【正文】 的期望時，首先要問問自己的付出與要求的薪酬是否對應(yīng)，這是價值觀問題。沈聯(lián)進(jìn)先生告訴我們，百江的HR首先要學(xué)會發(fā)掘優(yōu)秀人才，并將之培養(yǎng)好、發(fā)揮好——第二，人力資源系統(tǒng)應(yīng)該極力宣傳百江的企業(yè)文化。燃?xì)馄髽I(yè)尤其是管道燃?xì)馄髽I(yè)，其客觀存在的經(jīng)營方式和過去所處的傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，造成了企業(yè)相對封閉，接受外界新事物較少，大多數(shù)員工還習(xí)慣于思考企業(yè)能給我什么，而不是我能為企業(yè)創(chuàng)造什么。 第二層是“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”； 百江首屆人力資源系統(tǒng)工作會議正是基于這樣的背景，百江HR的特點(diǎn)與重點(diǎn)傳統(tǒng)的人事管理只是從表面上去管理人的行為，工作重點(diǎn)僅局限于規(guī)范人的行為以及各種各樣的規(guī)章制度、考核、獎勵辦法；而現(xiàn)代人力資源管理則是去研究、評價和調(diào)動人的工作能力與潛力，更重視的是在認(rèn)識人、了解人的基礎(chǔ)上使用人。百江人力資源管理工作的方向與要求，離不開對百江自身所處環(huán)境與百江自身特點(diǎn)的清晰認(rèn)識，要根據(jù)實(shí)際情況來認(rèn)識和定位百江的人力資源管理工作。她的價值在于告訴員工要保持開放的心態(tài)，要樹立正確認(rèn)識自己、激發(fā)自己潛力的心態(tài)。當(dāng)然,要充分體現(xiàn)人文主義，則需要企業(yè)良好的經(jīng)營運(yùn)行狀態(tài)和盈利潛力作支撐。其次，我們要遵循敢于用能人的原則。因此，百江的企業(yè)要建立起關(guān)于薪酬的正確導(dǎo)向，真正樹立付出與回報(bào)相對應(yīng)的薪酬體制。任何一種考核方法都有其優(yōu)點(diǎn)與缺陷,找到相對適合企業(yè)或適合企業(yè)某一階段的考核辦法即可。百江的HR該做些什么加強(qiáng)交流。在工作實(shí)施的過程中不能浮躁，要踏踏實(shí)實(shí)、有條不紊，才能使工作上一個新臺階。百江有責(zé)任、有義務(wù)打造一個溝通平臺,它應(yīng)該包含本部與企業(yè)的溝通，更重要的是40多家企業(yè)間的相互溝通。在這個基礎(chǔ)上，執(zhí)行制度時不能再遷就，而應(yīng)保持制度公正和程序公正，堅(jiān)持規(guī)范、透明的底線，鐵面無私。在這種氛圍下，我們才實(shí)現(xiàn)了和諧、平穩(wěn)的發(fā)展。缺乏社會責(zé)任感的企業(yè)是難以長久生存的。事實(shí)證明歷史越久的公司，hr管理越令員工滿意。常見的人力資源管理的制度“缺陷” 崗位職責(zé)應(yīng)該適時地進(jìn)行合并和分解，以達(dá)到螺旋式提升，為績效管理工作做好準(zhǔn)備。在考核過程中要做好有效溝通，以達(dá)到考核激勵的效果。 百江創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”的新舉措林賢輝先生從傳統(tǒng)的人文思想出發(fā)，發(fā)表了對選人、用人的見解——觀人以知——人招聘的第一步這些思想可以帶給我們以下啟示：寧可艱于擇人，不可輕任而不信。在這一點(diǎn)上，百江投資財(cái)務(wù)審計(jì)部提出的“審計(jì)誰相信誰，相信誰審計(jì)誰”就是最好的例證。孫武非常強(qiáng)調(diào)“上下同欲”，將它列為制勝的必備因素之一。 