【正文】 化企業(yè)中的人力資源管理的最大差別在于“資源”二字。百江HR的特點與重點 百江首屆人力資源系統(tǒng)工作會議正是基于這樣的背景， 這都不是簡單的事。人力資本 百江造[20061228 10:31:02] 第二層是“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”；其次，資源是有價值的，并且它會隨著不斷的開發(fā)利用而增值。燃氣企業(yè)尤其是管道燃氣企業(yè)，其客觀存在的經(jīng)營方式和過去所處的傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制，造成了企業(yè)相對封閉，接受外界新事物較少，大多數(shù)員工還習(xí)慣于思考企業(yè)能給我什么，而不是我能為企業(yè)創(chuàng)造什么。但前提是我們要把自己的事情做好，才能確保企業(yè)處于正常且不斷上升的狀態(tài)。第一,通過人力資源系統(tǒng)極力向整個百江系統(tǒng)推薦、傳遞學(xué)習(xí)的風氣。第二，人力資源系統(tǒng)應(yīng)該極力宣傳百江的企業(yè)文化。沈聯(lián)進先生告訴我們，百江的HR首先要學(xué)會發(fā)掘優(yōu)秀人才，并將之培養(yǎng)好、發(fā)揮好——因此，各級管理人員要大膽起用年輕人，大膽起用沒干過這行的人，要給不同的人工作和學(xué)習(xí)的機會。但我們在提出薪酬的期望時，首先要問問自己的付出與要求的薪酬是否對應(yīng)，這是價值觀問題。對績效考核的幾點要求第三，績效考核不能半途而廢,既然有規(guī)定就要無條件地執(zhí)行。”對于人力資本在企業(yè)中的重要價值，黃潔女士一語中的——從百江的人力資源現(xiàn)狀來看，我們具體要做好以下幾項工作：如何使百江的人力資源發(fā)展跟上企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略？如何為百江的后續(xù)發(fā)展培養(yǎng)更多的人才？胡強先生作出了冷靜的分析——從2001年上市至今，百江通過從海外募集的資金以及通過自身積累的盈利投資先后在國內(nèi)成立了40多家企業(yè)。百江目前所處的發(fā)展階段投資發(fā)展進入有序選擇期:公司高層認真分析了行業(yè)的發(fā)展形勢和百江發(fā)展的現(xiàn)狀后,提出在投資并購時要更加有序地選擇,要更加重視投資質(zhì)量。什么是百江特色的人性化管理第一，管理者必須尊重員工的知情權(quán)。第二，制度的制定一定要人性化。第三，修己安人。但本地化管理有兩個前提條件：第一，總經(jīng)理及經(jīng)營班子必須充分理解百江的文化理念，否則無法將其傳遞給員工，企業(yè)改制必然不順利；第二，作為管理層要有變革的勇氣和智慧，要具備接受新事物的能力，具備改變的勇氣，具備改變的手段和智慧。一個負社會責任的企業(yè)會成為受人尊重的企業(yè)，而受人尊敬的企業(yè)才能夠吸引到受人尊敬的員工。“企業(yè)的核心競爭力實際上是‘對人的能力進行管理的能力’，也就是企業(yè)的人力資源管理能力。如何保證客戶滿意，產(chǎn)品的質(zhì)量是其一，而質(zhì)量的滿意依靠整個運營的過程，依靠員工及企業(yè)，依靠組織有效的管理。首先是價值觀管理。就是對人才的持續(xù)培養(yǎng)與培訓(xùn)，讓員工不斷增值。 擁有這只拿不走的金雞，即使所有金蛋都被拿走了，企業(yè)也不用擔心明天怎么運轉(zhuǎn)。二、客觀。結(jié)果的公正主要靠制度的公正和執(zhí)行者的公正來保障；程序公正至少必須包含兩點：一是自評必須推行但不占權(quán)重，二是必須強制上級與被考核人進行溝通。任何人都要遵循制度而不是個人情感。因此，要加強培訓(xùn)，必要時強行與其利益掛鉤。沒有針對企業(yè)的具體情況，生搬硬套。