財(cái)務(wù)管理：eva相關(guān)資料(存儲(chǔ)版)
【正文】 營(yíng)計(jì)劃，執(zhí)行戰(zhàn)略，考核效績(jī)和獎(jiǎng)罰激勵(lì) ?EVA協(xié)助高管層進(jìn)行最有效的資源分 配和投資管理 ?EVA杠桿分析可以幫助企業(yè)將價(jià)值創(chuàng)造的工作分解到每一個(gè)員工，從而保障企業(yè)上下責(zé)權(quán)利最有效的落實(shí) 激勵(lì)體制 ?EVA激勵(lì)機(jī)制真正調(diào)動(dòng)管理者和員工的積極性，將經(jīng)營(yíng)者和股東利益完全一致化 ?EVA激勵(lì)計(jì)劃促進(jìn)企業(yè)決策的分權(quán)化，使每一個(gè)人對(duì)自己的業(yè)績(jī)和利益負(fù)責(zé) ?EVA激勵(lì)機(jī)制培養(yǎng)、樹立正確的企業(yè)文化 EVA 管管理理 體體 系系 4 的過(guò)程中來(lái)。在公司，目標(biāo)獎(jiǎng)金是根據(jù)經(jīng)理人和員工的級(jí)別不同來(lái)劃分等級(jí)的，該參數(shù)由公司自己設(shè)定 。 目標(biāo) EVA 包括基準(zhǔn) EVA 和 EVA 期望改善兩部分。 EVA 期望改善一般從公司市值推算，也可以由公司高管層和財(cái)務(wù)部制訂合理的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)來(lái)進(jìn)行測(cè)算。 EVA 期望改善值的設(shè)定必須基于對(duì)后 3 年的可靠的、較準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)。 EVA 區(qū)間模擬了股東正收益的機(jī)會(huì)和負(fù)收益的風(fēng)險(xiǎn)，上不封頂，下不封底。 該數(shù)據(jù)可能被人為的改變來(lái)保證計(jì)劃的可實(shí)施性。 考慮到公司日后拓展 EVA 獎(jiǎng)金方案的使用范圍，比如部門副職、或統(tǒng)一考核部門，計(jì)算某部門所有人員應(yīng)得獎(jiǎng)金（即部門獎(jiǎng)金池），然后由部長(zhǎng)進(jìn)行二次分配。對(duì)標(biāo)準(zhǔn)差的選擇決定了正態(tài)分布的形狀 ,也就決定了成績(jī)優(yōu)劣的集中程度。 EVA 獎(jiǎng)金庫(kù)鼓勵(lì)經(jīng)理人長(zhǎng)期的行為改善，保證了只有長(zhǎng)期可持續(xù)的改善才會(huì)得到報(bào)償，并且提供了的類似股東的沒(méi)有上限和下限的報(bào)酬機(jī)制。 對(duì)于總部職能部門的考評(píng)，考評(píng)思路是類似的。 1） 測(cè)算某個(gè)因素敏感性時(shí)，其余因素都假設(shè)正好為取得目標(biāo)獎(jiǎng)金時(shí)應(yīng)有的值； 2） 華南事業(yè)部的 EVA改善假設(shè)為 40,000,000 元； 3） 華南事業(yè)部的 EVA區(qū)間假設(shè)為 100,000,000 元； 4） 華南事業(yè)部總經(jīng)理的獎(jiǎng)金中，取決于公司 EVA業(yè)績(jī)的比重為 20%，取決于本事業(yè)部 EVA業(yè)績(jī)的比重為 60%，取決于定性評(píng)價(jià)指標(biāo)的為 20%。當(dāng)年獎(jiǎng)金的發(fā)放可以是一次性的，也可以根據(jù)公司的情況分次發(fā)放。 ix. 獎(jiǎng)金庫(kù)負(fù)余額 : 對(duì)于員工獎(jiǎng)金庫(kù)的負(fù)余額，將被公司如實(shí)記錄，并保留和累積到下一年度，沖抵此員工今后的正獎(jiǎng)金。 4. EVA 剔除了資本成本，那么，是否只有在正的 EVA 的條件下才能獲取獎(jiǎng)金呢？ 不是的。 6. 獎(jiǎng)金何時(shí)為零？ 當(dāng) EVA 業(yè)績(jī)小于目標(biāo) EVA 減去 EVA 區(qū)間的值時(shí)， EVA 獎(jiǎng)金的參加者的獎(jiǎng)金為零。問(wèn)題中所指的情況會(huì)導(dǎo)致這些部門的目標(biāo)業(yè)績(jī)較低或?yàn)樨?fù)值，因此各負(fù)責(zé)人要達(dá)到目標(biāo)業(yè)績(jī)所需的努力是相當(dāng)?shù)?，不?huì)影響他們獲得獎(jiǎng) 15 金。 業(yè)績(jī)的波動(dòng)是雙向的，有時(shí)高，有時(shí)低，只在負(fù)向波動(dòng)時(shí)要求額外考慮反而有背公平。 5. 當(dāng)實(shí)際 EVA 小于目標(biāo) EVA 時(shí)，獎(jiǎng)金如何計(jì)算？ 