為避免目標(biāo)結(jié)果不明確、完成任務(wù)時間拖延等情況的出現(xiàn)，要求部門制訂目標(biāo)時設(shè)立以下公式，即：動詞+關(guān)鍵指標(biāo)+目標(biāo)+時間，使目標(biāo)成為可衡量的、可達(dá)成的且有時間限 制的；二是核心勝任力指標(biāo)，該項(xiàng)指標(biāo)是從員工須具備的“客戶導(dǎo)向、創(chuàng)新表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、結(jié)果導(dǎo)向、積極主動”五項(xiàng)核心素質(zhì)要求來評價員工在工作過程中表現(xiàn)出的素質(zhì)與公司要求的匹配程度，以《核心勝任力表現(xiàn)評價表》的形式體現(xiàn)。期初，根據(jù)崗位職責(zé)范圍內(nèi)的任務(wù)指標(biāo)、本職位上級下達(dá)的績效指標(biāo)、下屬工作計(jì)劃、本職位工作計(jì)劃，制定下屬的工作計(jì)劃和考核表，并與下屬溝通相關(guān)內(nèi)容。C等為需要改善，得分＜，離完成業(yè)務(wù)目標(biāo)的質(zhì)量和效率與要求有一定的差距，影響到部門整體業(yè)績和職能的發(fā)揮?？冃Э己耸枪ぷ鞯姆治雠c延伸，是積累的過程，必須通過執(zhí)行、積累、完善幾個過程來達(dá)到目的。 對出現(xiàn)的問題，我們認(rèn)為最重要的是要加強(qiáng)與職工的交流，讓他們了解百江、認(rèn)識百江。同時，要把人力資源部門提升到經(jīng)營戰(zhàn)略的決策部門，更多地參與到企業(yè)經(jīng)營與決策中，而不僅僅是執(zhí)行部門。包括職能變革：業(yè)務(wù)外包與關(guān)注員工成長。 朝陽百江謀是一種先見的智慧。思創(chuàng)新，活躍在管理舞臺上的精靈。企業(yè)健康發(fā)展，將是人力資源診斷的最終目的。濟(jì)南百江目前已成功實(shí)施了人力資源的各項(xiàng)管理制度，如《績效考核管理辦法》、《薪酬管理辦法》、《培訓(xùn)制度》等等，但在實(shí)際應(yīng)用中仍暴露出許多問題。所以，改變應(yīng)從員工意識的培養(yǎng)開始。今年2月的供用氣統(tǒng)計(jì)報(bào)表公布后，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)城區(qū)的氣損率突然上升到15%，立即質(zhì)問分管副總是怎么回事，要求他必須對此做出合理的解釋。“問責(zé)制”要求管理人員不僅要安排布置工作，還必須督促檢查，檢查所安排的工作是否按時按要求完成。將意識的培養(yǎng)作為人轉(zhuǎn)變的突破口，將機(jī)械的條款、復(fù)雜的理論變?yōu)樾蜗蟮恼Z言和簡單的道理傳遞給員工，讓員工知道崗位的基本標(biāo)準(zhǔn)、看到發(fā)展的空間和前途、明白“進(jìn)則進(jìn)，退則失”的道理，自然有更多的員工熱忱地工作、努力地進(jìn)取、主動地思考、積極地行動。”國王驚出一身冷汗，從此患病，且愈來愈重。在我看來，人力資源診斷作為人力資源部門的新增職能，應(yīng)確立其制度化模式。在溝通過程中，管理者的“德”就是向心力。商業(yè)客戶雖然數(shù)量較少，但用氣量較大，且相對居民用氣利潤較高，加上商業(yè)客戶一般地處繁華城區(qū)，離我們現(xiàn)有的燃?xì)夤芫W(wǎng)較近，安裝成本較低，建議在發(fā)展商業(yè)客戶上實(shí)行優(yōu)惠政策。接報(bào)后，我與兩位同事趕到現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)燃?xì)夤艿纼?nèi)已有積水。