其一，精干高效，順應(yīng)發(fā)展；其二，崗位職責在新建企業(yè)不宜設(shè)置太具體，要以客戶原則為依據(jù)進行設(shè)定；其三，部門之間協(xié)調(diào)越少越好，最好以產(chǎn)品形式體現(xiàn)；其四，相同或相似職能的崗位盡可能設(shè)在同一部門，避免不同部門同一職能的重復(fù)，避免人才臃腫；其五，工作對象類同的崗位盡可能設(shè)在同一部門，方便整體配合與調(diào)配。其次是學(xué)歷，在員工入司初期要作為客觀考慮，但在工作進入穩(wěn)定期后不能作為主要依據(jù)，而應(yīng)以個人能力為評判標準。體現(xiàn)工資的公平為導(dǎo)向，在確定員工薪酬時以崗位特點、個人能力、工作業(yè)績及社會平均工資水平為依據(jù)；（2）競爭性原則：以提高市場競爭力和對人才的吸引力為導(dǎo)向，在充分調(diào)查同行業(yè)平均工資水平、不同層次企業(yè)工資水平的基礎(chǔ)上確定薪酬水平，使薪酬水平對外具有競爭力；（3）激勵性原則：以增強工資的激勵性為導(dǎo)向，通過工資晉級，或激勵性工資結(jié)構(gòu)激發(fā)員工工作的積極性，進而培育員工對公司的忠誠度，培養(yǎng)員工的歸屬感。培訓(xùn)不斷實施本專業(yè)和相關(guān)專業(yè)新知識的培訓(xùn)，使員工具備完成本職工作所必需的基本知識和迎接挑戰(zhàn)所需的新知識。殘酷的現(xiàn)實說明，企業(yè)只有加強學(xué)習(xí)建設(shè)，才能在競爭中立于不敗之地。二是建立培訓(xùn)體系，強化內(nèi)部和外部培訓(xùn)。Elearning系統(tǒng)包含了近千個視頻課件，可供在線挑選學(xué)習(xí)。希望各企業(yè)給百江本部提要求和計劃，同時也鼓勵各企業(yè)建立自己的講師團和課程體系?！顿Y治通鑒》中講到，德才兼?zhèn)涫鞘ト耍械聼o才是君子，無德無才是愚人，有才無德是小人。意為在人們地位、處境的變化中，觀察人的舉止、言談、興趣、修養(yǎng)和追求，探察人的本質(zhì)。”問之以是非之事，可以考察一個人的志向、志氣；和一個人進行辯論并故意用言辭刁難，考察他的應(yīng)變能力和口才；和他談?wù)撚嬛\，可以觀察他的學(xué)識和才華；在禍患和困難面前，可以看出一個人的勇氣和膽識；喝醉了，人都容易吐真言，也容易露出本性；用利益去誘惑他，可以考察他的溝通能力，拒絕怎么拒絕，接受又如何不露痕跡；交代一件事情給他，可以根據(jù)最終的結(jié)果判斷出這個人的誠信度。很多時候，我們總是希望團隊中每個成員都是最強者，但事實上這并不現(xiàn)實。而“疑人不用”的誤區(qū)，則好像非用之人就一無是處。 我們總要允許員工在成長的過程中犯一些錯誤，因為想不犯錯就只有不做事，但在現(xiàn)代企業(yè)，不做事、不認真做事本身就是最大的錯誤。 柏洋女士指出其新的績效管理遵循三個原則：一是目標管理原則，二是驅(qū)動指標與結(jié)果指標并重的原則，三是輔導(dǎo)與溝通的原則——期中，適時關(guān)注員工各項績效目標完成情況，及時予以指導(dǎo)、幫助和資源提供?？冃гu估績效激勵X為績效指標對應(yīng)的績效薪資額度。 王宇男：人力資源管理是為企業(yè)的人力資本服務(wù)的，績效考核必須適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)未來的發(fā)展儲備優(yōu)秀人才。對上，假如董事會成員對企業(yè)的真實情況了解不足，其愿景建立在猜測、想象和過時的資料上，管理層要積極與董事會溝通；對下，管理層要經(jīng)常與員工進行溝通，讓員工了解公司目前的情況，讓員工感覺自己受重視，進而渴望與企業(yè)共同發(fā)展。 ◇ 指標。黃德利：本溪百江改制工作從2003年秋開始，經(jīng)歷了2年多時間，可謂一波三折。2003年之前，長春市幾乎沒有改制企業(yè)，所以長春燃氣提出要改制時，職工并不理解。職工情緒的波動是不可避免的，但是經(jīng)過與改制辦等相關(guān)部門的協(xié)商和努力，情緒較快地平穩(wěn)了下來。