn)金獎金支出 140 150 0 90 年末的獎金庫余額 ￥ 4 0 ￥ 60 ￥ (30) ￥ 0 圖 2：獎金 庫的例子 正如上圖所示，當(dāng)獎金庫的新余額超過了 ，員工可以得到目標(biāo)獎金加上獎金庫余額的 1/3，獎金庫余額的 2/3 留在以后年度員工實(shí)現(xiàn)持續(xù)的改善時付出。 以人力資源部為例：人力資源部的評價體系為 公司股份公司 EVA 定性評價指標(biāo) 量化指標(biāo) 11 基于 360 度考核得分、管理層選拔培養(yǎng) 人才流失率 第二節(jié)：如何提高自己的獎金 有 4 種方法： 1） 提高公司股份公司 EVA 業(yè)績 2）提高本事業(yè)部 EVA 業(yè)績 3）提高具體量化指標(biāo)考核業(yè)績 4）提高評價指標(biāo)考核業(yè)績 獎金對 EVA 業(yè)績的敏感性取決于不同獎金參與人的參數(shù)的設(shè)定。 viii. 例外條款 : 參與 EVA 獎金計劃不妨礙公司行使其管理權(quán)力。 5. 當(dāng)實(shí)際 EVA 小于目標(biāo) EVA 時，獎金如何計算？ 當(dāng)實(shí)際 EVA 小于目標(biāo) EVA 時，經(jīng)理人仍能獲得對應(yīng)于其實(shí)現(xiàn)的 EVA 部分的獎金，除非實(shí)際 EVA 業(yè)績表現(xiàn)差到使獎金為零或?yàn)樨?fù)。問題中所指的情況會導(dǎo)致這些部門的目標(biāo)業(yè)績較低或?yàn)樨?fù)值，因此各負(fù)責(zé)人要達(dá)到目標(biāo)業(yè)績所需的努力是相當(dāng)?shù)?，不會影響他們獲得獎 15 金。 4. EVA 剔除了資本成本，那么，是否只有在正的 EVA 的條件下才能獲取獎金呢？ 不是的。當(dāng)年獎金的發(fā)放可以是一次性的，也可以根據(jù)公司的情況分次發(fā)放。 對于總部職能部門的考評，考評思路是類似的。對標(biāo)準(zhǔn)差的選擇決定了正態(tài)分布的形狀 ,也就決定了成績優(yōu)劣的集中程度。 該數(shù)據(jù)可能被人為的改變來保證計劃的可實(shí)施性。 EVA 期望改善值的設(shè)定必須基于對后 3 年的可靠的、較準(zhǔn)確的財務(wù)預(yù)測。 目標(biāo) EVA 包括基準(zhǔn) EVA 和 EVA 期望改善兩部分。 第三節(jié)： EVA在管理中的應(yīng)用和特點(diǎn)