合資企業(yè)員工安置應(yīng)高度重視的幾個環(huán)節(jié)管理實(shí)踐獎：首屆人力資源管理征文大賽評選結(jié)果[20061228 10:22:21] 同時，我們還要建立績效考核反饋制度，減少評估誤差，并根據(jù)實(shí)際條件的變化提出評估方案的改進(jìn)，以保持其有效性。更加重視戰(zhàn)略性項(xiàng)目，包括HR政策的制定、完善，員工的教育、培訓(xùn)，組織發(fā)展規(guī)劃和為業(yè)務(wù)發(fā)展開發(fā)提供人才支持等；廢除過去套用國家行政身份的有關(guān)制度，建立符合企業(yè)實(shí)際的不帶行政色彩的招聘、使用、晉升、獎勵、培訓(xùn)、分配制度；建立動態(tài)的用人制度。范振華先生剖析了國有企業(yè)改制后人力資源工作的現(xiàn)實(shí)狀況，并提出應(yīng)對之策。在改制過程中遇到的矛盾越多、越尖銳、越劇烈，也就意味著企業(yè)的員工受到的心靈震動越深刻，這對于企業(yè)未來的穩(wěn)定和發(fā)展是有好處的。公司改制之初，我們站到了改制的最前線，許多員工很不理解，但只要不斷地做工作，大部分職工還是愿意回到企業(yè) 的。變革篇◇ 至于考核形式，建議對基層員工采取直線式,對中層以上管理者采用360度考核,另外應(yīng)該采取強(qiáng)制排序，優(yōu)勝劣汰。期末，根據(jù)財(cái)務(wù)等部門提供的數(shù)據(jù)、自己做的績效記錄、觀察的行為表現(xiàn)，評定績效得分，再基于績效得分情況評定績效等級，反饋績效結(jié)果，溝通相關(guān)指標(biāo)完成情況及期望。胡強(qiáng)先生為了按時給雜志投稿常常加班到凌晨 兩三點(diǎn)，使編輯部的成員在感動之余也覺得愧疚和不安，從而更加努力地工作。上下同欲，以身作則——對管理者的要求此外，一個再有能耐的人也不可能成為真正的“萬金油”，管理者在用人時必須清醒地認(rèn)識到這一點(diǎn)。而比之上述方法，諸葛亮的七觀法更勝一籌，他在《將苑?知人性》中提出：“一曰：問之以是非而觀其志；二曰：窮之以辭辨而觀其變；三曰：資之以計(jì)謀而觀其識；四曰：告知以禍難而觀其勇；五曰：醉之以酒而觀其性；六曰：臨之以利而觀其言；七曰：期之以事而觀其信。我們的內(nèi)部講師團(tuán)并不只是宣講團(tuán)，其目的是要推行和研發(fā)百江自己的課程體系，使企業(yè)具備培訓(xùn)特征和標(biāo)桿。研究表明，在經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的美國，每年出生50萬戶企業(yè)，1年內(nèi)倒閉的有40%，5年內(nèi)倒閉的有80%，10年內(nèi)倒閉則高達(dá)96%；；中國企業(yè)平均每分鐘有9家倒閉。”徐晶穎女士倡導(dǎo)百江所有的HR們不僅要有建立學(xué)習(xí)型組織的觀念，更要帶動企業(yè)全員學(xué)習(xí)——員工培訓(xùn)要充分考慮受訓(xùn)對象的層次、類型，考慮培訓(xùn)內(nèi)容和形式的多樣性。內(nèi)部要考慮工作環(huán)境，在工作強(qiáng)度相近的前提下，薪酬更應(yīng)傾向于戶外或環(huán)境艱苦的員工。通過對公司使命、經(jīng)營理念、發(fā)展前景的宣講，樹立良好的愿景和企業(yè)文化，使員工和公司的價值觀相統(tǒng)一。有些公司的章程和制度都印刷得非常漂亮，但同一部門的不同崗位的職責(zé)卻都一樣，這種形式大于內(nèi)容的工作毫無意義。第一，不管制度是否合理，在修改前就一定要全面推進(jìn)與執(zhí)行。如果我們把企業(yè)員工比作金蛋，機(jī)制就好比會下金蛋的金雞。企業(yè)的資金來自客戶，企業(yè)滿足客戶的需求才能有收益，而企業(yè)員工的態(tài)度、服務(wù)決定了客戶的滿意度。