改制不可能一帆風順，企業(yè)的管理者要經(jīng)得起考驗，認定要做的事就一定要做好；同時，對改制要有充分的準備，要預(yù)測即將發(fā)生的任何事情,以人為本地進行宣傳，千萬不能操之過急。以南京百江為例，改制中遇到了很多挫折與問題，但恰恰是經(jīng)歷了這一次涅槃之后，南京百江表現(xiàn)出了讓所有人震驚的新勢頭，呈現(xiàn)出了與以往完全不同的狀態(tài)。從國企到合資現(xiàn)實和難點建立積極的人力資源管理模式。對一線生產(chǎn)工人實行“三崗制”，干得好的可以成為優(yōu)秀工人，干得不好可能轉(zhuǎn)為試崗工人或待崗工人；二是對管理人員定期進行績效評估，實行末位淘汰制；三是對技術(shù)人員實行“評聘分開、競爭上崗”制度，保持有一定比 例有技術(shù)資格的人員落聘或低聘。再次，要不斷改進人員管理使之達到卓越。具體評選結(jié)果是：與“狼”共舞，我們憑什么贏？——LPG企業(yè)人力資源管理困境、簡析和突破 作者：趙 婉（永州百江）對中層干部實行績效管理的思考與實踐新機制帶來新活力說內(nèi)部舉薦助建百江人才梯隊 作者：黃德利（本溪百江）淺談本溪百江整合期的人力資源管理 作者：葉正平（常德百江） 作者：楊勝濤（資陽百江）文/蒼溪 李林記住這樣一句話：機會，永遠只屬于那些有準備的人。在排水時，我們都傻了眼：沒有打氣泵，找到打氣泵又沒有連接的軟管，找到軟管后又沒有連接的電源，找到了電源又沒有拆堵調(diào)壓器出口閥門的工具和材料……忙了整整4個小時，近2個小時的時間被耗在找工具和材料上。在這一點上，學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、教育便成了管理者義不容辭的責任。緩和這一矛盾，須施以“法”治。事實證明，我們的市場定位是正確的，為公司帶來了較好的效益。從“一個點子可以救活一個企業(yè)”足見創(chuàng)新對企業(yè)具有多么重要的作用。德另外，管理者通過運用民主的處事方式，恰當?shù)氖跈?quán)方式，給被管理者參與企業(yè)管理、充分展示自己才能的機會，了解被管理者擅長什么、不擅長什么，以避其所短、揚其所長，從而增強彼此信任。文／濟南 湯忱曾有這樣一個人，每天都要去偷鄰居家的雞，有人告訴他：“你這樣的行為不符合君子之道?？筛鶕?jù)企業(yè)實際情況進行定期的月度、季度審計工作，也可結(jié)合自我診斷進行不定期的重點項目審計、診斷、分析，形成經(jīng)常性的自我檢查機制，做到事先預(yù)防，事中動態(tài)控制過程，發(fā)現(xiàn)并解決問題，從而有效達成各項工作目標。□ 良好的心態(tài) 向上的信念一位大臣參見國王，國王在病榻上說出他的心事，誰知大臣一聽，大笑說：“太好了，山倒了指從此天下太平；水枯指真龍現(xiàn)身，國王，您是真龍?zhí)熳?；花謝了，花謝見果子呀！”國王全身輕松，很快痊愈。如果還過多地懷念過去，使自己活在夢幻之中，只會愈來愈消沉，喪失意志，走向失敗。人的責任心很重要。如果某天總經(jīng)理詢問分管安全的副總：今天的值班負責人是誰？安技部誰在值班？是不是都在崗？而這位副總答不上，他就是失職。米飯將熟之際，孔子聞香抬頭，恰好看到顏回用手抓出一把米飯送入口中，等到顏回請孔子吃飯，孔子假裝說：“我剛剛夢到我父親，想用這干凈的白飯來祭拜他?！?建立彼此的信任記得去年10月在南京培訓(xùn)期間，我們幾個學(xué)員結(jié)伴去明孝陵游覽了一番。實行“問責制”后，無論哪個部門的工作暴露出了問題和偏差，總經(jīng)理向分管領(lǐng)導(dǎo)問責，分管領(lǐng)導(dǎo)向部門經(jīng)理問責，這樣一級追問一級，追溯到問題的根源及具體責任人，使問題得到及時有效的處理，打消欺上瞞下、工作不到位、拖延散漫的不良習(xí)氣。所以，我們必須認認真真地學(xué)，實實在在地做，做出了成績，取得了效果，自然會有人看得到。員工是加了油就可以正常運轉(zhuǎn)的機器嗎？