當(dāng)實(shí)際 EVA 小于目標(biāo) EVA 時(shí)，經(jīng)理人仍能獲得對(duì)應(yīng)于其實(shí)現(xiàn)的 EVA 部分的獎(jiǎng)金，除非實(shí)際 EVA 業(yè)績(jī)表現(xiàn)差到使獎(jiǎng)金為零或?yàn)樨?fù)。但與傳統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制不同的是，即使經(jīng)理人未完成目標(biāo) EVA，還是可以得到一部分的目標(biāo)獎(jiǎng)金，除非實(shí)際 EVA 業(yè)績(jī)表現(xiàn)差到使獎(jiǎng)金為零或?yàn)樨?fù)。 viii. 例外條款 : 參與 EVA 獎(jiǎng)金計(jì)劃不妨礙公司行使其管理權(quán)力。 iii. 停薪留職： 對(duì)停薪留職的員工發(fā)放其當(dāng)年的相應(yīng)應(yīng)得的獎(jiǎng)金。 以人力資源部為例：人力資源部的評(píng)價(jià)體系為 公司股份公司 EVA 定性評(píng)價(jià)指標(biāo) 量化指標(biāo) 11 基于 360 度考核得分、管理層選拔培養(yǎng) 人才流失率 第二節(jié)：如何提高自己的獎(jiǎng)金 有 4 種方法： 1） 提高公司股份公司 EVA 業(yè)績(jī) 2）提高本事業(yè)部 EVA 業(yè)績(jī) 3）提高具體量化指標(biāo)考核業(yè)績(jī) 4）提高評(píng)價(jià)指標(biāo)考核業(yè)績(jī) 獎(jiǎng)金對(duì) EVA 業(yè)績(jī)的敏感性取決于不同獎(jiǎng)金參與人的參數(shù)的設(shè)定。 華南事業(yè)部與公司其他事業(yè)部或公司可能存在資源競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題，如投資的分配等，故而將對(duì)其的評(píng)價(jià)與公司股份公司相連以促使不同事業(yè)部 /部門之間的協(xié)作，達(dá)到總體最優(yōu)。則： 9 本年度宣布的現(xiàn)金獎(jiǎng)金 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 年初獎(jiǎng)金庫(kù)余額 ￥ 0 ￥ 40 ￥ 60 ￥ (30) + 180 170 (90) 120 = 獎(jiǎng)金庫(kù)的新余額 180 210 (30) 90 年度現(xiàn)金獎(jiǎng)金支出上限 120 120 0 90 + 獎(jiǎng)金庫(kù)余額的 1 /3 20 30 0 0 = 本年度總共的現(xiàn)金獎(jiǎng)金支出 140 150 0 90 年末的獎(jiǎng)金庫(kù)余額 ￥ 4 0 ￥ 60 ￥ (30) ￥ 0 圖 2：獎(jiǎng)金 庫(kù)的例子 正如上圖所示，當(dāng)獎(jiǎng)金庫(kù)的新余額超過(guò)了 ，員工可以得到目標(biāo)獎(jiǎng)金加上獎(jiǎng)金庫(kù)余額的 1/3，獎(jiǎng)金庫(kù)余額的 2/3 留在以后年度員工實(shí)現(xiàn)持續(xù)的改善時(shí)付出。 A 的差異是 (IPF=)， B 的差異是 +8(IPF=)， C 的差異是 (IPF=)。 5) 個(gè)人績(jī)效因素（ IPF） 要說(shuō)明的是，本次項(xiàng)目 EVA 獎(jiǎng)金計(jì)劃參與人為公司股份公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總、黨委副書記、總工以及股份公司各職能部門部長(zhǎng)，另外事業(yè)部層面試點(diǎn)選取的是華南事業(yè)部總經(jīng)理。 確定事業(yè)部 — 缺乏 EVA 業(yè)績(jī)表現(xiàn)和資本占用的歷史值，也沒(méi)有可參比的公司 — 的 EVA區(qū)間有較大困 難，最后的取值可能： ? 取客戶提供的盡可能接近的類似數(shù)據(jù)（如預(yù)算差異）來(lái)估算。評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)定要由公司根據(jù)公司對(duì)不同部門的要求來(lái)逐一制訂，將結(jié)果數(shù)值帶入 EVA 獎(jiǎng)金計(jì)劃模型。 確定非完全 EVA中心 — 沒(méi)有單獨(dú)的計(jì)劃，也沒(méi)有可參比的公司 — 的 EI有較大困難，最后的取值可能僅來(lái)自客戶管理層的判斷。全部重設(shè)
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