社會責(zé)任是一種投資，會從很多方面帶來回報(bào)，包括品牌、信譽(yù)、社會對我們的看法、吸引更多投資人、吸引更多人才加盟。作為人力資源工作者，事事一團(tuán)和氣未必就好，善于從員工的心理出發(fā)做管理，了解員工的內(nèi)心需求，才是真正的以人為本。經(jīng)過飛速發(fā)展，百江的版圖不斷擴(kuò)大，對人力資源體系建設(shè)也提出了更高的要求。對于薪酬每個人都有自己的期望，這是正常的。隨著百江的迅猛發(fā)展，對人才的渴望越來越迫切。當(dāng)然，對于企業(yè)在轉(zhuǎn)變與爆發(fā)的過程中所遇到的各種問題，我們亦有充分的耐心、足夠的能力幫助企業(yè)進(jìn)入良性的狀態(tài)。第二，企業(yè)處于相對封閉狀態(tài)。百江目前的實(shí)際狀態(tài) 在認(rèn)識和實(shí)踐人力資源管理的過程中，——首屆人力資源系統(tǒng)工作會議內(nèi)容精選 建立符合企業(yè)發(fā)展需要的人力資源規(guī)劃？我們用短短的幾年時間，從零開始，做成一個到目前為止有40多家企業(yè)的實(shí)體，上萬名員工。百江人力資源管理系統(tǒng)的工作重點(diǎn)我們應(yīng)該通過各級管理層，尤其是通過人力資源系統(tǒng)，將這種開放的文化與心態(tài)傳達(dá)給系統(tǒng)內(nèi)的每一位員工。不要顧忌能人薪酬太高，也不要顧忌能人可能不聽話，給管理帶來麻煩，關(guān)鍵在于如何發(fā)揮他的長處。人力資源在企業(yè)中就像人的血液一樣，它能把大家融合在一起。我們相信管理的智慧來自于基層，來自于企業(yè)，百江本部的人力資源工作者對企業(yè)管理運(yùn)作的熟悉程度不如企業(yè)的人力資源工作者。陳巍先生早在一年以前行業(yè)發(fā)展最迅猛的時候就曾明確提出百江所處的發(fā)展階段： 百江的人性化管理有三個標(biāo)準(zhǔn)：因此，當(dāng)企業(yè)短期的經(jīng)濟(jì)利益與長期利益和社會利益產(chǎn)生沖突時，應(yīng)當(dāng)選擇后者。 員工的滿意度每提升5%，%，%。過于復(fù)雜繁冗，對于普通員工而言，操作具有較大的難度。組織架構(gòu)設(shè)置原則崗位合并要堅(jiān)持相關(guān)或相似職能崗位合并的原則，崗位分解應(yīng)考慮崗位重要度及崗位工作量大小，崗位定編要考慮工作量飽和，并可根據(jù)需求一人多崗。新企業(yè)的培訓(xùn)主要應(yīng)包含三項(xiàng)內(nèi)容。啟示三：為我們的團(tuán)隊(duì)尋找互補(bǔ)的伙伴比補(bǔ)短板更重要。”意思是寧可選擇員工時多花一些時間，多費(fèi)一些精力，也不能輕易任用卻不信任，不敢放手。只有建立在規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，信任才有其價值。軍隊(duì)的戰(zhàn)斗力強(qiáng)不強(qiáng)，治國政績大不大，很大程度上取決于上下有沒有共同目標(biāo)，能不能同心同德，能不能步調(diào)一致。以上考核目標(biāo)適合所有管理層，但權(quán)衡比例因管理層而定?？冃гu估在績效評分之后采用績效評等的方法，分A、B、C三等。關(guān)注什么就考核什么的方法也許不全面、不完善，但一定要堅(jiān)持，即使現(xiàn)在沒有足夠的績效考核信息供我們分析、參考，也需要牢記“千里之行，始于足下”。同時也必須讓職工明白：國企為什么要改制，百江會給企業(yè)帶來什么。 難點(diǎn)一：人力資源管理空白，人力資源管理部門被稱為勞資部、人事部，沒有完全實(shí)現(xiàn)從勞動人事管理體制到人力資源管理體制的轉(zhuǎn)變。