讓他們穿上百江的工裝，集中學(xué)習(xí)一系列的制度和流程，再讓他們參加各種與崗位有關(guān)的培訓(xùn)，一切就能順利地推行嗎？培訓(xùn)的目的就達到了嗎？事實上，一些公司能通過培訓(xùn)很快地幫助員工甩掉國有情節(jié)和不合適的工作方式，引導(dǎo)員工積極地扮演好新的角色；而一些公司卻使培訓(xùn)淪為不得不走的程序，培訓(xùn)做了，成本花了，卻未達到理想的效果——根源就在于管理者首先沒有解決人的思想問題，只有思想通了，意識才會隨之轉(zhuǎn)變，行動才會變得自覺。今后，濟南百江將結(jié)合公司實際情況，從HR規(guī)劃開始，逐步將人力資源診斷融入日常工作，做好“應(yīng)變計劃”，做到事先預(yù)警，快速反應(yīng)，以規(guī)避風險。其任務(wù)是幫助公司找出人事工作的癥結(jié)所在，并加以改進，從而實現(xiàn)企業(yè)與人才自身的協(xié)調(diào)發(fā)展?！?記不記得去年冬天的一個晚上，我們一起處理商業(yè)客戶煤氣表漏氣，本來你打一個電話就行了，可你卻跟著我們一起在寒風中忙到半夜，從那時起，我覺得工作再苦再累，也值！有時候，當我們埋怨某某員工不服從安排、不按制度辦事時，我們不妨想想自己是不是也做過或正在做同樣的事？我們是不是已把“管理者”的頭銜凌駕于制度之上？因為我們通常把自己僅僅當作是制度執(zhí)行的監(jiān)督者，而忘記自己也是制度執(zhí)行的實施者。法謀是一種懷空的心態(tài)。謀 挖掘企業(yè)人才潛在力量企業(yè)最佳組織獎： 作者：李 林（蒼溪百江） 作者：陳 義（益陽百江） 在各企業(yè)人力資源管理者的熱情參與和各企業(yè)的大力支持下，首屆人力資源管理征文大賽已于2006年4月25日圓滿結(jié)束，期間共收到投稿75篇。傳統(tǒng)HRM方式是嚴格的監(jiān)督與控制，它建立在管理者對員工不信任的基礎(chǔ)之上。積極變革。今年，百江的培訓(xùn)費用預(yù)算大幅度提高，目的就在于能形成自上而下的學(xué)習(xí)系統(tǒng)，此外，OA辦公自動化項目及Elearing學(xué)習(xí)系統(tǒng)的運行都是推動大家學(xué)習(xí)提升的方法。我們要倡導(dǎo)全員的HR管理，讓所有部門都認識到只有做好HR管理工作才能有效推進部門和員工的發(fā)展。難點二：人力資源部普遍充當執(zhí)行、參謀的角色，無法在經(jīng)營戰(zhàn)略實施中起到舉足輕重的地位，未納入經(jīng)營決策層。 合資之后，企業(yè)在員工安置的部分工作上做得不夠細致，出現(xiàn)了一些漏洞。改制初期，他們擔心合資后失去自己的位置，擔心無法承受新環(huán)境的工作壓力，當時有100多人提出辭職。胡強：改制過程中，職工的心態(tài)如何？所以我們經(jīng)過多方的努力，宣傳、教育、說服，于2003年8月15日順利地召開了職代會。但是百江的高層頂住壓力，為合資不懈地進行努力，這種百折不撓的責任心和人格魅力以及靈活務(wù)實的工作態(tài)度深深感動了我們和地方政府。胡強：2005年2月至今，百江陸續(xù)有八家企業(yè)掛牌成立并經(jīng)歷改制，需要安置的員工在1萬名以上，這在百江的發(fā)展過程中是空前的。 否則，就極易延長整合的過渡期，影響士氣，甚至引起不良的社會影響。激勵有物質(zhì)上的和精神上的，根據(jù)不同人群的需求，激勵應(yīng)提供可選擇性。不能你好、我好、大家好，更不能將績效考核變相成一種福利機制。◇ 有序。李浩：如何更合理地將綜合指標進行分解，應(yīng)根據(jù)各部門的工作性質(zhì)有針對性地進行確定?！?統(tǒng)計工作的溝通與協(xié)調(diào)。月度考核目標由兩部分構(gòu)成：一是月度關(guān)鍵績效指標，該項指標原則上以部門（單位）年度目標責任書中的各項分解指標、公司專題會議下達的任務(wù)指標及直接上級布置的工作任務(wù)組成，并以《員工月度工作任務(wù)溝通與評價表》的形