高層管理者應(yīng)當(dāng)在職能范圍適當(dāng)授權(quán)、放權(quán)。重建人力資源管理人員自身的認(rèn)識體系。HRM要突出戰(zhàn)略性，必須集中時間、精力于人力資源管理的戰(zhàn)略性項(xiàng)目，減少對戰(zhàn)術(shù)性項(xiàng)目的投入，客觀上要求將一些穩(wěn)定的、非核心的、事務(wù)性的項(xiàng)目外包；組織變革：HRM呼喚跨職能部門的工作團(tuán)隊(duì)。長春燃?xì)馊肆Y源改革初探 淺談企業(yè)轉(zhuǎn)型期職工的工作生活質(zhì)量氛圍孕育力量管理雜談“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，管理亦是如此，管理者必須具備清晰的工作思路。“內(nèi)部審計(jì)已不只是單純意義上的財(cái)務(wù)審計(jì)，已延伸至深層次的管理審計(jì)。因此，人力資源管理工作者應(yīng)該明白“做正確的事，比正確地做事更重要”的道理，如果所做的事本身就錯了，效率再高，也于事無補(bǔ)，甚至南轅北轍。如績效考核流于形式，考核結(jié)果沒有作為員工升職加薪的依據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)的看法比考核結(jié)果更加重要；薪酬設(shè)計(jì)不合理，員工定薪、調(diào)薪雖有明文規(guī)定，但依據(jù)不足，人的主觀性仍然占有主導(dǎo)地位?！?忠誠與負(fù)責(zé)任的態(tài)度該副總立即從戶內(nèi)漏氣、管網(wǎng)漏氣、抄查表情況三種疑點(diǎn)著手組織檢查，要求客戶部必須在一周內(nèi)將客戶室內(nèi)用氣設(shè)施的安全狀況徹底檢查一次，對客戶代表的抄查表情況進(jìn)行抽樣檢查；要求安技部對城區(qū)管網(wǎng)進(jìn)行全網(wǎng)查漏，如果沒有查出漏點(diǎn)，公司就請專業(yè)單位派員來查，如果別人查出來了，服務(wù)費(fèi)用全部由安技部人員承擔(dān)。在文明和民主的今天，我們在細(xì)節(jié)上的失誤不會受到專制不人道的懲罰，但我們在細(xì)節(jié)上的責(zé)任心絕不能輸于古人！最近，公司在培訓(xùn)和推行“問責(zé)制”。山倒了指江山要倒；水枯了指民眾離心，君是舟，民是水，水枯了，舟也不能行了；花謝了指好景不長了。內(nèi)部診斷指人力資源管理職能部門的所有活動，同時也涉及與人力資源管理活動相關(guān)的各個方面，內(nèi)容涵蓋人力規(guī)劃與組織、人力配置與使用、工作績效考評、能力開發(fā)和培訓(xùn)、薪酬和福利等各要素；外部診斷則關(guān)注整個人力資源體系對公司發(fā)展的支持程度，目的是保證人力資源體系始終能為公司達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)作出貢獻(xiàn)，能夠真正幫助公司贏得競爭優(yōu)勢。加強(qiáng)企業(yè)成員之間特別是管理者與被管理者之間的溝通，能增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。我們提倡交流，就是要求管理者認(rèn)清形勢，解放思想，徹底消除自以為是的封閉意識，汲取別人先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新自己的管理辦法；我們提倡“創(chuàng)造”的企業(yè)文化，就是鼓勵更多創(chuàng)新的“點(diǎn)子”涌現(xiàn)。向哪里要市場？通過一番調(diào)查，我們把市場拓展目標(biāo)定位在積極發(fā)展城市的郊區(qū)客戶和鼓勵城市商業(yè)用氣戶上，并這樣分析：郊